CHƯƠNG 2. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN LÝ CÔNG CHỨC THEO NĂNG LỰC TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC ĐÁP
2.5. Kinh nghiệm quản lý công chức theo năng lực tại các quốc gia trên thế giới
2.5.1. Kinh nghiệm của các quốc gia phát triển 2.5.1.1. Slovakia
Slovakia là thành viên của khối OECD- tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế năm 2007 và gia nhập vào khối Liên minh Châu Âu năm 2009. Slovakia đã chuyển từ một nền kinh tế tập trung sang một nền kinh tế thị trường với mức độ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và bền vững. Năm 2015, Slovakia đã có những nghiên cứu ban đầu về ứng dụng KNL vào khu vực công. Trong nghiên cứu này đã kiểm tra nhu cầu về việc thực hiện KNL toàn diện (tổng thể) vào dịch vụ công ở Slovakia và các yêu cầu về năng lực quản lý và chuyên môn của các cán bộ công. Dữ liệu thực nghiệm của nghiên cứu là dựa vào khảo sát từ tháng 12 năm 2015. Mẫu nghiên cứu bao gồm 146 cán bộ khu vực công. Công cụ nghiên cứu là bảng câu hỏi trực tuyến với 37 câu hỏi. Mục tiêu chính
của nghiên cứu là phân tích nhu cầu và những yêu cầu của khung năng lực dựa vào mẫu tổng thể của năng lực quản lý (Porvaznik, 2013) trong khu vực tư của nước Cộng hòa Slovak.
KNL được áp dụng vào khu vực công ở Slovakia dựa theo KNL toàn diện của Porvaznik. Đây là KNL về năng lực quản lý trong khu vực tư cho thấy sự cần thiết phải đánh giá năng lực một cách toàn diện. KNL được tạo bởi 3 nhóm yếu tố mà Porvaznik gọi là 3 trụ cột cơ bản: Khả năng kiến thức, kỹ năng ứng dụng và trách nhiệm xã hội của mỗi nhà quản lý. Theo ông, việc sử dụng KNL toàn diện sẽ tránh được tình huống khi lựa chọn nhà quản lý không đủ tiêu chuẩn khiến họ không thành công. Porvaznik trình bày công thức sau: HQ
= f (SQ,AQ,KQ). Trong đó: HQ = Năng lực toàn diện (Holistic competence);
SQ = Chỉ số trưởng thành xã hội (social maturity); AQ = Kỹ năng ứng dụng (application (practice) skills; KQ = Khả năng kiến thức (Knowledge ability).
Ba trụ cột của mô hình toàn diện này bao gồm:
* Khả năng kiến thức chuyên môn, đó là khả năng dựa theo kiến thức (KQ), điều mà phản ánh cấp độ của những kỹ năng chuyên nghiệp và đối tượng quản lý. Chúng cũng đã được xác định như khả năng mang tính chức năng của chúng
* Trưởng thành xã hội (SQ), bao gồm trong nó những đặc tính cá nhân.
Độ trưởng thành xã hội rất phức tạp. SQ được hiểu đồng nghĩa với hành vi đạo đức, nhân đạo, tốt đẹp và có trách nhiệm xã hội,
* Kỹ năng ứng dụng (AQ), cũng được gọi là kỹ năng thực hành và cung cấp cho chúng ta với một nhà quản lý thông tin thời tiết biết cái và cách để hoàn thiện trong tổ chức. Nó miêu tả khả năng quản lý để sử dụng kiến thức trong nghề nghiệp của họ.
Mức độ ứng dụng của KNL Porvaznik vào khu vực công chủ yếu ở ba lĩnh vực: Đào tạo, trả lương và tuyển dụng. Đa số các khóa đào tạo đó được thực hiện ở những bộ riêng lẻ (individual ministries) mà thiếu quy hoạch chiến lược. Tuy nhiên, trong thực tế việc đào tạo có xu hướng bị thiếu nguồn lực.
(Chính phủ Cộng hòa Slovak, 2014 trong OECD, 2015). Kết quả nghiên cứu trong đào tạo cho thấy những hoạt động đào tạo kỹ năng ứng dụng phát triển chưa được chú ý thực hiện. Những khóa đào tạo về hành vi đạo đức e.g đã chiếm chọn bởi trụ cột của mô hình năng lực tổng thể được gọi là “trưởng thành xã hội” được đưa ra rất rời rạc. Hầu hết việc đào tạo thường xuyên là về lĩnh vực khả năng chuyên môn (kiến thức). Qua nghiên cứu cũng đã xác định rằng tất cả 3 trụ cột mô hình năng lực tổng thể được bao phủ như nhau do vậy họ đã nhận biết những hoạt động đào tạo/phát triển từ ba vùng- trưởng thành xã hội, kiến thức chuyên môn và kỹ năng ứng dụng. Thành công của những phân tích thống kê tiêu cực này là nhóm trưởng thành xã hội gồm có việc đào tạo ngăn chặn tham nhũng hoặc hành vi đạo đức. Qua đó cho thấy tham nhũng trong khu vực công vẫn còn một vấn đề đối với Slovakia
KNL trong khu vực công là chiến lược hành động ở tất cả các Bộ ở Slovakia. Nó đảm bảo rằng mọi công chức sẽ có kế hoạch phát triển và đào tạo phù hợp về sự phát triển kỹ năng ứng dụng, khả năng kiến thức và cũng như sự trưởng thành xã hội. Tuy nhiên, một số công chức được hỏi đã xác nhận thiếu đào tạo về nhóm trưởng thành xã hội- chúng tôi nói về đạo đức, hành vi đạo đức, chương trình ngăn chặn tham nhũng, quy tắc và quy định đạo đức…
Trưởng thành xã hội là phần không thể thay thế của mô hình năng lực toàn diện và sẽ là một phần của chương trình đào tạo cho mỗi cán bộ công.
KNL được đưa vào quy trình trả lương cho công chức nhưng họ cũng chưa nhận thức rõ được điều. Đồi thời phần lớn công chức chưa xác định được quy trình tuyển dụng công chức trong tổ chức công đã thực sự minh bạch, đúng luật và công bằng hay chưa. Trong khi đó quy trình tuyển dụng là một trong những nội dung hữu ích trong xây dựng KNL thông qua việc đưa ra định nghĩa rõ ràng về quy trình minh bạch và đúng luật và chỉ có công lý mà thôi. Tuy nhiên trong quy trình tuyển dụng hiếm khi chú ý tới những bài kiểm tra về năng lực mà chủ yếu là bài kiểm tra về kiến thức chuyên môn. Trong khi KNL toàn diện tập trung vào cả ba trụ cột- trưởng thành xã hội, kiến thức chuyên môn và
khả năng ứng dụng thì sự trưởng thành xã hội lại bị đánh giá thấp trong mô hình tuyển dụng, đào tạo và phát triển trong khu vực công ở Slovakia.
Như vậy, KNL với mô hình trình độ năng lực và quản lý dựa trên năng lực được quan tâm của Chính phủ Slovakia. KNL của Povarznik được ứng dụng vào khu vực công của Slovakia. KNL tổng thể dựa trên ba trụ cột: Kiến thức chuyên môn, kỹ năng ứng dụng và và sự trưởng thành xã hội. Hiện nay, Slovakia chủ yếu ứng dụng KNL vào đào tạo, phát triển, trả lương và quá trình tuyển dụng
2.5.1.2. Hoa Kỳ
Theo Sổ tay hướng dẫn đối với việc viết bản mô tả công việc dựa vào năng lực, được xuất bản bởi trường đại học, Norhtwestern, Chicago “Năng lực là những nhân tố “dựa vào công nhân” giúp những chuyên gia khác nhau thực hiện từ mức trung bình đến những tình huống đặc thù” Có ba loại năng lực có thể có trong một bản mô tả công việc theo những hướng dẫn này: Kỹ năng, kiến thức và hành vi cần thiết để hoàn thành công việc”. Có nhiều tổ chức sử dụng mô hình thuê mướn dựa theo năng lực = gồm có Đại học Duke và Công ty dịch vụ ăn uống Sodexo ở Gaithersburg. MD- cũng đị nghĩa năng lực mô tả công việc như một sự kết nối giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ. Bản hướng dẫn xuất bản bởi trường Đại học North western đề cập đến việc mở rộng khái niệm cho mỗi nhóm năng lực:
- Kỹ năng: Những thái độ cần thiết để thực hiện bản danh sách công việc, như thành thạo máy tính và phần mềm, những kỹ năng cá nhân, kỹ năng tính toán, hay kỹ thuật thực hành cụ thể
- Kiến thức: Những lĩnh vực chuyên biệt hoặc chuyên môn sâu; ví dụ, y tá, tài chính, luật lao động hoặc lịch sử
- Hành vi: Những đặc tính mà một công dân phải thực hiện trong công việc, ví dụ: chủ động, được đào tạo, tháo vát hoặc chuyên gia.
Theo GiuideStar USA, một thông tin phục vụ riêng khi cho thông tin của tổ chức phi lợi nhuận (not for profit), có hai loại năng lực trung tâm khác nhau;
vị trí đặc thù và mang tính tổ chức. Trong đó, năng lực theo vị trí đặc thù đề cập đến những thái độ và đặc tính hành vi cần thiết vì sự thành công trong một vai trò đặc thù hoặc công việc đặc thù. Phát triển loại năng lực này, đặc biệt đối với một vị trí mới, thường yêu cầu hợp tác với những thành viên trong nhóm và người giữ tài chính khác và đầu vào từ văn phòng quản lý NNL hay phòng tuyển dụng;
Năng lực tổ chức đề cập đến những chất lượng và thái độ đã được tính cách hóa để thành công ở mọi tổ chức. Năng lực tổ chức bao gồm những giá trị được tạo ra bởi một công ty hoặc danh sách nhiệm vụ của bản ký kết .
Quy trình này được bắt đầu từ bản mô tả trong công việc nhằm tuyển dụng theo hành vi, đánh giá theo nội dung trong bản mô tả. Tạo ra bản mô tả công việc dựa theo năng lực. Một bản mô tả công việc dựa theo năng lực sẽ bao gồm những yếu tố then chốt như tiêu đề vị trí, những trách nhiệm, và vị trí, vai trò trong tổ chức hoặc thứ bậc trong văn phòng; tuy nhiên, những bản mô tả công việc này cũng sẽ phác thảo “những năng lực hành vi kỳ vọng của những ứng cử viên công việc”. Những năng lực này bao gồm làm việc nhóm, tính nhạy cảm đa văn hóa, những năng lực liên cá nhân….
Cùng với Khung NL lãnh đạo hiệu quả năm 1992, cuộc điều tra khảo sát trên 10.000 nhà quản lý điều hành, nhà quản lý và quản lý giám sát Liên bang của Cơ quan quản lý NNL đã đưa ra danh sách bao gồm 22 yếu tố thuộc năng lực của nhà lãnh đạo, quản lý. Cụ thể là: kỹ năng giao tiếp bằng văn bản, giao tiếp bằng lời, giải quyết vấn đề, các kỹ năng cá nhân, quản lý lực lượng lao động đa dạng, có tầm nhìn, tư duy sáng tạo, linh hoạt, quyết đoán, khả năng lãnh đạo, quản lý xung đột, định hướng bản thân, tạo ảnh hưởng/đàm phán, hoạch định và đánh giá, quản lý tài chính, quản lý NNL, định hướng khách hàng, nhận thức bên ngoài, xây dựng nhóm, quản lý công nghệ, khả năng kiềm chế/liêm chính, năng lực kỹ thuật. Từng yếu tố được phân chia theo cấp quản lý (cấp giám sát, cấp quản lý, hay cấp điều hành) dựa trên mức độ quan trọng và mức đòi hỏi ở đầu vào. Tuy nhiên sau đó, do nhận thấy sự thay đổi nhanh chóng trong xu hướng quản lý công (thu nhỏ quy mô khu vực công và tái cơ
cấu tổ chức công) mà năm 1996 và 1997, Trung tâm phát triển và NNL thuộc Cơ quan quản lý NNL liên bang đã điều chỉnh KNL lãnh đạo hiệu quả năm 1992. Và ban hành Mô hình năng lực của lãnh đạo 1998 (1998 Leadership Competency Model). Bên cạnh việc tiếp tục ghi nhận 22 yếu tố năng lực của khung năng lực năm 1992, mô hình năng lực mới bổ sung thêm 5 yếu tố mới:
tư duy kinh doanh, hiệp tác, kiên cường/ chịu áp lực công việc cao, nhận thức chính trị và động lực.
Hình 2.1. Các học phần đào tạo của Viện Quản lý Liên bang và Trung tâm phát triển quản lý, Hoa Kỳ
LDS EDS
MDS SNM
SLS LPS
Nguồn: K.U.Leuven (2010), “Competency management in the US Federal government”, Public Management Institute.
Những yếu tố năng lực nằm trong KNL 1998 này là những yếu tố “cứng”, làm tiền đề cho việc xây dựng Khung năng lực cốt lõi của nhà quản lý điều hành (the Executive Core Qualifications - ECQs). Khung ECQs mô tả “những tiêu chuẩn cần thiết để thành công” của các công chức cấp cao. Riêng khung năng lực cốt lõi của nhà quản lý (ECQs) được sử dụng như định hướng trong mỗi học phần của Viện Quản lý Liên bang và Trung tâm phát triển quản lý (Hình 1.3). Trong đó, LPS là chuyên đề Lãnh đạo tiềm năng dành cho lãnh đạo mới; SLS là chuyên đề Lãnh đạo giám sát dành cho Giám sát mới; SNM là chuyên đề dành cho Quản lý mới; MDS là chuyên đề phát triển Lãnh đạo quản lý dành cho nhà quản lý lâu năm và nhà quản lý cấp trung; EDS là chuyên đề phát triển
nhà Quản lý dành cho lãnh đạo cấp cao và ứng viên của quản lý cấp cao; LDS là chuyên đề Lãnh đạo xã hội dân chủ dành cho lãnh đạo cấp cao và ứng viên của quản lý cấp cao. Các chương trình phát triển lãnh đạo chung của Văn phòng quản lý nhân lực Hoa Kỳ đều được xây dựng đựa trên khung năng lực cốt lõi này. 2.5.1.3. Pháp
Để quản lý nhân sự, Cộng hòa Pháp xây dựng Từ điển năng lực. Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Để từ điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:
Bước 1 : Phân tích công việc. Phân tích công việc bao gồm phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc.
Phân tích công việc là phân tích các yếu tố: (1). Các trách nhiệm: Công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện?; (2). Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?; (3). Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?; (4).
Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào?
Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?; (5). Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực. Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính: (1). Xác định tiêu chuẩn năng lực: Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công
việc. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi; Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục; Tố chất/ thái độ được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống; (2). Xây dựng thang năng lực là việc xác định các cấp bậc năng lực.
Việc xác định thang năng lực có bao nhiêu bậc do quyết định của nhà lãnh đạo sau khi tham vấn các chuyên gia và công chức trong đơn vị. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp.
Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất; (3). Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ. Đồng thời, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của tổ chức.
Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của tổ chức, địa phương. Đây là phần rất quan trọng nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực được chi tiết hóa, cụ thể hóa, cá nhân hóa nhằm phù hợp với thực tiễn.
Bước 4: Xây dựng từ điển năng lực.
2.5.1.4. Úc
Về tuyển dụng, thực hiện tuyển dụng liên tục, linh hoạt trong năm, không cố định 1-2 lần/năm như trước đây. Sau 3 tháng kể từ khi được tuyển dụng, công chức phải đề xuất được sáng kiến, giải pháp để thúc đẩy công việc hiệu quả. 3 tháng sau, cơ quan, đơn vị có thể lập kế hoạch cải tiến công tác để công chức đó thực hiện. Sau 6 tháng thử việc, cơ quan, đơn vị sẽ quyết định tuyển dụng chính thức hay không. Thông thường, trước khi được tuyển dụng, ứng viên đã trải qua quá trình tuyển chọn chặt chẽ, kỹ lưỡng. Việc tuyển dụng dựa trên cách đánh giá tổng thể và dựa trên khung năng lực. Để đánh giá tổng thể, chỉ số thông minh (IQ) chưa đủ, Ô-xtrây-li-a sử dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc (EQ - Bài kiểm tra EQ thường chiếm khoảng 20% tổng điểm),