4. Kết cấu đề tài
2.3.5.2.Các phương án chiến lược dự thảo
Căn cứ vào mô hình chiến lược trên, trung tâm đã đưa ra các phương án chiến lược sau:
- Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu và nâng cấp máy móc trang thiết bị dịch vụ, mua mới các dây chuyền công nghệ mới.
- Phát triển chiến lược marketing (nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường).
- Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. 2.3.6. Lựa chọn chiến lược
Căn cứ trên các phương án dự thảo để hoàn thiện và đưa ra phương án triển khai, ngoài ra còn căn cứ vào các phân tích:
a. Điểm mạnh – Cơ hội
Kết hợp điểm mạnh giữa ban lãnh đạo cầu tiến, nhìn xa trông rộng, tích cực đổi mới, có đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành, có mối quan hệ rộng và vững chắc cộng với có cơ hội mở rộng thị trường, các xu hướng triển vọng, nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng nhanh nên trung tâm đã xây dựng nên chiến lược
marketing.
Ngoài ra, trung tâm cũng kết hợp điểm mạnh giữa trung tâm có mối quan hệ rộng và vững chắc, có đội ngũ khách hàng thân thiết và trung thành, cán bộ công nhân viên có khả năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc cộng với nền kinh tế ngày càng phát triển bùng nố, có thể học hỏi được những khả năng và kinh nghiệm mới vì vậy trung tâm đã xây dựng và phát triển chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho trung tâm trên thị trường bằng cách luôn hoàn thành sản phẩm với thời gian nhanh nhất có thể và còn dựa vào uy tín của trung tâm trên thị trường, đồng thời chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng thông qua các chính sách giá và các dịch vụ đi kèm, quảng bá khuyết trương hình ảnh trung tâm.
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm.
- Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu.
b. Điểm mạnh – Thách thức
Tập thể nhân viên trung tâm có kinh nghiệm công tác; có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê làm việc cộng với các thách thức mà trung tâm phải chống chọi như những áp lực khi thị trường biến động, sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ, các trạm thu phí xung quanh trung tâm, các đối thủ cạnh tranh mới và mạnh về mọi mặt. Vì vậy để vượt qua các thách thức thông qua những điểm mạnh, trung tâm đã xây dựng và phát triển chiến lược đầu tư chiều sâu.
Vì như thế sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. c. Điểm Yếu – Cơ hội
Do công nghệ sản xuất hiện tại không đáp ứng nhu cầu sản xuất như mong muốn cộng với mặt bằng trung tâm chật hẹp nhưng với các xu hướng rất triển vọng của nền kinh tế cùng với trung tâm có cơ hội tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng đến với trung tâm. Vì vậy để khắc phục những khó khăn này, trung tâm đã thực hiện chiến lược:
Đầu tư chiều sâu, mua các máy móc thiết bị, dây chuyền phục vụ công tác kiểm định phương tiện nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài.
Như vậy, khi thực hiện chiến lược này, trung tâm có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lỗ lãi suất ngân hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh và giữ được thị phần.
d. Điểm Yếu – Thách thức
Hiện nay, có thể nói trung tâm dư thừa một số cán bộ công nhân viên có trình độ, nhưng với sự phân công, bố trí cán bộ công nhân viên chưa hợp lý; trung tâm thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng, trung tâm không sẵn sàng với sự phát triển của công nghệ hiện đại cùng với việc làm như thế nào để trung tâm có thể giữ được lượng khách hàng cũ đồng thời lôi kéo lượng khách hàng mới? Vì vậy, để
khắc phục những điểm yếu, vượt qua được thách thức, trung tâm đã thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu, cải cách công nghệ, đầu tư trang thiết bị phục vụ đăng kiểm, mở rộng dây chuyền kiểm định để tạo việc làm cho một số cán bộ còn lại nhưng phải phù hợp với các quy định của Cục ĐKVN.
Như vậy, với việc thực hiện ba chiến lược trên sẽ đảm bảo cho trung tâm đạt được ba mục tiêu quan trọng mà trung tâm đã đề ra:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm.
- Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu.
Đồng thời trung tâm có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng chính sản phẩm chính của mình và các sản phẩm đa dạng hóa khác.
2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược
Sau khi xem xét, phân tích và đánh giá các chiến lược đã lựa chọn, ban giám đốc trung tâm đăng kiểm Bình Dương đã tính đến tính khả thi của các chiến lược này và ra các quyết định thực hiện chiến lược trong giai đoạn 2010-2015.
2.3.7.1. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu - Năm 2011 mua mới hệ thống máy tính mới. - Năm 2011 mua mới hệ thống máy tính mới.
- Năm 2012 đầu tư mới trang thiết bị phục vụ kiểm định phương tiện. - Năm 2012 dự tính mua thêm dây chuyền vân hành mới.
- Thường xuyên đưa nhân viên đi đào tào chuyên môn.
2.3.7.2. Thực hiện chiến lược marketing
- Tháng 6/2011, trung tâm tách phòng Tổ chức Hành chánh thành hai phòng chức năng: Phòng Marketing và phòng Tổ chức Hành chánh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Quảng bá trên thông tin đại chúng.
- Phát tờ rơi quảng cáo đến khách hàng nhưng không vi phạm các quy định của nghành.
- Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá và các dịch vụ đi kèm, phân phối và khuyến mãi ngày càng thu hút khách hàng.
2.3.7.3. Thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
- Thực hiện việc kiểm định khí thải xe máy. - Thiết kế, cải tạo thùng xe tải theo thiết kế mẫu. - Thực hiện kiểm định xe máy chuyên dùng.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN TẠI TRUNG TÂM
ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA TRUNG TÂM ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TỪ NAY ĐẾN 2015
3.1.1. Phương hướng phát triển ngành
Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2010 - 2015 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực dịch vụ hiện có đồng thời nâng tầm trung tâm trở thành một trong những đơn vị nhà nước lớn mạnh của ngành dịch vụ đăng kiểm.
3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của trung tâm trong những năm tới
* Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát triển tinh thần đoàn kết, tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc trung tâm trong cán bộ công nhân viên.
* Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững.
* Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến lược: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra.
Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của trung tâm và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Trung tâm chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược kinh doanh của trung
tâm. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho trung tâm thì trung tâm có thể lựa chọn một trong những cách sau:
- Trung tâm tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược tại các trường đại học thuộc khối kinh tế: học tại chức, bằng hai,...
- Trung tâm có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này có nhược điểm là trung tâm khó có thể tuyển được những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây trung tâm chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp tốt hơn là trung tâm nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp trung tâm hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này.
- Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, trung tâm cần có biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng khả năng cạnh tranh, trung tâm cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì vậy, trung tâm cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại.
* Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường:
- Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của trung tâm là phải nắm bắt được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về thị trường là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của trung tâm đạt được những thành tích đáng kể là do trung tâm đã nắm bắt được nhu cầu thị trường.
- Khắc phục những điểm yếu của trung tâm nên thực hiện một số giải pháp sau:
+ Tăng cường công tác điều tra. Để làm được điều đó trung tâm phải chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ làm marketing, từ đó làm tăng chất lượng của hệ thống thông tin phục vụ cho công tác điều tra.
+ Tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện các nội quy, quy chế của cơ quan, tăng cường giám sát trong hoạt động kiểm định nhằm nâng cao chất lượng kiểm định, giải quyết kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng theo đúng quy định.
+ Ban ISO duy trì tổ chức, triển khai thực hiện tốt các quy trình, mục tiêu chất lượng, soạn thảo ban hành bổ sung các văn bản, tài liệu phù hợp theo đúng quy trình đến toàn bộ cán bộ công nhân viên.
+ Tham gia phối hợp lực lượng tăng cường kiểm tra, kiểm soát và xử lý vi phạm về trật tự, an toàn giao thông đường bộ trên địa bàn tỉnh theo yêu cầu để giảm thiểu các vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM ĐĂNG KIỂM BÌNH DƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2015
3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh
Hiện nay, trung tâm đang theo đuổi ba mục tiêu chính, đó là: - Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. - Tăng mức lợi nhuận hoặc tăng doanh thu.
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện, nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp, không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà
doanh nghiệp có, mà nếu phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra, khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe dọa lợi ích của mục tiêu khác, không bao giờ có sự trọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của trung tâm trong giai đoạn 2010-2015.
- Trung tâm cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt là các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Trung tâm nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm chính như kiểm định phương tiện xe cơ giới đang lưu hành mà trung tâm đang chiếm ưu thế trên thị trường, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số sản phẩm như: kiểm định xe máy chuyên dùng, khí thải xe máy,… thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các dòng sản phẩm này. Vì đây là những loại dịch vụ, sản phẩm mới bước vào chu kỳ sống nên chưa được thị trường chấp nhận, trung tâm chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh những mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy, trung tâm phải thăm dò thị trường trước, điều này sẽ khiến trung tâm rất tốn kém để đầu tư cho quảng cáo và khuyết trương những dịch vụ này.
- Trung tâm phải căn cứ vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho trung tâm. Muốn làm được vậy, trung tâm cần thực hiện phương châm “bóc ngắn nuôi dài” như mua các dây chuyền có giá trị vừa phải, thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng.
- Trung tâm không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẩn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, dịch vụ sản phẩm chưa được người tiêu biết đến và chấp nhận.
* Trong giai đoạn 2010-2015, từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ cho các sản phẩm có thế mạnh của trung tâm và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới, kiểm định đúng quy trình quy định, tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại dịch vụ sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu