5. Kết cấu của luận văn
1.2. Kinh nghiệm về phát triển tín dụng bán lẻ ở một số nƣớc và bài học cho
Việt Nam
1.2.1. Một số kinh nghiệm về phát triển tín dụng bán lẻ ở một số nước
Hoạt động tín dụng bán lẻ là một dòng sản phẩm nằm trong gói sản phẩm dịch vụ bán lẻ của các NHTM, để phát triển tín dụng bán lẻ cần phải có sự phát triển về tất cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Những nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng các dịch vụ tài chính của 118 ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Mỹ, Châu Âu, Châu Á rất lạc quan về triển vọng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên thế giới, dƣới tác động của quá trình toàn cầu hóa, đặc biệt ở các thị trƣờng mới nổi,
nơi có sự tăng trƣởng kinh tế cao và sự cải tiến không ngừng môi trƣờng kinh tế vĩ mô. Việc mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nói chung phụ thuộc vào các yếu tố chính là: Thị trƣờng, sản phẩm, các kênh phân phối, mức độ thỏa mãn, tiện ích đối với khách hàng. Bên cạnh đó, việc phát triển mạnh mẽ, nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng có những rủi ro đặc thù, đặc biệt trong tín dụng bán lẻ. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu kinh nghiệm về hoạt động tín dụng bán lẻ ở một số nƣớc trên thế giới:
12.1.1 Citibank với kinh nghiệm hoạt động tại Australia
Citibank N.A là công ty trực thuộc Citicorp đƣợc thành lập vào năm 1812 tại United States, với 3.400 chi nhánh, có trụ sở trên 100 nƣớc, và hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới. Năm 1977, Citibank bắt đầu hoạt động tại Australia, trở thành một trong những ngân hàng quốc tế dẫn đầu tại Australia với hơn 10 tỉ USD tổng sở hữu và 1.500 nhân viên. Citibank thành công do khả năng tận dụng mạng lƣới rộng khắp toàn cầu và những kinh nghiệm chuyên môn quốc tế.
Các sản phẩm đƣợc thiết kế trên nguyên tắc hƣớng đến khách hàng, sáng tạo, và khác biệt so với sản phẩm cùng loại. Một ví dụ điển hình là Citibank’s Mortgage Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên của Australia giúp cho khách hàng có thể tăng lợi nhuận; hay Business Power cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tƣ nhân. Citibank’s Global Consumer Bank cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tƣ.
Hệ thống kênh phân phối đa dạng, rộng khắp, dễ tiếp cận với 7 chi nhánh, 4.700 điểm ATM và 2.700 điểm thanh toán bƣu điện, dịch vụ ngân hàng qua Telephone đƣợc thực hiện 24/24h, 7 ngày một tuần, và phần lớn khách hàng của Citibank sử dụng hình thức giao dịch từ xa.
Bên cạnh đó, nhân viên đƣợc tuyển dụng và đào tạo bài bản, am hiểu về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, đảm bảo rằng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất.
Ngoài ra, công tác quảng cáo và hậu mãi đặc biệt đƣợc quan tâm. Trang web Citibank cung cấp tỉ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những
trang web phong phú và thân thiện với ngƣời sử dụng. Các chƣơng trình tiếp thị trực tiếp với rất nhiều sản phẩm sáng tạo, cung cấp cho khách hàng những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt, và hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ độc đáo khác.
Nhìn chung, Citibank đƣợc biết tới với chất lƣợng phục vụ khách hàng cao, những sản phẩm mới dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng, mang giá trị tinh thần bên cạnh những giá trị về tài chính, tạo ra tính khác biệt của sản phẩm, hệ thống kênh phân phối thuận lợi, đa dạng, ứng dụng công nghệ hiện đại và áp dụng chọn lọc kinh nghiệm trên thế giới vào các thị trƣờng nội địa
1.2.1.2. Ngân hàng BNP Paribas với kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua 2.200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa trên chi phí đã không cản trở BNP Paribas đạt đƣợc một sự tăng trƣởng doanh thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình đƣợc bán/khách hàng tăng trƣởng đi kèm với một sự gia tăng số lƣợng của khách hàng, số lƣợng tài khoản của các cá nhân tại BNP Paribas lên đến 73.000 tài khoản.
Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một hệ thống Internet toàn quốc, tháng 12/2000, công ty nghiên cứu Forrester xếp hạng BNP Paribas là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tƣ ở Châu Âu.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ƣu tiên hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lƣu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phục thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển. BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của học không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm 3 là đƣa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lƣợc của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có hai cách: Trƣớc mắt, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lƣới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngƣợc lại họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chƣơng trình đầu tƣ rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh. Sự lớn mạnh của mạng lƣới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ.
Với cam kết bảo đảm chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu BNP Paribas sẽ ngày cảng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
1.2.1.3. Khủng hoảng tín dụng bất động sản dưới chuẩn ở Mỹ
Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu hiện nay đƣợc bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng tín dụng bất động sản dƣới chuẩn của Mỹ.
Tín dụng bất động sản dƣới chuẩn là hình thức tín dụng mà các công ty cho vay thế chấp ở Mỹ đã cung ứng cho khách hàng mua nhà, với các điều kiện cho vay đƣợc nới lỏng nhƣ: không cần tiền đặt cọc theo hình thức cho vay truyền thống; cũng không đòi hỏi ngƣời đi vay phải chứng tỏ rõ ràng về khả năng trả nợ, hạ thấp “điểm tín dụng”, chấp thuận cho vay các khách hàng cho vay dƣới 620 điểm và sản phẩm Option Adjustable Rate Mortgage (lãi suất thả nổi) đƣợc các công ty áp dụng phổ biến nhất.
Với cách cho vay quá dễ dàng, vô số những khách hàng chƣa hề có lý lịch vay mƣợn, hoặc lý lịch yếu vì đã từng chậm trả nợ, hoặc không đủ khả năng trả góp hàng tháng cho đến những ngƣời đã bị phá sản…cũng trở thành chủ nhân những ngôi nhà to lớn, khanh trang vƣợt quá khả năng trả nợ của mình.
Trong vòng 10 năm, giá nhà ở Mỹ đã tăng liên tục khoảng 20% mỗi năm và có nơi thì đã tăng gấp ba lần. Trong bối cảnh đó, hầu hết mọi ngƣời nhắm mắt đi vay mua nhà mà không ngần ngại. Bên cạnh đó, các công ty địa ốc ra đời hàng loạt và tham gia vào thị trƣờng cho vay dƣới chuẩn, việc có thêm nhiều nguồn tài trợ địa ốc đã làm nhà cửa ở Mỹ gia tăng giá trong giai đoạn hơn mƣời năm qua.
Trƣớc đây, nguồn vốn cho vay địa ốc hầu nhƣ đều do ngân hàng cung cấp, tuy nhiên lƣợng tiền cho vay từ ngân hàng cũng có giới hạn. Những món nợ vay của các ngân hàng đƣợc dùng làm thế chấp để phát hành những “Trái phiếu bất động sản” bán cho các nhà đầu tƣ khác. Tƣơng tự nhƣ vậy, các công ty tài trợ địa ốc cũng bán các món nợ này cho các ngân hàng đầu tƣ để họ phát hành những trái phiếu bất động sản và bán lại cho các nhà đầu tƣ khác.
Chính vì vậy khi thị trƣờng cho vay thế chấp nhà ở của Mỹ gặp khủng hoảng đã tạo ra hiệu ứng dây chuyền ảnh hƣởng đến thị trƣờng tài chính tiền tệ, thị trƣờng chứng khoán của Mỹ và lan rộng ra toàn cầu. Ban đầu, bong bong bất động sản nổ bục ra từ cuối năm 2006, đã lan đến một làn sóng mất khả năng chi trả và giải chấp các tài sản thế chấp; đến lƣợt nó lại dẫn đến sự sụt giảm giá cả của các loại chứng khoán có bất động sản; tổn thất tài chính này đã làm cho nhiều tổ chức tài chính lâm vào tình trạng có quá ít tiền vốn; các tổ chức tài chính có quá ít vốn so với các nghĩa vụ nợ của họ nên họ đã bán đi các tài sản có, làm cho giá cả của các loại tài sản này giảm sút thêm và làm cho trạng thái tài chính của các tài chính xấu thêm và phá sản hàng loạt.
1.2.1.4. Khủng hoảng thẻ tín dụng ở Mỹ
Hiện nay, 73% tổng sản phẩm quốc nội Mỹ là đến từ tiêu dùng ngƣời dân, chỉ số tiết kiệm thực của họ đã xuống dƣới mức 1%. Đây là hiện tƣợng chƣa từng thấy kể từ cuộc đại khủng hoảng những năm 1930.
Sau nhiều năm phát hành thẻ tín dụng với hạn mức tín dụng cao, điều kiện thông thoáng tràn ngập thị trƣờng Mỹ, nhiều tổ chức tín dụng đã cắt giảm mạnh hoạt động này, trong điều kiện nền kinh tế suy thoái, thất nghiệp tăng cao, ngày càng có nhiều ngƣời không trả đƣợc nợ, nợ xấu tăng cao, các ngân hàng phải đƣơng đầu với làn sóng thua lỗ sau thời kỳ hoàng kim hƣởng lợi từ việc cấp tín dụng dễ dàng.
Đầu năm 2008, tổng số nợ trên thẻ tín dụng ở Mỹ đã lên đến 875 tỉ USD. Các khoản nợ xấu của thẻ tín dụng đã lên tới 21 tỉ USD trong nửa đầu năm 2008.
thải hàng chục nghìn công nhân. Dự báo, thua lỗ liên quan đến thẻ tín dụng sẽ tăng thêm khoảng 55 tỷ USD trong 1 năm rƣỡi tới. Hiện nay, tổng thua lỗ đứng ở mức 5,5% tổng số nợ chƣa trả của thẻ tín dụng, và số thua lỗ này có thể lên tới 7,9%, mức đỉnh cao sau cuộc khủng hoảng dot-com những năm 2000.
Những tổ chức cho vay lớn nhƣ American Express, Bank of America, Citigroup đã thắt chặt tiêu chuẩn làm thẻ và đƣa ra hạn chế đối với đối tƣợng khách hàng có độ rủi ro cao. Capital One, một tổ chức phát hành thẻ tín dụng khác, đã đóng cửa tất cả các tài khoản không hoạt động và giảm hạn mức tín dụng thêm 4,5% trong quý 2. American Express cho biết sẽ chuẩn bị tăng lãi suất lên thêm 2% đến 3% đối với một số đối tƣợng khách hàng, phạt các khách hàng không giữ đƣợc đúng cam kết trả nợ: bằng những mức phạt nặng, nhƣ tăng lãi suất, từ 9% đến 24%, có khi lên đến 39%.
Các biện pháp trên đƣợc đƣa ra nhằm đảm bảo cho tổ chức cho vay tiền nhƣng lại gây khó khăn cho khách hàng. Kết quả tất yếu sẽ là ngƣời tiêu dùng phải trả lãi suất cao hơn và gặp ngày một khó khăn hơn trong việc vay tiền. Hạn mức tín dụng sụt giảm có thể khiến ngƣời tiêu dùng gặp khó khăn trong việc quản lý chi tiêu.
Khủng hoảng tài chính với mức độ sâu rộng nhƣ hiện nay khiến ngƣời dân những nƣớc phụ thuộc vào thẻ tín dụng phải nghĩ lại về thói quen của họ. Nhiều gia đình quen với việc tiêu trƣớc trả sau đã bắt đầu giảm sự phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Các tổ chức phát hành thẻ tín dụng trên thế giới cần thiết xem xét lại tiêu chuẩn làm thẻ, chọn lọc khách hàng, xem xét lại kế hoạch mở rộng thị trƣờng.
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung, phát triển tín dụng bán lẻ nói riêng đƣợc xem là một su hƣớng tất yếu khi mà nó đóng vai trò ngày càng quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, trƣớc tình hình hội nhập kinh tế tài chính thế giới. Trong lộ trình hội nhập của ngành tài chính ngân hàng, các ngân hàng nƣớc ngoài có lợi thế về kinh nghiệm, vốn và công nghệ thuận lợi trong việc chiếm lĩnh thị phần tài chính ngân hàng Việt Nam. Bên cạnh đó, các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam với lợi thế mạng lƣới, am hiểu thị trƣờng địa phƣơng cần thiết tiếp cận và tham khảo các bài học kinh nghiệm của các ngân hàng nƣớc ngoài nhằm nâng cao nội lực và khả năng cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng.
Đúc kết từ thực tế hoạt động của các tổ chức tài chính tại một số nƣớc trên thế giới từ thành công đến thất bại, rút ra những bài học kinh nghiệm về kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng cho các NHTM Việt Nam, đó là:
1.2.2.1. Bài học về mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng
Mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối nhằm tăng tiện ích, tăng khả năng tiếp cận khách hàng và ngƣợc lại, bao gồm mở rộng mạng lƣới các chi nhánh, và đặc biệt là các kênh phân phối điện tử, công nghệ cao, qua Internet, qua điện thoại, hệ thống các máy ATM, điểm chấp nhận thẻ rộng khắp. Mở rộng mạng lƣới cần thiết dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin của khách hàng; đi đôi với chiến lƣợc phát triển khách hàng, phân khúc khách hàng tiềm năng, khả năng khai thác hiệu quả thị trƣờng. Việc phát triển mạng lƣới cũng song song với quá trình rà soát mạng lƣới, rà soát và đóng cửa những điểm giao dịch hoạt động không hiệu quả để bố trí lại và cắt giảm chi phí không cần thiết.
1.2.2.2. Bài học về đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân. Hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó tập trung vào những sản phẩm có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội, tiện ích khác biệt so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tăng tính cạnh tranh. Đặc biệt thiết kế sản phẩm phải dựa trên quan điểm thân thiện, hƣớng