- Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam còn rất đơn giản, ít được chú trọng. Chi nhánh hiện nay chưa xây dựng được một hệ thống đánh giá thực hiện công việc thật thỏa đáng, việc đánh giá còn mang tính chung chung và chủ yếu nhằm mục đích khen thưởng.
- Do đánh giá thực hiện công việc chỉ phục vụ công tác khen thưởng nên tiêu chuẩn đánh giá chú trọng đến kết quả thực hiện công việc và một số các tiêu chuẩn về hành vi thực hiện kỷ luật lao động nói chung. Tuy nhiên, tiêu chuẩn đánh giá mang tính chung chung, điều này gây khó khăn cho hoạt động đánh giá, bởi nhân viên không biết cho điểm thế nào dẫn đến việc đánh giá sẽ mang tính chủ quan của người đánh giá. Đánh giá chủ yếu dựa trên cảm tính chứ không có một hệ thống rõ ràng, vì qua quá trình phỏng vấn một số nhân viên quản lý trong chi nhánh về việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thì họ điều trả lời rằng các tiêu chuẩn đánh giá mang tính chung chung cho nên việc đánh giá thường mang tính chủ quan của người đánh giá.
- Các nhận xét trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa ghi rõ những khuyết điểm, thiếu sót hay những ưu điểm nổi bật của nhân viên. Do đó, nhân viên không nắm rõ kết quả đánh giá một cách cụ thể nên rất khó để khắc phục.
- Bên cạnh đó, việc đánh giá chỉ được thực hiện 6 tháng/ lần và vì vậy có một số hiện tượng đánh giá bừa, đánh giá qua loa nên việc đánh giá đôi khi không được chính xác gây ra sự bất công bằng trong kết quả đánh giá. Các nhân viên trong từng bộ phận thường được đánh giá như nhau, không có sự đánh giá rõ ràng giữa các cá
nhân. Những nhân viên có biểu hiện tốt trong mỗi tháng không được thưởng ngay nên kìm hãm nỗ lực, cố gắng của nhân viên, không tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn mang tính hình thức, bình quân chủ nghĩa dẫn đến không tạo động lực cho nhân viên và không nâng cao hiệu quả công tác. Hoạt động đánh giá không đáp ứng được sự hỗ trợ tương ứng với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác và do đó không có vai trò thực sự trong hoạt động quản trị tại đơn vị.
Từ thực tế quá trình đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam, tôi đã rút ra được những thành tựu mà chi nhánh đã đạt được cũng như những hạn chế mà chi nhánh cần phải khắc phục trong thời gian đến như sau:
2.3.8.1. Thành tựu
- MB Quảng Nam đã xây dựng được một số chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên để dễ dàng trong việc theo dõi, giám sát nhân viên trong quá trình đánh giá.
- MB Quảng Nam đã chỉ ra được những cá nhân, tập thể thực hiện tốt công việc được giao từ đó tuyên dương, khen thưởng họ một phần nào kịp thời với mức thưởng hợp lý để khuyến khích họ cố gắng phát huy hơn nữa trong công việc. Đồng thời cũng chỉ ra những cá nhân, tập thể chưa hoàn thành công việc được giao và tìm hiểu rõ nguyên nhân để từ đó có những biện pháp xử lý thích hợp nhất.
- MB Quảng Nam sử dụng đối tượng nhân viên tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên cấp dưới nên ít tốn kém về thời gian và chi phí.
2.3.8.2. Hạn chế
- Hệ thống đánh giá với thang điểm và tiêu chuẩn không rõ ràng vì vậy đã gây khó khăn cho công tác đánh giá thực hiện công việc.
- Việc đánh giá được thực hiện 6 tháng/ lần, trong khi chỉ tiêu công việc thường được giao cho từng tháng, điều này khiến cho ngân hàng không kịp thời khen thưởng những nhân viên hoàn thành tốt chỉ tiêu và xử phạt các nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu. Việc khoảng cách giữa hai lần đánh giá khá xa dễ dẫn
đến tình trạng đánh giá bừa cho xong, việc đánh giá còn mang tính chung chung chưa ghi rõ những khuyết điểm, thiếu sót hay những ưu điểm nổi bật của nhân viên…
- Chưa cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi cho nhân viên, chưa xây dựng được chính sách khen thưởng, xử phạt một cách rõ ràng kèm theo, chưa lập ra các chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá để cải thiện kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.
2.3.8.3. Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân khách quan
+ Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một việc làm khó khăn và phức tạp. Những quy định làm cơ sở pháp lý cho công tác đánh giá nhân viên còn chưa hoàn thiện, đồng bộ và đầy đủ.
+ Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp còn chung chung, chưa cụ thể, rõ ràng và khó định lượng.
+ Tại MB Quảng Nam chưa thu hút được sự tham gia của khách hàng vào công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Nguyên nhân chủ quan
+ Tại MB Quảng Nam công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa được các cấp quản trị quan tâm một cách đúng mực. Nhân viên có nhận thức chưa đầy đủ về vai trò, tầm quan trọng của đánh giá trọng của đánh giá thực hiện công việc.
+ Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh chưa hợp lý do đó chưa thể xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá và công cụ đo lường phù hợp.
+ Tiến trình thực hiện đánh giá tại MB Quảng Nam còn thiếu hụt, chưa xây dựng được thành quy trình hoàn chỉnh nên hoạt động đánh giá không thường xuyên, mang tính hình thức và do đó không phát huy hiệu quả.
+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên được thu thập một cách không hoàn chỉnh, qua các kênh thông tin nghèo nàn, ít được ghi chép mà chủ yếu từ những suy nghĩ chủ quan của người đánh giá.
+ Các cấp quản trị tại MB Quảng Nam chưa thực hiện phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên một cách bài bản và do đó không gắn kết được với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, qua đó ít hỗ trợ nhân viên trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu công việc của mình.
+ Chủ thể đánh giá thực hiện công việc không được đào tạo về các kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, do vậy thiếu kỹ năng đánh giá.
+ Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa người lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công công việc.
+ Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc.
+ Chưa xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học và hợp lý, chưa có sự trao đổi và tham gia trực tiếp của người lao động vào công tác đánh giá.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn mang tính hình thức, không tạo ra động lực cho nhân viên, kết quả đánh giá thực hiện công việc không khuyến khích nhân viên cải thiện kết quả làm việc, phát huy năng lực nhằm phát triển công việc dễ dẫn đến sự ỷ lại của một bộ phận người lao động. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, để có thể đáp ứng những mục tiêu chiến lược trong thời gian đến đòi hỏi MB Quảng Nam phải có những phương hướng, biện pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực vốn được xem là cốt lõi của các doanh nghiệp hiện nay.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của MB Quảng Nam trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu phát triển
3.1.1.1. Mục tiêu chung của ngân hàng trong thời gian tới
Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào:
- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp lớn.
- Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp nhỏ và vừa. - Phát triển các dịch vụ ngân hàng cá nhân.
- Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn. - Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
- Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh.
3.1.1.2. Mục tiêu của chi nhánh trong thời gian tới
- Thu hút ngày càng nhiều khách hàng thuộc khối tư nhân cá thể thông qua hoạch định chiến lược marketing ngân hàng cụ thể.
- Tìm hiểu và phát triển nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ truyền thống và dịch vụ mới.
- Mở rộng thị phần.
3.1.1.3. Mục tiêu về nguồn nhân lực
MB Quảng Nam dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
nghiệm theo đúng nhu cầu đề ra.
- Lựa chọn được những nhân viên phù hợp với công việc, có khả năng phát triển nghề nghiệp, có phẩm chất đạo đức, trung thành, có trách nhiệm, tận tụy với công việc.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giúp nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc hiện tại và phát triển những năng lực cần thiết cho công việc trong tương lai nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của chi nhánh nói riêng và của ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam nói chung.
- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá tốt hơn mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Từ đó tạo ra được một môi trường làm việc công bằng hơn, giúp chi nhánh phát hiện ra những thiếu sót của nhân viên để kịp thời có biện pháp khắc phục, giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn cũng như phát huy được các thế mạnh của mình.
- Thực hiện tốt hơn, công bằng hơn chế độ lương bổng và đãi ngộ tại ngân hàng nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
3.1.2. Phương hướng phát triển
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới giao dịch, gia tăng các điểm đặt máy.
- Tiếp tục nghiên cứu, phát triển tối đa các tiện ích dịch vụ, tiếp tục mở rộng dự án liên kết thẻ, tích cực thương mại hóa điện tử và phát triển ngân hàng dựa vào trình độ phát triển của công nghệ thông tin đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử và tự động tạo nên một hệ thống không dùng tiền mặt.
- Nhận định thị trường huy động tiền gửi ngày càng phân hóa và cạnh tranh mạnh mẽ, với vị trí và xuất phát điểm hiện nay, chi nhánh sẽ nỗ lực không ngừng để phát triển hơn nữa. Trong thời gian tới ngân hàng sẽ tái cơ cấu mạnh, tìm kiếm nguồn vốn giá rẻ, đa dạng hóa loại hình sản phẩm huy động, kiểm soát mạnh về tiềm lực vốn.
- Tăng cường kỷ luật trong lãnh đạo và trong hệ thống điều hành công tác. Xây dựng một hệ thống nhân viên lành mạnh, có trách nhiệm với công việc. Thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp, trong đó chú trọng việc tổ chức thực hiện nghiêm túc
các văn bản quy định, các tiêu chuẩn mà MB đã đề ra.
3.2. Một số quan điểm mang tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để đảm bảo tính chính xác người đánh giá cần chú ý đến một số nguyên tắc sau:
- Khi đánh giá nhân viên phải đánh giá ở nhiều phương diện.
- Đánh giá nhân viên dựa trên các mục tiêu của các phòng, mục tiêu của chi nhánh. - Tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả công tác:
+ Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp thông tin về cơ hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp.
+ Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, thảo luận để có sự nhất trí của họ.
+ Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, thông tin phản hồi phải là những đóng góp mang tính xây dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, không phải để phê phán nhân viên.
+ Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng của nhân viên.
+ Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: doanh nghiệp cần đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết, đồng thời có những phương pháp hỗ trợ khác để nhân viên có năng lực làm việc tốt hơn.
- Kinh phí dành cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên không được quá lớn.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ không gây mất đoàn kết trong ngân hàng.
Trên cơ sở quan điểm đề xuất trên, tác giả hoàn thiện lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam như sau:
- Hoàn thiện mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh.
- Thiết lập lại các tiêu chuẩn đánh giá và xây dựng các biểu mẫu đánh giá chi tiết. - Hoàn thiện tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam.
- Xây dựng một số chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng các chương trình đào tạo sau đánh giá.
3.3. Các giải pháp thực hiện
3.3.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá
Để những giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở chi nhánh đạt hiệu quả cao, lãnh đạo chi nhánh cần nhận định đúng tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nếu việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên không chính xác sẽ dẫn đến hậu quả đào tạo không đúng đối tượng, đãi ngộ không đúng người và không thể cải thiện kết quả công việc, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên nhằm đáp ứng mục tiêu của chi nhánh.
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam không chỉ dừng lại ở việc phục vụ cho công tác khen thưởng và tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên mà phải bổ sung thêm một số mục tiêu mới:
3.3.1.1. Đánh giá thực hiện công việc giúp nhân viên làm việc tốt hơn
Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thực hiện công việc cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận thấy những điểm mạnh, điểm yếu, giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên về mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Với mục tiêu giúp nhân viên làm việc tốt hơn, tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá là tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với tiêu chuẩn này sẽ giúp nhân viên đánh giá được kết quả thực hiện công việc của mình từ đó họ phát