6. Bố cục của luận văn
1.3Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức
1.3.1 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về
sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành
lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, [2,trang 123].
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác
dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận
trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả
năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp. - Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.
Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau: - Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.
1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc 1.3.2.1 Xác định mục tiêu 1.3.2.1 Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng
phấnđấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó,
để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131].
Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại: - Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5 năm trở lên, [2, trang 132].
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh
doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133].
1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trƣởng
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị, mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ bé hơn về kích thước.
1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được.
1.4 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
1.4.1 Cách phân tích các phƣơng án chiến lƣợc
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược. Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
NHỮNG CƠ HỘI (O)
Liệt kê những cơ hội ……
NHỮNG NGUY CƠ (T)
Liệt kê những nguy cơ ……
NHỮNG ĐIỂM MẠNH
Liệt kê những điểm mạnh …… CÁC CHIẾN LƢỢC S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƢỢC S/T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh NHỮNG ĐIỂM YẾU
Liệt kê những điểm yếu …..
CÁC CHIẾN LƢỢC (W/O)
Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội
CÁC CHIẾN LƢỢC W/T
Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe doạ
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học.
Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội,
nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần
được quan tâm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu
cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành
nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá
và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân
tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:
Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT
đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức
của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trongđể tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu
hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng
cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành. Các công ty yếu thế
trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu
những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công
ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong các ngành phát triển
bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích
hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ. Giải pháp thông thường ở đây là chuyển
nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hoặc chiến lược suy giảm. Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống
thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa.
Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn. Công ty đứng đầu trong ngành thường cố
gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn. Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Công ty
đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết
hợp.
Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm
mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp
dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6:Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)
hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận QSPM.
1.4.2 Các phương án chiến lược
1.4.2.1 Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược.
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
Các chiến lƣợc tăng trƣởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một
lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.
- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh
nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch, giải thể.
- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp inh doanh
Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu