5. Đóng góp của luận văn
3.4.2. Những hạn chế
Những kết quả mà ngân hàng đã đạt được trong hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 là rất đáng ghi nhận. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế trong hoạt động này như:
Qua số liệu cụ thể đã được phân tích tại mục 3.2 hiệu quả hoạt động kinh doanh cho thấy, mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tốt, nhưng vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định như sau:
* Công tác huy động vốn
Thứ nhất: Vốn huy động chưa tương xứng với tiềm năng của BIDV
Vĩnh Phúc.
Quy mô nguồn vốn huy động từ dân cư còn chưa tương xứng với quy mô hoạt động và thị phần có sức ép suy giảm, nền vốn chưa thực sự vững chắc. Đến 31/12/2013, tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư so với tổng nguồn vốn huy động chỉ đạt dưới 65%, trong đó hầu hết là nguồn ngắn hạn dưới 12 tháng. Dư nguồn vốn huy động bình quân đầu người chỉ đạt 18 tỷ đồng/cán bộ, nhân viên.
- Thứ hai: Chi phí huy động vốn cao cùng với quy định về trần lãi suất
cho vay và đầu tư của NHNN, lạm phát luôn ở mức cao, thị trường các yếu tố luôn biến động, bất ổn định và chịu nhiều tác động của thị trường thế giới khiến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn ... dẫn đến hiệu quả huy động vốn bị ảnh hưởng rất đáng kể.
- Thứ ba: Cơ cấu vốn chưa hợp lý: Trong cơ cấu nguồn vốn thì vốn có
thời hạn chiếm tỷ trọng không cao, tuy hàng năm đều tăng, nhưng tỷ lệ tăng chưa cao. Trong khi đó, nhu cầu vốn cho đầu tư và cho vay chủ yếu là vốn trung và dài hạn. Như vậy, cần phải có biện pháp phù hợp để khắc phục tình trạng này. Mặt khác hiện nay nguồn vốn nếu xét về loại tiền huy động thì chủ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
yếu là VNĐ, cần phải đa dạng các loại tiền huy động để đáp ứng nhu cầu vay đa dạng của khách hàng..
- Thứ tư: Thị phần của ngân hàng còn eo hẹp, địa bàn chưa mở rộng,
có nguy cơ ngày càng mất khách. Chưa thu hút được nhiều khách hàng mới ở các khu vực và địa bàn lân cận. Các khách hàng cũ, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn có nguy cơ chuyển sang ngân hàng khác, không những do các dịch vụ mới chưa được đáp ứng, mà còn do các ngân hàng khác trả lãi huy động cao hơn. Hoặc các khách hàng lớn như các Tổng công ty, các Tập đoàn tự thành lập tổ chức tài chính riêng phục vụ cho nhu cầu của cơ quan mình.
- Thứ năm: BIDV đã đa dạng hóa các hình thức huy động còn
mang tính đơn điệu: BIDV đã có những bước phát triển tốt về việc đa dạng hóa hình thức huy động vốn, nhiều hình thức tiết kiệm đã thu hút số đông khách hàng hưởng ứng. Tuy nhiên đa phần các sản phẩm mới triển khai vẫn mang tiện ích và phương thức sử dụng giống sản phẩm cũ chỉ khác mỗi tên gọi, vẫn chưa có nhiều sản phẩm thực sự phù hợp, nhiều tiện ích nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, sản phẩm chủ đạo vẫn là sản phẩm tiền gửi tiết kiệm trả lãi sau.
* Trong công tác tín dụng:
- Một số phòng công tác phát triển khách hàng mới vẫn còn rất thụ động và hạn chế trong năng lực tiếp cận, kể cả quan tâm tập trung gia tăng từ khách hàng đang có quan hệ, không quan tâm áp dụng các chương trình ưu đãi; thậm trí có cán bộ QHKH trong năm không thu hút được khách hàng tín dụng nào.
- Công tác phục vụ khách hàng tín dụng vẫn có nơi chưa thực sự cải thiện, thụ động trong đề xuất chính sách gắn với mục tiêu gia tăng quan hệ; chưa quan tâm giải quyết nhanh nhất các nhu cầu của khách hàng, chưa coi khách hàng là người mang lại việc làm và thu nhập cho chính mình để tận tâm và trách nhiệm cao nhất trong phục vụ,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Thông qua các tình huống xử lý thực tế cho thấy kỹ năng giải quyết tình huống khi khách hàng khó khăn, phát sinh nợ quá hạn ở một số phòng và cán bộ QHKH còn yếu, lúng túng, dẫn đến không những không khắc phục được, không nhận được hợp tác của KH mà còn đẩy KH đến tình thế khó khăn hơn trong cải thiện tình thế. Điều này cho thấy công tác đào tạo tại chỗ thời gian qua của một số cán bộ chủ chốt chưa tốt.
- Thông qua phân tích đánh giá nợ xấu cho thấy các nguyên nhân hầu hết thuộc về khối quan hệ khách hàng từ cán bộ đề xuất và quản lý KH, cán bộ lãnh đạo cấp phòng trong kiểm soát đề xuất , quyết định cho vay, trong cấp lãnh đạo chi nhánh phê duyệt và quản lý công tác QHKH.
* Trong công tác dịch vụ:
+ Dịch vụ thanh toán XNK và TT trong nước của chi nhánh đang bị sức ép cạnh tranh giảm mạnh phí dịch vụ từ các TCTD trên địa bàn, dẫn đến nguy cơ giảm thu DVR từ các KH có thu DV tốt .
+ Lợi thế và năng lực cạnh tranh của BIDV về tỷ giá ngoại tệ và thẻ thanh toán, thanh toán thẻ thực tế còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng phát triển của chi nhánh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VĨNH PHÚC
4.1. Quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về xây dựng và phát triển thị trƣờng ngân hàng
Vấn đề xây dựng, vận hành thị trường ngân hàng phát triển an toàn lành mạnh luôn được Đảng và Nhà nước ta quan tâm nhằm tạo lập cơ chế, chính sách, pháp luật phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM hoạt động kinh doanh để tạo lập vị thế của mình trên thị trường. Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX về phương hướng, nhiệm vụ kinh tế xã hội 5 năm (2006-2010) xác định định hướng chính sách tiền tệ và tín dụng là: “…phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đa dạng về sở hữu và loại hình tổ chức, áp dụng đầy đủ các thiết chế và chuẩn mức quốc tế về quản trị ngân hàng. Đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá các ngân hàng thương mại nhà nước. Nâng cao chất lượng tín dụng, khả năng sinh lời, xử lý nhanh nợ đọng, giảm tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn; tăng vốn tự có của các ngân hàng thương mại đạt chuẩn mực quốc tế. Tạo điều kiện thuận lợi cho dân cư và doanh nghiệp tiếp cận với các sản phẩm và tiện ích ngân hàng” và “… Thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo lộ trình hội nhập quốc tế, bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng phù hợp với các cam kết quốc tế của nước ta.
Hình thành môi trường pháp luật về tiền tệ, tín dụng minh bạch và công khai. Loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp, ưu đãi và phân biệt đối xử giữa các tổ chức tín dụng. Nâng cao hiệu lực thi hành pháp luật và ngăn chặn việc hình sự hoá các quan hệ dân sự, kinh tế trong lĩnh vực ngân hàng”.
Trong đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 được ban hành kèm theo Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/05/2006 của Thủ tướng Chính phủ đã xác định
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng (TCTD) đến năm 2010 và định hướng chiến lược đến năm 2020: Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời, tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bảo đảm các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại. Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
Những định hướng này, một mặt, giải quyết về cơ bản các cơ chế, chính sách, tạo động lực cho các NHTM phát triển toàn diện theo hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của từng NHTM. Từ đây, các NHTM được chủ động tối đa trong hoạt động. Đồng nghĩa với việc tự do hoạt động thì mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt hơn, để thành công trong cuộc cạnh tranh này, các NHTM phải ngay lập tức xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu của mình. Như vậy, có thể coi, các quan điểm của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đảng và Nhà nước về phát triển thị trường ngân hàng nước ta là những quan điểm định hướng chiến lược, là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các NHTM hiện nay.
4.2. Định hƣớng chiến lƣợc của BIDV trong giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020
Thực hiện Nghị Quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/08/2012 của Hội đồng Quản trị BIDV về Phê duyệt Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020 và Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011-2015” với các nội dung cơ bản như sau:
Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển đến năm 2020 - Sứ mệnh:
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính-ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
-Tầm nhìn:
Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á. - Giá trị cốt lõi:
“Hướng đến khách hàng - Đổi mới Phát triển - Chuyên nghiệp Sáng tạo - Trách nhiệm xã hội - Chất lượng, Tin cậy”
- Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ:
Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
- Mười mục tiêu ưu tiên:
1) Hoàn tất quá trình chuyển đổi BIDV thành NHTMCP đại chúng niêm yết; hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV (cấu phần bán chiến lược)
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
và hướng đến xây dựng, hoàn thiện mô hình tổ chức quản trị, tăng cường năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;
3) Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết; cơ cấu lại danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
4) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
5) Nâng cao năng lực Quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
6) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
7) Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động;
8) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;
9) Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
10) Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hoá Doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV;
- Hệ thống chỉ tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015
Các chỉ tiêu chiến lược được xây dựng trên cơ sở lượng hóa các mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo và Phát triển.
- Phương diện tài chính bao gồm 05 nội dung: Chủ động cải thiện các chỉ tiêu trên Bảng cân đối kế toán, cải thiện mức độ và sự ổn định của thu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nhập, đa dạng hóa và mở rộng đầu tư, kiểm soát rủi ro và tỷ lệ rủi ro theo quy định; nâng cao khả năng tiếp cận thị trường vốn.
- Phương diện khách hàng bao gồm 05 nội dung: Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng, tăng thị phần, phát triển thị trường và sản phẩm, phát triển thương hiệu và dịch vụ chất lượng cao, tăng cường bán chéo.
- Phương diện quy trình nội bộ bao gồm 05 nội dung: Tăng cường quản lý rủi ro, tăng năng suất lao động, hoàn thiện mô hình tổ chức, cải tiến quy trình kinh doanh, phát triển hệ thống thông tin quản lý.
- Phương diện Đào tạo và Phát triển bao gồm 04 nội dung: Tăng cường kỹ năng chuyên môn của cán bộ nhân viên, tăng cường động lực và sự hài lòng về công việc, Sự gắn kết của chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược, phát triển văn hóa bán hàng và cung cấp dịch vụ.
Bảng 4.1. Kế hoạch kinh doanh hệ thống BIDV 2011-2015
TT Chỉ tiêu Thực hiện
2011
Giai đoạn 2011-2015
I Tăng trưởng quy mô (bình quân giai đoạn)
1 Tổng tài sản 11% 18%-19%/năm 2 Huy động vốn -3% 19%-20%/năm 3 Dư nợ tín dụng 15,6% 17%-18%/năm
II Cơ cấu (đến cuối kỳ)
1 Cơ cấu dư nợ ròng/Tổng tài sản 72,4% ≤ 68% 2 Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ 44,9% ≤ 35% 3 Dư nợ bán lẻ/Tổng dư nợ 13,9% ≥ 19% 4 Cơ cấu huy động vốn dân cư/ Huy động vốn 53,6% ≥ 60%
III Chất lượng - an toàn (đến cuối kỳ)
1 Tỷ lệ Thu ngoài lãi /Tổng thu nhập hoạt động 18% đạt 23%-26% 2 Tỷ lệ nợ xấu 2,96% ≤ 2,5% 3 Tỷ lệ nợ nhóm 2 11,8% < 8%