6. Bố cục của luận văn
1.2.2Phân tích môi trƣờng vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn trực
tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:
(Nguồn: Michael E. Porter)
Hình 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh 1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và
Quyền lực đàm phán với người cung cấp
Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Quyền lực đàm phán với khách hàng Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Khách hàng Nhà cung cấp
Đe doạ từ tiềm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành
(Giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt)
luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào
đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn
trong trạng thái không ổn định, [2, trang 49].
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai,
chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, [2, trang 60].
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức
độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời
trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá
trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn
tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Thông
thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Mấu
chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ tốt hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán;
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém; - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(ngược) với các bạn hàng cung ứng;
mua.
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ.
1.2.2.3 Nhà cung cấp
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, [2, trang 64].
Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi
thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó
mang lại.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ
có ưu thế hơnnhư họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có
khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá. Do vậy, khi
họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành
công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành .
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố
này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng
số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm
của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Bảng 1.1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2
Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng
(Nguồn:chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 70)
1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ
và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được
thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng
số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu
tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài .
Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 68)
1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị, makerting, tài (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin…
1.2.4.1 Quản trị
Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
1.2.4.2 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.3 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các
quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi
1.2.4.4 Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành
các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [2, trang 93].
1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển.
1.2.4.6 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.2.4.7 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế.
1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,
tương tự như ma trận EFE.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 103) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức1.3.1 Sứ mạng 1.3.1 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về
sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành
lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, [2,trang 123].
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan