4. Kết cấu đề tài
2.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn chuyển mình lớn của trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Trung tâm đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình. Trước năm 2009, trung tâm tưởng chừng gặp rất nhiều khó khăn khi xuất hiện các trung tâm Đăng kiểm tư nhân (theo Quyết định số 1658/QĐ-BGTVT ngày 16/5/2005 của Bộ GTVT phê duyệt đề án “Xã hội hóa công tác đăng kiểm xe cơ giới đang lưu hành”), nay đã trở thành trung tâm nhà nước hàng đầu phía nam, có quy mô và tầm hoạt động lớn. Điều đó không thể phủ định những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo trung tâm. Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng trên 10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng 2.3). Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu quá lớn, đội ngũ nhân viên còn có suy nghĩ bao cấp, thực hiện việc kiểm định không đủ quy trình, bỏ sót công đoạn trong quá trình kiểm định, những nghiên cứu về thị trường chưa thật sự chính xác nên hiệu suất làm việc chưa cao, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của trung tâm.
2.3. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2010-2015
2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt khi các đơn vị tư nhân được phép hành nghề đăng kiểm. Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của trung tâm đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2005-2010, hình thành nên các mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2005- 2010. Trung tâm xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt được trong 5 năm 2010-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm.
+ Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. + Tăng mức lợi nhuận.
2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015 Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho trung tâm là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp trung tâm có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình.
- Nhiệm vụ chiến lược mà trung tâm cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị để ngày một nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc.
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, của thị trường, làm tăng tính đa dạng hóa sản phẩm của trung tâm.
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nhiệm vụ chiến lược nâng cao công tác cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành và kèm theo các dịch vụ đi kèm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách chọn lựa các nhà cung ứng.
- Nhiệm vụ chiến lược nâng cao trình độ, tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình vận hành bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc.
- Nhiệm vụ chiến lược luôn ý thức tầm quan trọng trong việc thực hiện kiểm định phương tiện tuân thủ đúng quy định, quy trình của Bộ GTCT, Cục ĐKVN nhằm giảm thiểu các vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng trong tỉnh nhà và trên cả nước. - Nhiệm vụ chiến lược hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán,…
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu, phát triển và mở rộng mạng lưới phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường ở mức cao nhất có thể.
- Nhiệm vụ chiến lược hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.
2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài
2.3.3.1 Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của trung tâm
Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trung tâm đăng kiểm Bình Dương cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài, mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro.
Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của trung tâm là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và thách thức đối với trung tâm.
Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi trường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin về môi trường vi mô gồm các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi dịch vụ của trung tâm. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nhập được là có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của trung tâm. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm khi đánh giá môi trường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích.
2.3.3.1.1. Môi trường vĩ mô a. Về môi trường kinh tế a. Về môi trường kinh tế
Trung tâm quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất của trung tâm. Phần lớn nguyên vật liệu sản xuất mà trung tâm sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố đảm bảo đầu vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn đến việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp. Nếu tỷ giá giảm thì có lợi cho trung tâm nhưng nếu tăng thì chi phí cho nguyên vật liệu đầu vào cao. Tính đến thời điểm tháng 12/2010, tỷ giá VNĐ/USD là 21.570 đ/usd, như vậy tăng cao so với bình quân thực tế.
Ngoài ra, thị trường thế giới tăng cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới các dịch vụ của trung tâm. Đặc biệt, một số biến động về giá điện và nước cũng tạo một phần không nhỏ những khó khăn cho trung tâm (xăng dầu xấp xỉ 1800đ/lít, điện tăng 1500 đ/kw, nước tăng 3000đ/m3...) trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành.
b. Về môi trường chính trị
Giai đoạn 2010-2015: là giai đoạn thời kỳ Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện cho trung tâm tăng thị phần đáng kể, nhưng cũng có nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt.
c. Về môi trường văn hoá
Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới. Trong giai đoạn 2005-2010, người dân Việt Nam vẫn còn trọng thói quen ăn chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2011 trở đi, người dân Việt Nam còn quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách, kiểu dáng, hương vị, độ hấp dẫn, ... của một sản phẩm. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Trung tâm trong quá trình thích nghi, đổi mới hay không đổi mới. Điều này tác động tới các quyết định chiến lược của trung tâm là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng. Chính vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang tính chất rất quan trọng đến sự phát triển của trung tâm.
d. Về môi trường công nghệ
Hiện tại, Trung tâm sở hữu hai loại hình công nghệ chủ yếu: công nghệ cũ và công nghệ mới được đầu tư. Vì trung tâm là một trong những trung tâm được thành lập đầu tiên trên cả nước, nên hiện nay ngoài những công nghệ hiện đại mới được đầu tư thì trung tâm vẫn còn sử dụng những công nghệ cũ.
Nếu cứ duy trì hai nền công nghệ này thì trung tâm khó có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh được trang bị công nghệ mới, đặc biệt là các trung tâm Đăng kiểm tư nhân mới thành lập. Đó là một thách thức lớn.
e. Về môi trường nhân khẩu học
Việt Nam là nước có tỉ lệ dân số trẻ cao, do đó mức độ tiêu dùng, mua sắm ngày càng gia tăng. Giai đoạn 2010-2015: là giai đoạn tốc độ đô thị hoá diễn ra rất
mạnh, dân cư có xu hướng sở hữu phương tiện cá nhân rất nhiều. Mặt khác, đời sống của dân cư tăng cao nên đòi hỏi trong tiêu dùng cũng tăng lên. Đó là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành đăng kiểm.
2.3.3.1.2. Các nhân tố từ môi trường đặc thù a. Các đối thủ cạnh tranh a. Các đối thủ cạnh tranh
Trung tâm là một trong những đơn vị thành lập đầu tiên trên cả nước, nhưng hiện nay có rất nhiều trung tâm (khoảng 100 trung tâm) của nhà nước và của cả tư nhân đã được thành lập, vì vậy để cạnh tranh và phát triển thì trung tâm cần phân tích đầy đủ những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế của các đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển phù hợp. Nhưng vấn đề cần quan tâm trước mắt là cần phần tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm, điển hình có một số trung tâm sau:
1) Trong tỉnh Bình Dương
- Trung tâm đăng kiểm xã hội hóa 6103D, địa chỉ: xã Định Hóa, Thị Xã Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, chính thức đi vào hoạt động ngày 11/05/2007, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định.
- Trung tâm đăng kiểm xã hội hóa 6104D, địa chỉ: 414/3B Đại lộ Bình Dương, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định.
2) Tỉnh Đồng Nai
- Trung tâm đăng kiểm Đồng Nai 6001S, địa chỉ: 25 đường 2A, khu công nghiệp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định.
- Trung tâm đăng kiểm xã hội hóa 6004D, địa chỉ: Số 20 đường 2A, khu công nghiệp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, có tổng cộng 02 dây chuyền kiểm định.
3) Thành phố Hồ Chí Minh
- Trung tâm đăng kiểm 5003V, địa chỉ: 107 đường Phú Châu, Quận Thủ Đức, TP.HCM, tổng cộng có 02 dây chuyền kiểm định.
- Trung tâm đăng kiểm 5004V, địa chỉ: Số 1 Xa lộ Hà Nội - Q.9 - TP.HCM, có tổng cộng 04 dây chuyền kiểm định.
- Trung tâm đăng kiểm 5003S, địa chỉ: 6/6 Quốc lộ 13 - Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức - TP.HCM, có tổng cộng 04 dây chuyền kiểm định.
Các trung tâm trên được xây dựng cách trung tâm đăng kiểm Bình Dương không xa, chiếm thị phần khoảng hơn 80% số lượng phương tiện trong tỉnh nhà, số lượng dây chuyền kiểm định nhiều hơn nên trung tâm cần có chiến lược phù hợp để cạnh tranh và phát triển là rất cần thiết.
b. Khách hàng
Đối tượng khách hàng của trung tâm chủ yếu là chủ phương tiện tham gia giao thông trên cả nước và phương tiện mang biển kiểm soát nước ngoài có đăng ký và các thủ tục hợp pháp. Ngoài ra, khách hàng của trung tâm còn có là chủ phương tiện xe máy chuyên dùng, những khách hàng có nhu cầu nghiệm thu cải tạo theo thiết kế mẫu, những khách hàng có nhu cầu tư vấn kỹ thuật,…
Xác định được tầm quan trọng của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, trung tâm đã có những cách thức để làm hài lòng khách hàng hiện có của mình và lôi kéo được những lượng khách hàng mới như điều chỉnh thái độ của nhân viên đối với khách hàng, rút ngắn thời gian kiểm định có thể, xây phòng chờ thoáng mát có đầy đủ dịch vụ giải trí như tivi, báo chí và nước uống, tặng lịch vào đầu năm và tặng túi đựng hồ sơ khi khách hàng đến kiểm định.
Tuy nhiên, trung tâm vẫn có những hạn chế như không biết được khách hàng có thõa mãn, có hài lòng với trình độ công nghệ, trình độ và thái độ phục vụ của nhân viên trung tâm hay không?
c. Nhà cung cấp
Ở trung tâm, công việc chủ yếu là thực hiện việc kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường xe cơ giới tham gia giao thông nên việc lựa chọn nhà cung ứng thiết bị phục vụ công tác kiểm định phù hợp, chính xác và kịp thời là rất khó khăn.
Giai đoạn 1995-2006, Cục ĐKVN có quy định chỉ sử dụng thiết bị của hãng MAHA để thuận lợi trong việc quản lý, các trung tâm khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung ứng, vì vậy trong quá trình hoạt động phải phụ thuộc vào nhà cung ứng khi máy móc thiết bị gặp sự cố.
Giai đoạn 2006-nay, trên cả nước xuất hiện nhiều hãng cung cấp thiết bị hơn như BEISSBATH, LUMINOSCOPE, GASTESTER, các trung tâm được lựa chọn sử dụng nhà cung cấp phù hợp với đơn vị của mình, vì vậy quá trình lựa chọn nhà cung ứng cũng dễ dàng, chất lượng, đảm bảo trong quá trình hoạt động.
Hiện nay, trung tâm chủ yếu sử dụng thiết bị của hãng MAHA và hãng BEISSBATH. Xác định được tầm quan trọng của nhà cung cấp đối với sự tồn tại và phát triển của mình, trung tâm đã có những đối sách để tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp như thường xuyên tổ chức các phong trào thể thao giao lưu, những ngày tổ chức ngày thành lập trung tâm có mời đại diện của các nhà cung cấp đến dự và tặng quà lưu niệm,…
d. Các đối thủ tiềm ẩn
Vì trung tâm chủ yếu phục vụ kiểm định xe, đây là môi trường khá nhạy cảm nên cần đánh giá đúng các đối thủ tiềm ẩn có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm. Các đối thủ tiềm ẩn điển hình như báo chí, công an kinh tế, các đoàn thanh tra của Cục ĐKVN, Sở GTVT,… Để khắc phục được những đối thủ tiềm này đối với trung tâm, điều cần thiết là lãnh đạo trung tâm cần quán triệt sâu sắc đến nhân viên trung tâm, đặc biệt là lực lượng ĐKV, những người có nhiệm vụ trực tiếp thực hiện công việc kiểm định phương tiện phải luôn thực hiện đầy đủ công đoạn, thực hiện đúng quy trình, quy định của ngành Đăng