CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực và quản lý công chức theo năng lực
1.3.1. Các công trình nghiên cứu mô hình quản lý nguồn nhân lực theo năng lực
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực hiện đại và phát triển lãnh đạo khu vực công sử dụng cách tiếp cận năng lực đã trở thành xu thế phổ biến, đem lại nhiều hiệu quả thiết thực. Một số công trình đề cập tới nội dung này như sau:
- Jones, E (2002), Defining and assessing learning: Exploring competency-based intiatives, Washington, DC: Council of the National Postsecondary Education Cooperative; Publication NCES 2002159 cho rằng đối với tổ chức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị là cơ sở thiết lập và điều chỉnh các hành vi. Qua đó, cung cấp một khuôn khổ rõ ràng cho việc tuyển dụng, lựa chọn, phát triển và xem xét lại. Cung cấp cơ sở cho quá trình người đo lường và tiêu chuẩn hóa trong toàn tổ chức đó nâng cao kinh nghiệm của nhân viên bằng cách cung cấp các quy trình quản lý con người phù hợp. Cung cấp một nền tảng cho việc phát triển tổ chức và sẽ là nền tảng cho các chiến lược quản lý tài năng. Cung cấp cho cơ hội để tăng cường khả năng triển khai và việc làm. Giúp để đáp ứng kế hoạch tốt hơn để thay đổi và nhu cầu đang nổi lên và để cải thiện sự liên kết lực lượng lao động. Đó là con đường để đi đến xây dựng một tổ chức có hiệu suất cao.
-Carroll A., McCrackin J. (1998), ”The Competent Use of Competency- Based Strategies for Selection and Development”, Performance Improvement Quarterly giới thiệu các nội dung về năng lực và việc sử dụng năng lực làm nền tảng phục vụ trực tiếp cho việc hình thành và phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong tổ chức. Các tác giả đề cập đến các lợi ích của việc sử dụng khung năng lực như một cam kết để quản lý hiệu quả tổ chức và thừa nhận vai trò quan trọng của năng lực trong việc hỗ trợ để thay đổi văn hóa của tổ chức, xây dựng năng lực và nâng cao đội ngũ và hiệu suất cá nhân. Các năng lực khung là một công cụ linh hoạt mà có thể được sử dụng để hỗ trợ một loạt các
hoạt động. Khung năng lực cho phép các cá nhân và cán bộ chuyên môn để xác định khoảng cách và, ưu tiên nhu cầu học tập và phát triển cho vai trò hiện tại và tương lai. Hỗ trợ trong việc đáp ứng các mục tiêu quan trọng bằng cách cung cấp các bằng chứng về hành vi. Cung cấp các cơ hội lớn hơn để cải thiện vị chuyên nghiệp và cá nhân bằng cách tăng cường khả năng của từng cá nhân để đưa ra quyết định sự nghiệp thông tin. Hỗ trợ các lựa chọn của những người có kỹ năng và hành vi cho công việc. Cung cấp rõ ràng trong các hành vi cần thiết để bổ sung kỹ năng kỹ thuật chuyên nghiệp. Do đó cải thiện việc lập kế hoạch phát triển chuyên môn và nghề nghiệp, góp phần đáng kể để cải thiện cá nhân liên tục.
- David D. Dubois, William J. Rothwell, et al. (2004). Competency based Human resource management. Davies-Black Publishing © 2004, ISBN:
0891061746 giới thiệu và phân tích cơ chế quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực và các vấn đề trong sử dụng năng lực làm nền tảng để sử dụng và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực. Đối với mỗi năng lực cốt lõi xác định, nhìn vào các chỉ số hành vi và chọn mức độ phù hợp nhất, đọc các chỉ số hành vi cho mỗi năng lực lựa chọn và đưa ra đánh giá mức độ đáp ứng các chỉ tiêu nhất quán. Đây là một phần của việc xem xét hiệu suất liên tục với người quản lý trực tiếp về các mục tiêu của nhân viên, qua đó nhận định về nhu cầu phát triển và kế hoạch để đạt được mục tiêu tương lai. Từ đó, thiết lập các năng lực đòi hỏi phải phát triển việc đào tạo hoặc hành động học tập được thực hiện, mục tiêu và lợi ích hoặc những thay đổi về kết quả việc thực hiện công việc.
1.3.2. Các công trình nghiên cứu về tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực theo năng lực
Michelle R. Ennis, Competency Models: A Review of the Literature and The Role of the Employment and Training Administration (ETA) , Pilots and Demonstration Team Division of Research and Evaluation Office of Policy Development and Research Employment and Training Administration U. S.
Department of Labor January 29, 2008. Bài viết này đề cập đến vai trò của quản
lý theo năng lực. Tác giả cho rằng trong hơn 30 năm qua, kinh doanh và công nghiệp đã sử dụng mô hình năng lực để chọn nhân viên. Xu hướng sử dụng phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trong giáo dục và đào tạo, đánh giá và phát triển, các mô hình năng lực đang được sử dụng cho kế hoạch kế nhiệm.
Đó là trong vòng vài năm trước rằng việc làm và Cục Quản lý Đào tạo (ETA) đã biến tập trung vào việc mua lại các kỹ năng và đánh giá để các quá trình mô hình năng lực để xác định các nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động.
Tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và phát triển thực hành dựa trên năng lực đã xuất hiện từ những năm 1990, năng lực đã trở thành các từ mã cho các nguồn lực con người và thực hành quản lý chiến lược của việc tuyển dụng, lựa chọn, đặt, hàng đầu, và nhân viên đào tạo và đánh giá hiệu quả của nhân viên. mô hình năng lực cũng đã được sử dụng để phân loại công việc trong cả khu vực tư nhân và khu vực công
Harris, R., Guthrie, H., Hobart, B. & Lundberg, D. (1995), Competency- based education and training: between a rock and a whirlpool, South Melbourne: Macmillan Publishers Australia Pty. Ltd giới thiệu về giáo dục đào tạo dựa trên năng lực. Trong đó làm rõ vai trò, ý nghĩa, nội dung, phương thức, các điểm cần lưu ý khi đào tạo bồi dưỡng dựa trên năng lực để đảm bảo đào tạo bồi dưỡng phù hợp với đối tượng, nội dung và phương pháp theo năng lực và mục đích quản lý.
-Bước 1: Xây dựng khung năng lực (Mô hình năng lực) cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong tương lai (khoảng từ 5 - 10 năm) để từ đó lấy làm cơ sở đánh giá.
- Bước 2: Nhận diện, lựa chọn các nhà lãnh đạo quản lý tiềm năng.
- Bước 3: Tổ chức đào tạo và giao nhiệm vụ.
- Bước 4: Quản trị các nhà lãnh đạo, quản lý trẻ xuất sắc.
- Sylvia Horton, University of Portsmouth K.U.Leuven, Public Management Institute (2010) “Competence management in the British central government” giới thiệu cơ chế quản lý năng lực ở Anh quốc. Tại Anh, khung năng lực lãnh đạo khu vực công bao gồm 6 năng lực cốt lõi:
- Xác định mục tiêu và định hướng cho tổ chức qua tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn.
- Gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gì.
- Tư duy chiến lược, phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu.
- Khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất.
- Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả.
- Hướng đích: đạt kết quả cuối cùng.
Cùng nội dung về quản lý theo năng lực còn có nhiều tài liệu khác như:
Performance management: The new realities, London: Chartered Institute of Personnel and Development của Armstrong, M. and A.Baron (1998); From Performance Appraisal to Performance management”, Public Personel Management của Cederblom, D.(2002); Performance Management của Herman Aguinis(2009); “Performance Management: Key Pratices and Practical Guidelines” của Armstrong M. and A. Baron(2003), London; “ Establishing a Performance Management Framework for Government”, International Monetary Fund của Jack Diamond(2005)…. Nhóm công trình này này chủ yếu là các tài liệu nghiên cứu bằng tiếng Anh đề cập đến nội dung có liên quan dưới nhiều khía cạnh. Tuy nhiên, các tài liệu này dựa trên các báo cáo quốc tế, không có hình mẫu chung trong đánh giá theo kết quả thực thi công vụ cho các nước. Mỗi nước thuộc OECD có những cách triển khai đánh giá thực thi không hoàn toàn giống nhau. Những điều kiện thực hiện và môi trường công vụ chịu ảnh hưởng lớn bởi các nền văn hóa, định hướng chính trị và quy chế pháp lý. Bởi vậy, dù luận án dựa trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu này nhưng sẽ có nhiều khác biệt khi nghiên cứu chúng trong bối cảnh chế độ chính trị - pháp lý, kinh tế, xã hội của nước ta để đề xuất phương hướng xây dựng mô hình quản lý công chức theo năng lực.
1.3.3. Các công trình nghiên cứu về đãi ngộ nguồn nhân lực theo năng lực - T.V. RAO (2004), Performance Management And Appraisal Systems: HR Tools For Global Competitiveness, First published in 2004 by sage publication Ltd, London ECIY ISP, UK. Cuốn sách đề cập tới cách thức đo lường năng suất và nâng cao hiệu quả với tư cách là một công cụ trong quản lý, trong đó khám phá nhiều khía cạnh của quản lý hiệu quả và làm thế nào để thực hiện được. Tác giả xác định quản lý thực thi là một quá trình liên tục bao gồm xác định, lập kế hoạch, phân tích và phát triển hiệu suất thông qua xây dựng năng lực. Nó tập trung vào sự cam kết và hỗ trợ xây dựng cũng như công nhận, khen thưởng hiệu suất và đóng góp. Hệ thống này mang lại sự rõ ràng, tập trung hơn vào phát triển hiệu suất. Nó cũng làm tăng mức độ tin tưởng, tạo ra giao tiếp tốt hơn, và tạo ra một tổ chức minh bạch và hiệu quả hơn. Cuốn sách cũng hướng đến nội dung tư vấn cho các tổ chức thực hiện đánh giá và quản lý hiệu quả. Điều này sẽ đảm bảo tăng trưởng và phát triển của kết quả công việc của nhân viên. Nó cũng đề cập đến kinh nghiệm gần đây của các tổ chức đã thực hiện các nội dung nói trên.
- U.S. Department of the Interior(2004), “Performance Appraisal Handbook”. Đây là cuốn sách dưới dạng một sổ tay hướng dẫn của Bộ Nội vụ Hoa Kỳ cho các nhà quản lý, người giám sát và các nhân viên. Cuốn sách này cho rằng quản lý kết quả công việc của nhân viên cũng quan trọng như quản lý các nguồn lực tài chính và đầu vào. Tài liệu này cung cấp kinh nghiệm để cải thiện hoạt động của tổ chức và cá nhân thông qua công tác quy hoạch và thiết lập những kỳ vọng, liên tục giám sát hiệu suất, thực hiện phát triển, định kỳ đánh giá hiệu suất và khen thưởng hiệu suất tốt. Cuốn sổ tay này được thiết kế cho Sở đánh giá cán bộ Nội vụ và nhân viên hỗ trợ việc quản lý hiệu quả nhân viên và việc đạt mục tiêu của tổ chức. Nó được chia thành năm khu vực trùng với định nghĩa của OPM (Office of Personnel Management - Cơ quan quản lý nhân sự liên bang Mỹ), phần cuối cùng mở rộng để bao gồm việc hành động khác, trên cơ sở thực hiện bao gồm đối phó với hoạt động kém hiệu quả.
Cuốn sách giới thiệu về lập kế hoạch gồm các nội dung như Xây dựng kế hoạch đánh giá thực thi của nhân viên; Các yếu tố trong đánh giá; Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc; Nhân viên tham gia đánh giá. Các tiêu chuẩn của hiệu quả công việc phải tập trung vào kết quả và đáng tin cậy thông qua số lượng, chất lượng, thời hạn, chi phí. Số lượng bao gồm số công việc, sản phẩm, dịch vụ hay mục tiêu đạt được; Chất lượng thể hiện tính chính xác và hữu dụng của các sản phẩm cuối cùng, sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát hoặc phản hồi của họ; Chi phí thể hiện ở cách thức đo lường mức độ tiết kiệm và kiểm soát về thời gian, tài nguyên, tài chính, con người được sử dụng để thực hiện công việc thông qua các tiêu chuẩn điểm. Những chuẩn tiêu chuẩn có thể được áp dụng cho từng vị trí, nhưng phải tăng cường với các tiêu chuẩn cụ thể mô tả kết quả mong đợi ở các mức độ khác nhau về hiệu suất cho mỗi yếu tố để gán một mức độ đánh giá.
Tác phẩm cũng dành thời lượng để giới thiệu về giám sát đề cập đến sự phản hồi trong cả năm thực hiện kế hoạch và tiến độ nhận xét. Thông tin phản hồi có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau và có tác dụng hỗ trợ cho hiệu quả của quá trình đánh giá. Đồng thời, tập trung vào nội dung phát triển nhân viên bao gồm phát triển chính thức và phát triển không chính thức. Trong đó, phát triển nhân viên không có nghĩa chỉ là đào tạo nhân viên mà là tất cả những nỗ lực để thúc đẩy nhân viên học tập và tự phát triển năng lực của chính họ để họ thích ứng được với công việc và đạt được mục tiêu cá nhân. Từ đó xây dựng các cam kết giữa nhân viên và tổ chức. Để các cam kết đạt kết quả cần mở rộng thảo luận trên tinh thần hợp tác về các kết quả đánh giá trên cơ sở nhu cầu của tổ chức, yêu cầu công việc, năng lực của nhân viên, các nhu cầu phát triển, giới hạn tài chính, thời gian và cơ hội học tập.
Trên cơ sở các nội dung đánh giá, tập trung vào hành động dựa trên hiệu suất, bao gồm thưởng hiệu suất, liên kết đến hành động của các nhân viên khác và đối phó với hoạt động kém hiệu quả. Phần này đưa ra nguyên tắc cơ bản cho thưởng thành tích là hiệu quả công việc để thể hiện sự công nhận của tổ chức
mà không nhất thiết phải chờ đợi những giải thưởng chính thức từ phía tổ chức trên cơ sở đề cử. Có 5 cấp độ đánh giá và nhân viên phải đạt cấp độ 4 hoặc 5 mới đủ điều kiện cho một giải thưởng cho hiệu suất vượt trội tính bằng tiền.
Tài liệu của OECD (2005),“Performance Related Pay Policies for Government Employees”. Ở nhiều nước thành viên OECD đã áp dụng chính sách trả lương theo thành tích/kết quả công việc nhằm đảm bảo hiệu quả. Đây là cuốn sách trình bày các báo cáo tổng quan về chính sách trả lương theo kết quả (Performance Related Pay - PRP) cho các nhân viên chính phủ tại 14 quốc gia trong hai thập kỷ qua bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu của chính sách PRP. Báo cáo khám phá những cách thức khác nhau của cải cách ở mỗi nước, điều tra lý do tại sao chính sách PRP đang được thực hiện và các chính sách hoạt động cụ thể như thế nào. Các kết quả của chính sách PRP ở mức độ cá nhân và đội ngũ được đánh giá. Khuyến nghị này được thực hiện trên những gì nên được thực hiện và những gì nên tránh với việc thực hiện của PRP. Cuốn sách này dựa trên các báo cáo quốc gia, rút ra bài học từ hai thập kỷ kinh nghiệm với hiệu suất liên quan đến tiền lương và đánh giá tác động về hiệu quả của khu vực công. Cuốn sách bao gồm năm chương. Chương một đặt chính sách tiền lương trong bối cảnh quản trị mở rộng liên quan đến hiệu suất;
Chương hai phân tích chính xu hướng trong chính sách tiền lương thực hiện ở các nước thành viên OECD; Chương ba đánh giá tác động của PRP chính sách và rút ra bài học từ kinh nghiệm thực hiện chúng; Chương bốn phân tích các quốc gia thực hiện nghiên cứu, bao gồm Canada, Đan Mạch, Phần Lan, Pháp, Đức, Hungary, Ý, Hàn Quốc, New Zealand, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Vương quốc Anh, Chile; Chương năm nghiên cứu các kế hoạch trả lương liên quan đến hiệu suất.
Mục đích của cuốn sách này là để cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện về các xu hướng khác nhau trong hoạt động trả tiền chính sách trên toàn nhân viên chính phủ của các nước thành viên OECD và rút ra một số bài học từ kinh nghiệm của họ. Cuốn sách tập trung vào các chính sách PRP áp dụng
cho các bộ, ngành, cơ quan của cấp trung ương, chính phủ liên bang. Bản báo cáo khám phá thiết kế PRP khác nhau và những xu hướng mới xuất hiện, điều tra lý do tại sao chính sách PRP đang được thực hiện và làm thế nào các chính sách hoạt động cụ thể. Bản báo cáo cũng nhằm mục đích để phân tích các tác động rõ ràng của chính sách PRP. Nội dung trả lương này thực hiện dựa trên kết quả cống hiến và năng lực thực tiễn của người làm việc trong Chính Phủ các nước.
Có một số đề tài khoa học trong nước có đề cập đến định hướng xây dựng cơ chế, chính sách nhằm nâng cao năng lực công chức như: Đề tài khoa học cấp cơ sở do tác giả Nguyễn Thị Hồng Hải (Chủ nhiệm - 2002): “Tuyển dụng công chức: Lý luận và thực tiễn”; Đề tài cấp cơ sở do tác giả Lê Thị Vân Hạnh (Chủ nhiệm - 2008): “Nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn mô hình đánh giá và trả lương dựa trên thực thi công việc”; Đề tài khoa học cấp Bộ do tác giả Hà Quang Ngọc (Chủ nhiệm – 2011): “Đổi mới phương pháp đánh giá công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước”, Đề tài cấp cơ sở do tác giả Nguyễn Thị Hồng Hải (Chủ nhiệm - 2011): “Mô hình quản lý thực thi công vụ theo định hướng kết quả:
Lý luận và thực tiễn”…. Tuy nhiên, hầu hết các
đề tài chưa thực sự đề cập tới hướng nghiên cứu “quản lý công chức theo năng lực” thông qua một hệ thống quản lý năng lực bằng khung năng lực mà chủ yếu mới đặt vấn đề của sự cần thiết nâng cao năng lực công chức.