4. Kết cấu đề tài
2.1.5.3.Thông tư 10/2009/TT-BGTVT hướng dẫn nội dung kiểm tra
toàn kỹ thuật theo quy trình, quy định tại các công đoạn trên dây chuyền kiểm định
Công đoạn 1: Kiểm tra các nội dung sau:
Stt Nội dung kiểm tra
01 Biển số đăng ký 02 Số khung
03 Số động cơ
04 Động cơ và các hệ thống liên quan, ắc quy 05 Màu sơn
06 Kiểu loại, kích thước xe 07 Bánh xe và lốp dự phòng
08 Các cơ cấu chuyên dùng, mâm xoay, chốt kéo, búa phá cửa sự cố 09 Các cơ cấu khóa hãm
10 Đèn chiếu sáng phía trước
11 Các đèn tín hiệu, đèn kích thước, đèn phanh, đèn lùi, đèn soi biển số 12 Thiết bị bảo vệ thành bên và phía sau, chắn bùn
13 Bình chữa cháy
Hình ảnh minh họa: Hình 2.1 trang : “Danh sách các hình ảnh…”
Công đoạn 2: Kiểm tra các nội dung sau:
Stt Nội dung kiểm tra
01 Tầm nhìn, kính chắn gió
02 Gạt nước, phun nước rửa kiếng 03 Gương quan sát phía sau
04 Các đồng hồ và đèn báo trên bảng điều khiển
05 Vô lăng lái, càng lái của phương tiện ba bánh có một bánh dẫn hướng 06 Trụ lái và trục lái
07 Sự làm việc của trợ lực lái
08 Các bàn điều khiển ly hợp, phanh 09 Sự làm việc của ly hợp
11 Cơ cấu điều khiển phanh đỗ
12 Tay vịn, cột chống, giá để hàng, khoang hành lý 13 Ghế người lái, ghế hành khách, dây đai an toàn 14 Thân vỏ, buồng lái, thùng hàng
15 Sàn bệ, khung xương, bậc lên xuống 16 Cửa và tay nắm cửa
17 Dây dẫn điện (phần trên)
Hình ảnh minh họa: Hình 2.2 trang : “Danh sách các hình ảnh…”
Công đoạn 3: Kiểm tra các nội dung sau:
Stt Nội dung kiểm tra
01 Trượt ngang của bánh xe dẫn hướng 02 Sự làm việc và hiệu quả phanh chính 03 Sự làm việc và hiệu quả phanh đỗ
04 Sự lảm việc của trang thiết bị phanh khác
Hình ảnh minh họa: Hình 2.3a, 2.3b trang : “Danh sách các hình ảnh…”
Công đoạn 4: Kiểm tra các nội dung sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Stt Nội dung kiểm tra
01 Độ ồn 02 Còi điện
03 Khí thải động cơ cháy cưỡng bức: Nồng độ CO, HC 04 Khí thải động cơ cháy do nén
Công đoạn 5: Kiểm tra các nội dung sau:
Stt Nội dung kiểm tra
01 Khung và các liên kết, móc kéo 02 Dẫn động phanh chính
03 Dẫn động phanh đỗ 04 Dẫn động ly hợp
05 Cơ cấu lái, các thanh đòn dẫn động lái 06 Khớp cầu và khớp chuyển hướng 07 Ngõng quay lái
08 Moay ơ bánh xe
09 Bộ phận đàn hồi (Nhíp, lò xo, thanh xoắn) 10 Hệ thống treo khí
11 Thanh dẫn hướng, thanh ổn định, hạn chế hành trình 12 Giảm chấn
13 Các khớp nối của hệ thống treo 14 Các đăng
15 Hộp số 16 Cầu xe
17 Hệ thống dẫn khí xả, bầu giảm âm 18 Dây dẫn điện (phần dưới)
Hình ảnh minh họa: Hình 2.5 trang : “Danh sách các hình ảnh…” Bảng 2.4: Các công đoạn kiểm định trên dây chuyền
2.1.6.4. Mặt bằng bố trí dây chuyền kiểm định Trung tâm Đăng kiểm Hiện nay, trung tâm đang hoạt động 2 cơ sở với 02 dây chuyền kiểm định, vì lượng xe thường ùn tắc nên Trung tâm đang có kế hoạch mở rộng số lượng dây
chuyền kiểm định (mỗi cơ sở 02 dây chuyền) để phù hợp với tiêu chuẩn của Cục ĐKVN (01 dây chuyền chỉ được kiểm định tối đa 45lượt xe/ngày theo Quyết định
số 50/2005/QĐ-BGTVT ngày 12/10/2005 ban hành tiêu chuẩn nghành: “Tiêu chuẩn trung tâm Đăng kiểm xe cơ giới” – số đăng ký – 22TCN226-2005).
Hình ảnh minh họa: Hình 2.6 trang : “Danh sách các hình ảnh…”
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LƯỢC KINH DOANH
2.2.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của trung tâm trong giai đoạn 2010-2015 đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới của trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Đó là phương thức tự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với trung tâm như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo trung tâm là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, ban lãnh đạo trung tâm đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của trung tâm sau 15 năm đổi mới để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho trung tâm vượt lên.
2.2.1.1. Chiến lược đầu tư chiều sâu
Đây là chiến lược cũ được trung tâm nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp trung tâm thoát ra khỏi tình trạng yếu kém và lạc hậu trong 15 năm để vượt lên thành một trung tâm có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, có khả năng cạnh tranh cao so với các trung tâm đăng kiểm. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi trung tâm quyết định đầu tư đào tạo các chương trình mới. Chính vì vậy:
- Năm 2011, trung tâm đầu tư hệ thống máy vi tính gần 400 triệu đồng.
- Năm 2012, trung tâm đầu tư trang thiết bị phục vụ đăng kiểm 500 triệu đồng. - Dự tính năm 2012, trung tâm tiếp tục đầu tư mở rộng thêm 02 dây chuyền kiểm định mới, khoảng 2,5 tỷ đồng.
2.2.1.2. Chiến lược Marketing
Mục tiêu chính của chiến lược marketing trong đánh giá 2010-2015 là làm thế nào để làm tăng thị phần của trung tâm trên thị trường, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà trung tâm cần thực hiện khi tiến hành chiến lược marketing là chính sách định giá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quảng bá hình ảnh, văn hóa trung tâm đến khách hàng.
Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của trung tâm, ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng các dịch cụ đi kèm gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Do vậy, khi có sự thay đổi nhỏ về giá và các dịch vụ đi kèm của sản phẩm giữa các trung tâm khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với trung tâm có giá và dịch vụ đi kèm mềm hơn sẽ tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, trung tâm đã tìm mọi phương pháp để giảm chi phí đầu vào (chi phí sản xuất, chi phí quản lý,…) để làm giảm giá thành và kèm theo các dịch vụ đi kèm. Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra các phương pháp dự trữ nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất,…
2.2.1.3. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu và chiến lược marketing, để nâng cao năng lực sản xuất, tăng thị phần khách hàng cũng như tạo thêm việc làm nhằm tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, thì chiến lược đa dạng hóa sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp trung tâm thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đó là lời giải để trung tâm bảo đảm đầu ra hiệu quả.
Đa dạng hóa sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó và căn cứ vào những quyết định, tiêu chuẩn, quy định của
Cục ĐKVN, trung tâm không chỉ tập trung mọi năng lực vào sản xuất một sản phẩm, mà trung tâm còn tập trung sản xuất các sản phẩm khác có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Cụ thể, trung tâm đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm như sau:
- Mở rộng kiểm định khí thải xe máy (áp dụng từ 01/01/2011 theo quyết định số 249/2005/QĐ-TTg quy định xe môtô, xe gắn máy sản xuất, nhập khẩu mới phải được kiểm soát theo mức tiêu chuẩn Euro).
- Tăng cường kiểm định các loại xe máy chuyên dùng. - Thiết kế, cải tạo thùng xe tải theo thiết kế mẫu. - Tư vấn kỹ thuật.
2.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 doanh giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn chuyển mình lớn của trung tâm đăng kiểm Bình Dương. Trung tâm đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình. Trước năm 2009, trung tâm tưởng chừng gặp rất nhiều khó khăn khi xuất hiện các trung tâm Đăng kiểm tư nhân (theo Quyết định số 1658/QĐ-BGTVT ngày 16/5/2005 của Bộ GTVT phê duyệt đề án “Xã hội hóa công tác đăng kiểm xe cơ giới đang lưu hành”), nay đã trở thành trung tâm nhà nước hàng đầu phía nam, có quy mô và tầm hoạt động lớn. Điều đó không thể phủ định những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo trung tâm. Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng trên 10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng 2.3). Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu quá lớn, đội ngũ nhân viên còn có suy nghĩ bao cấp, thực hiện việc kiểm định không đủ quy trình, bỏ sót công đoạn trong quá trình kiểm định, những nghiên cứu về thị trường chưa thật sự chính xác nên hiệu suất làm việc chưa cao, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của trung tâm.
2.3. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2010-2015
2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt khi các đơn vị tư nhân được phép hành nghề đăng kiểm. Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của trung tâm đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2005-2010, hình thành nên các mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2005- 2010. Trung tâm xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt được trong 5 năm 2010-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của trung tâm.
+ Thực hiện việc kiểm định đúng quy trình, đúng quy định. + Tăng mức lợi nhuận.
2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2015 Để có thể đạt được ba mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho trung tâm là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp trung tâm có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình.
- Nhiệm vụ chiến lược mà trung tâm cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị để ngày một nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc.
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, của thị trường, làm tăng tính đa dạng hóa sản phẩm của trung tâm.
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nhiệm vụ chiến lược nâng cao công tác cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành và kèm theo các dịch vụ đi kèm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách chọn lựa các nhà cung ứng.
- Nhiệm vụ chiến lược nâng cao trình độ, tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình vận hành bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc.
- Nhiệm vụ chiến lược luôn ý thức tầm quan trọng trong việc thực hiện kiểm định phương tiện tuân thủ đúng quy định, quy trình của Bộ GTCT, Cục ĐKVN nhằm giảm thiểu các vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng trong tỉnh nhà và trên cả nước. - Nhiệm vụ chiến lược hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán,…
- Nhiệm vụ chiến lược nghiên cứu, phát triển và mở rộng mạng lưới phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường ở mức cao nhất có thể.
- Nhiệm vụ chiến lược hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới.
2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài
2.3.3.1 Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của trung tâm
Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trung tâm đăng kiểm Bình Dương cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài, mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro.
Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của trung tâm là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và thách thức đối với trung tâm.
Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi trường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin về môi trường vi mô gồm các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi dịch vụ của trung tâm. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nhập được là có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của trung tâm. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm khi đánh giá môi trường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích.
2.3.3.1.1. Môi trường vĩ mô a. Về môi trường kinh tế a. Về môi trường kinh tế
Trung tâm quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất của trung tâm. Phần lớn nguyên vật liệu sản xuất mà trung tâm sử dụng là nhập khẩu, đó là yếu tố đảm bảo đầu vào chất lượng nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn đến việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp. Nếu tỷ giá