6. Bố cục của luận văn
1.3.2Mục tiêu chiến lƣợc
1.3.2.1 Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng
phấnđấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó,
để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131].
Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại: - Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên, [2, trang 132].
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh
doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133].
1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trƣởng
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ bé hơn về kích thước.
1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được.
1.4 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
1.4.1 Cách phân tích các phƣơng án chiến lƣợc
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
NHỮNG CƠ HỘI (O)
Liệt kê những cơ hội ……
NHỮNG NGUY CƠ (T)
Liệt kê những nguy cơ …… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
NHỮNG ĐIỂM MẠNH
Liệt kê những điểm mạnh …… CÁC CHIẾN LƢỢC S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƢỢC S/T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh NHỮNG ĐIỂM YẾU
Liệt kê những điểm yếu …..
CÁC CHIẾN LƢỢC (W/O)
Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội
CÁC CHIẾN LƢỢC W/T
Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe doạ
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học.
Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội,
nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần
được quan tâm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu
cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành
nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá
và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân
tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:
Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT
đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức
của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trongđể tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu
hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng
cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành. Các công ty yếu thế
trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu
những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công
ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong các ngành phát triển
bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích
hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ. Giải pháp thông thường ở đây là chuyển
nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa
hoặc chiến lược suy giảm. Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống
thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa.
Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn. Công ty đứng đầu trong ngành thường cố
gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn. Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Công ty
đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết
hợp.
Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm
mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp
dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6:Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)
hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận QSPM.
1.4.2 Các phương án chiến lược
1.4.2.1 Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược.
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
Các chiến lƣợc tăng trƣởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một
lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.
- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh
nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể.
- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp inh doanh
Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm lĩnh được thị phần lớn. Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại.
Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lƣợc tr ng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó. Chiến
lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
1.4.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng tiêu biểu như:
- Quản trị mua hàng: Là chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào có chất lượng tiêu chuẩn nhưng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chất lượng cao và đặc trưng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khác biệt hoá trong cạnh tranh.
- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác nghiệp gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lược này quan tâm đến sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ.
- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục