Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực và năng lực công chức

Một phần của tài liệu Quản lý công chức theo năng lực trong các cơ quan hành chính nhà nước đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính ở việt nam (Trang 25 - 32)

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực và năng lực công chức

1.2.1. Các công trình nghiên cứu về mô hình năng lực

Có một số cách hiểu khác nhau về “năng lực” (hay khả năng). Trong tiếng Anh, năng lực (Ability) thường để chỉ khả năng nói chung về thể chất hoặc tinh thần của một cá nhân hay tổ chức để có thể thưc hiện một việc. Năng lực (Capacity) gồm các kỹ năng, kiến thức và nguồn lực cần có để thực hiện một chức năng; ví dụ năng lực cá nhân (Individual Capacity) hay năng lực thể chế (Institutional Capacity). Năng lực (Competency) đồng nghĩa với Năng lực (Capability) ở khía cạnh là khả năng giải quyết việc trên thực tế. Nhưng khác với Capability, năng lực (Competency) được sử dụng nhiều trong trường hợp để chỉ một cá nhân có đủ phẩm chất, trình độ, trí tuệ, kinh nghiệm, thể chất và khả năng để có thể cạnh tranh với các ứng viên khác trong việc đảm đương một chức vụ, vị trí việc làm, nâng cao kết quả thực thi công tác và đóng góp vào kết quả cuối cùng của tổ chức. Năng lực (Competence) cũng có nghĩa là khả năng của một cá nhân để thực hiện một việc nhất định một cách phù hợp, thành công hay hiệu quả, nhưng được sử dụng để chỉ kiến thức, kỹ năng, khả năng có được của một cá nhân. Khác với Competence, năng lực (Competency) phản ánh những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ hay những phẩm chất cần có để thực hiện một vai trò, một nhiệm vụ hay một công việc – tức là những cấp độ năng lực đặt ra từ yêu cầu công việc. “Năng lực” theo nghĩa này là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn. Như vậy, năng lực (Competence) có 2 nghĩa chính: (1) thẩm quyền và chức trách nhiệm vụ. Người đảm nhận vị trí, trách nhiệm thực hiện một số nhiệm vụ nhất định: phải có đủ thẩm quyền hợp pháp chính danh để thực thi.

Theo nghĩa này, năng lực được trao từ bên ngoài. (2) Đó là khả năng thực thi của một người đối với một (một số) hoạt động, nhiệm vụ nhất định: Phẩm chất, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc

hiệu quả. Đó là phẩm chất nội tại giúp người đó hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Năng lực theo nghĩa này trùng với Competencies.

Năng lực công chức là một nội dung quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước. Bởi vậy, đây là một nội dung được đề cập và có liên quan trực tiếp đến các lý thuyết quản lý công vụ, công chức tại các nước có nền hành chính phát triển trong bối cảnh cải cách, được thể hiện trong nội dung của nhiều nhóm tài liệu khác nhau.

Người đặt nền móng cho hướng nghiên cứu về các kỹ năng và năng lực của nhà lãnh đạo là Robert Katz (1955). Phương pháp nghiên cứu của Katz nhìn nhận nhà lãnh đạo dưới góc độ là một người bình thường đã qua rèn luyện, điều này đã vượt qua giới hạn lúc bấy giờ là chỉ nhận định một nhà lãnh đạo giỏi thông qua các đặc điểm tính cách bẩm sinh. Đến đầu những năm 1990, đồng loạt xuất hiện nhiều nghiên cứu đã được công bố với nội dung:

tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng giải quyết các vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp. Việc nghiên cứu này đã dẫn đến một kết quả thống nhất về công thức chung của kỹ năng lãnh đạo, được Mumford và các đồng nghiệp tóm tắt lại (Mumford,Zaccaro, Harding, Jacobs và Fleishman,2000; Yammarino, 2000).

Thứ nhất, mô hình năng lực của Katz (1955). Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ các GĐĐH tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà lãnh đạo giỏi cần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể. Katz lập luận rằng những kỹ năng này khác biệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo. Kỹ năng ở đây có hàm ý là những gì nhà lãnh đạo có thể làm được và học được trong khi đặc điểm nhà lãnh đạo giúp chúng ta biết được họ thực sự là ai (những phẩm chất bên trong con người của họ). Trong khi kỹ năng chuyên môn được dùng để làm việc với sự vật và kỹ năng nhân sự được dùng khi làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ý tưởng.Vì vậy,

Katz (1955) cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức.

Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức.

Chất lượng của các quyết định chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dù một số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việc triển khai các quyết định (Katz and Kahn, 1978). Trên thực tế, khi ở những cấp quản lý cao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức.Khác với cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo, Katz nhấn mạnh rằng các kỹ năng lãnh đạo được đề cập ở đây hoàn toàn có thể học được.

Thứ hai, mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford, Zaccaro và Harding.

Trong công trình nghiên cứu “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay đổi:

Giải quyết các vấn đề xã hội phức tạp”, Mumford, Zaccaro và Harding, (2000) đã xây dựng “Mô hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo. Mô hình Munford phát triển gồm năm cấu phần khác nhau, bao gồm: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, và sự tác động của môi trường.

Theo đó, thành quả lãnh đạo (leadership outcomes) được nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quảthành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực của người lãnh đạo, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo.

Thứ ba, Hiệp hội Quản trị nhân sự Hoa Kỳ năn 2011 đã đưa ra Mô hình năng lực SHRM được xem là chuẩn mực quốc tế về năng lực dành cho giới nhân sự toàn cầu bao gồm 8 năng lực hành vi và 1 nguồn năng lực chuyên môn (Technical Compentencies); Năng lực chuyên môn bao gồm 15 chức năng cụ thể trong 4 nhóm: 1/ Con người (4 chức năng); 2/ Tổ chức (5 chức năng) và 3/ Môi trường (5 chức năng); 4/ Chiến lược (1 chức năng); Các năng lực hành vi

gồm: Lãnh đạo và định hướng, Hành vi theo các chuẩn đạo đức, Hiểu và có sự nhạy cảm về kinh doanh, Quản tị mối quan hệ, Khả năng tư vấn, Khả năng đánh giá phản biện, Đạt hiệu quả cao trong môi trường toàn cầu và đa văn hóa, Khả năng giao tiếp.

1.2.2. Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực

Tháng 8 năm 2005, Bộ tài liệu “Những năng lực lãnh đạo chính” được xuất bản bởi Cơ quan công vụ Canada và Ủy ban công vụ, sau đó được tái bản năm 2006 với rất ít điều chỉnh - Catalogue số CP54-10/2006 ISBN 0-662- 69696-4. Bộ tài liệu đã đề cập đến những năng lực lãnh đạo chính, phản ánh những kỹ năng, năng lực và phẩm chất lãnh đạo cần thiết để thực hiện công vụ và đáp ứng được những thách thức trong hiện tại và tương lai. Từ đó, đưa ra những giá trị và đạo đức được xem là nền tảng của lãnh đạo và được gắn kết với trách nhiệm quản lý. Bộ tài liệu đề cập tới các vấn đề chính bao gồm: Một mô hình bao gồm 4 năng lực và các khái niệm đi kèm (phổ biến với tất cả các cấp quản lý); Những hành vi hiệu quả cụ thể cho từng năng lực và cho từng sáu cấp lãnh đạo liên tục; và Những hành vi không hiệu quả cho từng năng lực đối với tất cả các cấp liên lục. Các cơ quan, ban ngành được khuyến khích nên áp dụng những nội dung được nêu trong Bộ tài liệu trong chiến lược và các hoạt động Quản lý nguồn nhân lực (HRM). Các cơ quan ban ngành có thể sử dụng hoặc dựa theo bộ tài liệu để phản ánh những yêu cầu cụ thể của đơn vị mình. Bộ tài liệu là một phần chính của tiêu chuẩn năng lực chuyên viên, và do đó, việc sử dụng nó là bắt buộc trong việc đánh giá ứng viên để bổ nhiệm cán bộ. Bộ tài liệu cũng là một nội dung chính của sáng kiến doanh nghiệp như các Chương trình Phát triển lãnh đạo, các công cụ đánh giá của Ủy ban công vụ, và các chính sách Quản lý nguồn nhân lực.

Tác giả Richard S. Mansfield (2005) trong tác phẩm Practical questions in building competency models. © 2005 Workitect Inc giới thiệu những vấn đề khó khăn trong xây dựng khung năng lực qua dạng hỏi đáp. Qua đó, làm rõ được những điều cần quan tâm khi hình thành khung năng lực. Theo đó, khung

năng lực (Competency Framework) là công cụ xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để đảm đương nhiệm vụ theo một vị trí, một công việc hay một ngành nghề nhất định. Có thể coi khung năng lực là một tổ hợp miêu tả các tiêu chuẩn năng lực quyết định khả năng hoàn thành yêu cầu công việc của một vị trí việc làm hay một chức danh; được dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm vị trí công việc đó. Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có ở những cấp độ khác nhau để thực hiện tốt một công việc hay nhiệm vụ. Theo đó, khung năng lực thường gồm 3 nhóm năng lực chính: Các năng lực cốt lõi (Core Competencies) là các kỹ năng, hành vi và các phẩm chất liên quan đến công việc, được coi là quan trọng đối với tất cả thành viên trong nền công vụ bất kể chức năng hay cấp bậc nào; Các năng lực chung (General Competencies): mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm. Đó có thể là các động cơ, nét tính cách, kỹ năng tác nghiệp chung và các phẩm chất giúp định hình hành vi và phản ánh được cách thức mà người công chức áp dụng kiến thức và kỹ năng nhằm thu được kết quả. Nhóm này thường được áp dụng rộng rãi, cho nhiều vị trí công việc khác nhau; Các năng lực kỹ thuật (Technical Competencies) là kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần có để thực thi hiệu quả một công việc cụ thể. Các năng lực này được thể hiện trong môi trường công việc nhất định. Công chức được trang bị, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ này thông qua công tác đào tạo (bồi dưỡng). Nhóm năng lực này rất đa dạng, hình thành nên các nội dung yêu cầu công việc của nhóm các vị trí công việc tương đồng cũng như các vị trí công việc đặc thù.

Tác giả Miller, L., Rankin, N., & Neathey, F. (2001) trong tác phẩm Competency Frameworks in UK Organizations đã giới thiệu các vấn đề về khung năng lực và việc xây dựng khung năng lực trong các tổ chức ở Anh. Các nhóm năng lực này bao gồm: Nhóm năng lực cốt lõi là tập hợp các năng lực liên quan tới phẩm chất, thái độ, hành vi và người lãnh đạo khu vực công cần có. Ví dụ như: Trách nhiệm, đạo đức công vụ, liêm chính; Nhóm năng lực

chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng cơ bản để có thể lãnh đạo, quản lý, làm việc có hiệu quả: Kỹ năng lãnh đạo, quản lý, giao tiếp; Nhóm năng lực đặc thù theo vị trí là những kiến thức và năng lực đặc thì găn với cấp, vị trí lãnh đạo hay việc làm.

Cùng cách tiếp cận như trên có một số tác phẩm như tác giả Kroon B.

(2006) với Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York hay “Public Service Competency Framework” của Ministry of State for Public Service, Republic of Kenya (September 2011).

Ở Việt Nam cũng đã có một số nhà nghiên cứu xây dựng khung năng lực lãnh đạo và khung năng lực công chức phục vụ công tác đào tạo, đánh giá và sử dụng. Có thể dẫn ra một số tác giả sau.

Nhóm tác giả Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân trong “Một số suy nghĩ bước đầu về áp dụng quản trị theo khung năng lực vào nâng cao chất lượng lãnh đạo khu vực công”, kỷ yếu hội thảo khoa học quốc gia: Phát triển nguồn nhân lực, H, 8/2012 của Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng cách tiếp cận năng lực để xây dựng khung năng lực 3T (Tâm – Tầm - Tài) nhằm xây dựng chuẩn và đào tạo đạt chuẩn lãnh đọa khu vực công ở Việt Nam. Khung năng lực được xây dựng bám sát đặc thù của từng tổ chức công, cấp độ lãnh đạo (cao/trung/cơ sở) bao gồm:

- Nhóm năng lực Tâm – Văn hóa được thể hiện ở: Vì cộng đồng; Uy tín cá nhân; Trách nhiệm.

- Nhóm năng lực Tầm – Dẫn dắt thể hiện ở các kỹ năng lãnh đạo và quản lý.

- Nhóm năng lực Tài – Thực thi thể hiện ở: Giải quyết vấn đề, giao tiếp;

hoạch định chính sách, sử dụng internet, ngoại ngữ.

Dựa trên cách tiếp cận và khung năng lực lãnh đạo công 3T này, tác giả Mai Tiến Dũng trong “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công – nghiên cứu trường hợp tỉnh Hà Nam ằ, Luận ỏn tiến sĩ Quản trị kinh doanh, ĐHQG

Hà Nội, 2014 đã tiến hành điều tra nhằm hoàn tiện để áp dụng xây dựng khung năng lực cho 3 loại cán bộ ở tỉnh Hà Nam là: Các bộ lãnh đạo cấp cơ sở, cấp Huyện và cấp phòng thuộc các sở, ban, ngành tỉnh Hà Nam. Qua phân tích những trường hợp điển hình về lãnh đạo và điều tra, tác giả Mai Tiến Dũng đã hoàn thiện, bổ sung và xác định Khung năng lực 3T cho 3 loại cán bộ, lãnh đạo trên.

Nhóm nghiên cứu Nguyễn Hồng Tín, Võ Thị Thanh Lộc, Nguyễn Quang Tuyến, Võ Thành Danh, Võ Kim Thoa ở Trường Đại học Cần Thơ cũng đã tiếp cận nghiên cứu của các tác giả nước ngoài, xây dựng khung năng lực cán bộ, công chức Thành phố Cần Thơ cho cán bộ lãnh đạo sở, ban, ngành; lãnh đạo có vị trí trưởng, phó phòng sở ban ngành; công chức sở ban ngành. Khung năng lực của các tác giả này dành cho cán bộ lãnh đạo sở ban ngành gồm: Yếu tố tác động năng lực tổ chức lãnh đạo; Yếu tố tác động năng lực hoạch định; Yếu tố tác động năng lực kiểm tra, giám sát. Theo đó, khung năng lực dành cho cán bộ lãnh đạo vị trí trưởng phó phòng gồm: Yếu tố tác động nhóm năng lực kỹ năng; Yếu tố tác động nhóm năng lực trình độ; Yếu tố tác động nhóm năng lực hiểu biết; Khung năng lực đối với công chức sở ban ngành gồm: Yếu tố tác động nhóm năng lực kiến thức; Yếu tố tác động nhóm năng lực thái độ; Yếu tố tác động nhóm năng lực kỹ năng; Yếu tố tác động nhóm năng lực xã hội.

Nghiên cứu của Ngô Quý Nhâm “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự Tháng 9 – 2015, trong Hội thảo “Khung năng lực – xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập của tổ chức HRA và FTU (Đại học ngoại thương) tổ chức đã có nhiều nghiên cứu về khung năng lực (mô hình năng lực). Theo tác giả, khung năng lực này gồm 5 nhóm năng lực sau:

Nhóm 1: Các năng lực cá nhân nền tảng Nhóm 2: Các năng lực làm việc hiệu quả

Nhóm 3: Các năng lực liên quan đến ngành và tổ chức Nhóm 4: Các năng lực chuyên môn

Nhóm 5: Các năng lực quản lý và lãnh đạo

Một phần của tài liệu Quản lý công chức theo năng lực trong các cơ quan hành chính nhà nước đáp ứng yêu cầu cải cách hành chính ở việt nam (Trang 25 - 32)

Tải bản đầy đủ (DOC)

(188 trang)
w