CHƯƠNG 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CÔNG CHỨC THEO NĂNG LỰC TRONG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC Ở
4.3. Giải pháp quản lý công chức theo năng lực trong cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam
4.3.3. Ứng dụng quản lý công chức theo năng lực trong cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam
4.3.3.1. Tuyển dụng công chức theo năng lực
Về nguyên tắc tuyển chọn, để tuyển chọn công chức theo năng lực, cần dựa trên cơ sở các nguyên tắc cơ bản sau: (i) Nguyên tắc bình đẳng: Mọi công dân có đủ điều kiện đều có quyền tiếp cận với hệ thống công vụ, nghĩa là tất cả các công dân đều có thể được tuyển dụng vào các cơ quan nhà nước nếu đáp ứng tốt các yêu cầu của vị trí công việc, theo quy định pháp luật; (ii) Nguyên tắc phù hợp và cạnh tranh: các cơ quan nhà nước phải đảm bảo tuyển được những người giỏi và phù hợp nhất so với các yêu cầu cụ thể của vị trí việc làm.
Về xây dựng chuẩn NL để tuyển chọn, cần xây dựng KNL làm căn cứ để chọn người. KNL cần mô tả chi tiết về các năng lực cần có cho một nhân viên tiêu biểu tại một vị trí nhất định. Một KNL để tuyển dụng cần bao gồm các nội dung:
Tên vị trí; Mô tả vị trí; Đầu ra công việc; năng lực tương ứng và các Biểu hiện hành vi. Trong đó, các biểu hiện hành vi này sẽ là cơ sở để đưa ra các mức điểm để đánh giá ứng viên một cách chuẩn xác nhất.Trong KNL, mỗi năng lực nên thiết kế thành 5 mức biểu hiện hành vi từ 1-5, tương ứng với đó là các mức độ thông thạo về năng lực: Cơ bản - Trung bình khá - Khá - Tốt - Rất tốt. Càng định nghĩa chi tiết về các biểu hiện hành vi theo các mức năng lực này, khả năng đánh giá được chính xác ứng viên càng cao. KNL cũng chính là cơ sở quan
trọng để xây dựng các câu hỏi (bao gồm cả câu hỏi trắc nghiệm và phỏng vấn) phục vụ cho việc đánh giá năng lực ứng viên trong tuyển dụng.
Về hình thức, nội dung, quy trình tuyển chọn công chức theo năng lực, theo kinh nghiệm của nhiều quốc gia thí sinh tham dự kỳ thi tuyển công chức phải làm một bài thi trắc nghiệm, một bài thi luận và một cuộc phỏng vấn. Nếu qua được 3 bài thi này thì ứng viên sẽ tiếp tục tham gia vòng phỏng vấn của các cơ quan trực tiếp sử dụng nhân sự đang cần tuyển người. Đối với ngạch công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện thông qua thi và quá trình sàng lọc cạnh tranh. Hình thức, nội dung, quy trình thi theo hướng sử dụng rộng rãi hình thức thi trắc nghiệm và phỏng vấn.
(1) Bài thi trắc nghiệm nhằm đánh giá các khía cạnh liên quan đến toàn bộ các yếu tố về năng lực, thể chất, tinh thần, tính cách…của ứng viên. Đề thi phải được sử dụng thống nhất từ ngân hàng đề thi quốc gia để đảm bảo rằng các ứng viên trúng tuyển vòng 1 có trình độ và năng lực đạt ở một chuẩn mực thống nhất. Các ứng viên trúng tuyển vòng này mới được thi tiếp vòng sau.
Cần thành lập Trung tâm Khảo thí và Kiểm định chất lượng đầu vào công chức có chức năng thực hiện đánh giá năng lực các ứng viên tham gia dự tuyển thống nhất trong phạm vi cả nước. Nếu các ứng viên này đạt yêu cầu về năng lực mới tiếp tục được tham gia dự tuyển vào công chức. Bộ Nội vụ có vai trò là cơ quan quản lý nhà nước tiến hành kiểm tra, thanh tra đối với việc tổ chức thi tuyển CCVC này. Việc để một cơ quan độc lập thực hiện vòng thi này sẽ đáp ứng được yêu cầu về tính chuyên nghiệp, công khai, khách quan, công bằng, thống nhất trong toàn hệ thống.
Hình thức: thi trên máy tính, Thang điểm 100. Ứng viên đạt 50 điểm trở lên mới đạt yêu cầu. Điểm do máy chấm và thông báo ngay sau khi thí sinh làm xong bài. Không thực hiện chế độ phúc khảo đối với vòng thi trắc nghiệm.
Trung tâm sẽ cấp Giấy chứng nhận điểm số cho các ứng viên tham gia kỳ thi có số điểm từ 50 trở lên. Đỗ vòng này, ứng viên mới đủ điều kiện thi vòng 2.
(2) Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ. Đây là vòng thi kiến thức chuyên ngành để chọn người phù hợp vào vị trí công việc. Có thể lựa chọn hình thức thi viết hay trắc nghiệm (hoặc cả 2), nhưng bắt buộc phải có hình thức thi phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn cần phải đa dạng hoá thành phần tham gia nhưng cần có sự tham gia của cơ quan sử dụng công chức. Chủ thể thực hiện vòng thi này sẽ do các Bộ, ngành, địa phương có nhu cầu tuyển dụng công chức đảm nhiệm. Phỏng vấn giúp cơ quan tuyển dụng phát hiện những đặc điểm riêng của từng ứng viên trước cùng một yêu cầu công việc. Thông qua phỏng vấn, cơ quan tuyển dụng công chức không chỉ đánh giá được kiến thức, khả năng hiểu biết của ứng viên mà còn đánh giá được các kỹ năng khác (như giao tiếp, thuyết trình, thuyết phục, xử lý tình huống….) mà yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình kiểm chứng về mức độ thông thạo năng lực sẽ diễn ra trong suốt các vòng tuyển dụng, trong đó vòng phỏng vấn sẽ là cách kiểm chứng được sát nhất. Bộ câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên các năng lực, tuy vậy không nhất thiết phải giống hệt nhau giữa các ứng viên. Sau khi các năng lực được xác định, cơ quan tuyển dụng lập danh sách các câu hỏi phỏng vấn cùng với bảng đánh giá năng lực để xác định các thông tin liên quan đến các hành vi tương ứng.
4.3.3.2. Đào tạo, bồi dưỡng công chức theo năng lực
Thực tiễn ở Việt Nam trong những năm qua cho thấy hoạt động này còn rất hình thức bởi chưa thực sự giúp công chức nâng cao được năng lực thực thi công vụ. Việc xây dựng các chương trình bồi dưỡng chưa thực sự gắn kết với nhu cầu nâng cao năng lực và sự cần thiết của công việc. Để bồi dưỡng thực sự là công cụ hữu hiệu giúp công chức thực hiện tốt công việc của mình cần phải có những thay đổi trong tư duy, nhận thức và hành động theo hướng bồi dưỡng theo năng lực.
Xác định nhu cầu BD là bước cơ bản, quan trọng để xác định xem công chức cần BD cái gì, loại NL nào cần và loại nào không cần BD. Như vậy, nếu công chức có NL phù hợp, NL cao hơn hoặc bằng mức độ NL cần có cho vị trí
công việc của họ thì không cần bồi dưỡng. Chỉ bồi dưỡng cho những người chưa đủ những năng lực cần thiết hoặc năng lực làm việc chưa đáp ứng được mức độ năng lực cần có cho vị trí công việc của họ. Vì vậy, xác định năng lực còn thiếu hụt của công chức là cơ sở cho việc bồi dưỡng theo năng lực. Chủ thể xác định nhu cầu gồm 2 nhóm: Cơ quan quản lý, sử dụng công chức; Bản thân công chức.
Để xác định chính xác sự thiếu hụt về năng lực của công chức, cơ quan quản lý, sử dụng công chức có thể dùng các cách như: Phỏng vấn trực tiếp công chức và người quản lý; Quan sát người thực hiện công việc. Có thể quan sát chính thức hoặc không chính thức; Xem xét những tài liệu có sẵn như: Bản mô tả công việc, kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của công chức, chiến lược phát triển của tổ chức…. Theo hướng này, cần xây dựng nhiều modules tự chọn gắn
với các năng lực đa dạng, cần thiết của các vị trí việc làm. Chương trình cũng cần đặt, trọng tâm vào hình thành kỹ năng, gắn với thực tiễn công việc của người học. Hằng năm, cần tiến hành rà soát định kỳ để bổ sung, chỉnh sửa, cập nhật hệ thống chương trình tài liệu. Tăng cường những chương trình bồi dưỡng theo sự đặt hàng của các cơ quan, tổ chức trong khu vực công.
Nội dung bồi dưỡng nên được thiết kế thành 2 nhóm: (1) những nội dung thuộc phần cứng: là những nội dung cung cấp những kiến thức, kỹ năng cơ bản, cần thiết do cơ sở bồi dưỡng cung cấp; (2) những nội dung thuộc phần mềm: là những kiến thức, kỹ năng được biên soạn, thiết kế theo nhu cầu cần bổ sung năng lực của học viên.
Để đáp ứng được yêu cầu “BDNL”, tức là sau khoá học, học viên có được NL thực sự, có khả năng giải quyết và xử lý công việc chứ không chỉ đơn thuần là gia tăng kiến thức thì giảng viên đòi hỏi phải là những người vừa có kiến thức, vừa có kinh nghiệm thực tiễn, có khả năng giảng dạy thông qua những tình huống thực tế cụ thể. Vì vậy, cần tăng cường sử dụng đội ngũ giảng viên thỉnh giảng là những người đã, đang giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý hoặc các chuyên gia giỏi. Để bồi dưỡng đạt kết quả cao, cần đặc biệt chú trọng về
phương pháp bồi dưỡng công chức. Các phương pháp phải khơi dậy tối đa năng lực của người học, ví dụ như phương pháp tình huống, để học viên có thể hình thành năng lực ngay trong quá trình bồi dưỡng và áp dụng ngay vào thực tiễn trong những tình huống tương tự.
Về đánh giá kết quả bồi dưỡng, việc đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng được đánh giá bằng kết quả thực thi của người học tại nơi làm việc, thông qua kỹ năng và mức độ ứng dụng trên thực tế. Việc tổ chức đánh giá năng lực phục vụ cho hoạt động đào tạo và phát triển thông qua việc so sánh giữa tiêu chuẩn năng lực cần đáp ứng với năng lực hiện tại cũng như với nhu cầu đào tạo, chiều hướng phát triển. Trên cơ sở đó, các cơ quan tổ chức có thể lập quy hoạch nhân sự, luân chuyển để phát triển nhân viên hay bố trí lại cho phù hợp năng lực, lập kế hoạch đào tạo nhằm trang bị những năng lực khuyết thiếu hoặc nâng cao năng lực còn yếu so với yêu cầu vị trí hiện tại hoặc so với quy hoạch phát triển nhân sự trong tương lai.
Để nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ công chức, đặc biệt trong bối cảnh xây dựng Chính phủ kiến tạo, liêm chính, phục vụ nhân dân, cần phải sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện pháp luật về công chức theo tinh thần Nghị quyết số 26-NQ/TW như sau:
Một là, chuyển mạnh mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng từ tiêu chuẩn ngạch công chức sang đào tạo, bồi dưỡng theo nhu cầu công việc và vị trí việc làm. Trên cơ sở Nghị định số 101/2017/NĐ-CP ngày 01/9/2017 về đào tạo, bồi dưỡng CBCC và các văn bản hướng dẫn thi hành, các bộ, ngành và địa phương cần tích cực, chủ động trong tổ chức đào tạo, bồi dưỡng công chức để xây dựng đội ngũ công chức đáp ứng yêu cầu và nhu cầu của bộ, ngành, địa phương. Chú trọng công tác quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức trong từng giai đoạn để đảm bảo đội ngũ công chức được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng thực thi công vụ theo yêu cầu của từng vị trí việc làm; sử dụng thành thạo công nghệ thông tin và ngoại ngữ; nắm vững kiến thức cơ bản về chuyên
môn, nghiệp vụ của lĩnh vực được giao phụ trách và hiểu biết rộng về các lĩnh vực liên quan.
Hai là, xây dựng, thực hiện cơ chế tổ chức đào tạo, bồi dưỡng linh hoạt, tạo điều kiện để cơ quan quản lý, sử dụng công chức và bản thân công chức có cơ hội được lựa chọn dịch vụ đào tạo, bồi dưỡng có chất lượng; đồng thời tạo điều kiện để các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng chủ động nâng cao chất lượng. Xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cần tập trung vào đối tượng là công chức ở tầm chuyên gia hoạch định chính sách, công chức thừa hành và công chức cấp cơ sở; tăng cường giáo dục chính trị, tư tưởng theo đúng yêu cầu của Nghị quyết số 26-NQ/TW. Tập trung tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng ở trong nước; đồng thời, để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, đảm bảo tỷ lệ công chức làm việc được trong môi trường quốc tế như chỉ đạo tại Nghị quyết số 26-NQ/TW, phải chú trọng việc đưa công chức trong diện quy hoạch nguồn đi đào tạo, bồi dưỡng ở các nước có nền hành chính tiên tiến để kết hợp đào tạo kiến thức chuyên môn sâu với nâng cao năng lực và kỹ năng sử dụng ngoại ngữ làm việc trong môi trường quốc tế.
Ba là, đổi mới về nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
Theo đó, cần đổi mới chương trình theo hướng chọn lọc, thiết thực, sát hợp với đối tượng và mục tiêu ĐTBD; giảm thiểu những kiến thức chung, kiến thức kinh điển, tăng cường hướng dẫn kỹ năng, kinh nghiệm và những kiến thức, kỹ năng mới. Thiết kế và xây dựng chương trình ĐTBD theo hướng tích hợp, mang tính liên thông giữa các chương trình bồi dưỡng. Với cách thức này, công chức được tạo điều kiện đến mức tối đa để tham gia học tập suốt đời, gắn liền với quá trình thăng tiến của họ. Cụ thể là: ĐTBD ban đầu mang tính định hướng, ĐTBD cơ bản, ĐTBD nâng cao, ĐTBD mở rộng, ĐTBD cập nhật kiến thức. Cả 5 giai đoạn này, tùy theo mức độ mà thiết kế nội dung chương trình khác nhau, nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau, giai đoạn sau bổ sung cho giai đoạn trước. Các khóa học phải được thiết kế tích hợp học phần thực tế tại
các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp, các tổ chức phi chính phủ, hoặc có thể được tham gia học các học phần và thực tập ở nước ngoài. Đổi mới chương trình phải đảm bảo tính liên thông, tránh trùng lắp giữa các chương trình và trong từng chương trình. Đổi mới chương trình ĐTBD đi đôi với việc phân định rõ đối tượng, căn cứ vào đối tượng để xây dựng nội dung, chương trình ĐTBD cho phù hợp và đáp ứng với yêu cầu mới.
4.3.3.3. Đánh giá và đãi ngộ công chức theo năng lực
"Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”[6, tr89]; Động lực là yếu tố thúc đẩy hành động, gắn liền với sự thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể. Tạo động lực thúc đẩy hành vi ở cả hai góc độ tích cực và chưa tích cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo được một tâm lý làm việc tốt, sáng tạo, vượt khó, góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh hơn. Ngược lại, thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh lâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp xung quanh ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân và đơn vị, cơ quan. Đánh giá thực thi công vụ và động lực làm việc của công chức có mối quan hệ với nhau chặt chẽ. Thông qua đánh giá thực thi để đo lường, phân loại kết quả thực thi công vụ và mức độ cống hiến của công chức. Đánh giá là kênh cung cấp thông tin phản hồi quan trọng nhất để cơ quan quản lý công chức áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp với từng đối tượng công chức. Đồng thời, là công cụ thỏa mãn được nhu cầu tự khẳng định mình của công chức tài năng và là cơ sở để lập kế hoạch phát triển năng lực công chức mang tính hệ thống, giúp cải thiện kết quả hoạt động của CQHCNN qua việc tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh về chuyên môn, phát triển nhu cầu tự đào tạo trong đội ngũ công chức khiến tinh thần nỗ lực phấn đấu không
ngừng được phát huy. Thông qua đó hình thành văn hóa tổ chức có lợi cho kích thích hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho công chức học hỏi lẫn nhau về quá trình thực hiện công việc, là cơ sở để công chức tự hoàn thiện bản thân, đáp ứng yêu cầu trong thực thi công vụ.
Đánh giá năng lực có những điểm khác biệt nhất định so với đánh giá kết quả, hiệu quả làm việc. Đánh giá thành tích, kết quả công tác gắn với sản phẩm đầu ra đã đạt được còn đánh giá năng lực nhằm vào quá trình, nỗ lực, và tiềm năng làm việc của nhân viên. Những nội dung ở từng cấp độ năng lực được sử dụng như là công cụ đánh giá về năng lực, kết quả công việc của nhân lực. Để thể hiện năng lực, công chức phải huy động tổng hợp các yếu tố như kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng sẵn có, thái độ, động cơ và tình cảm của mình đối với công việc đó cũng như khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, đưa ra những sáng tạo cần thiết trong từng bối cảnh, tình huống cụ thể.
Một trong những sự khác biệt của đánh giá dựa vào năng lực so với đánh giá dựa trên nội dung là đánh giá dựa vào năng lực không chú trọng đến việc so sánh kết quả công việc đạt được giữa công chức với nhau mà chú trọng đến sự tiến bộ của mỗi cá nhân qua thời gian làm việc và dựa trên chuẩn của khung năng lực vị trí việc làm.
Kết quả đánh giá gắn kết với phát triển năng lực của công chức, không chỉ thể hiện được những gì công chức đã làm được trong thời kỳ đánh giá về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành công việc mà còn chỉ ra được đâu là những năng lực công chức cần hoàn thiện trong tương lai để có kết quả thực hiện công việc như mong đợi. Do đó, kết quả đánh giá cũng là căn cứ để thấy được sự thay đổi về năng lực của công chức so với quá khứ cũng như là căn cứ để định hướng cho việc bổ sung năng lực trong thời gian tiếp theo. Để đánh giá theo năng lực, cần thực hiện các hoạt động sau: Xây dựng Hồ sơ năng lực cho từng vị trí công việc; Đánh giá năng lực thực tế nhân viên theo danh sách các năng lực được yêu cầu đối với vị trí mà nhân viên đó đảm nhiệm trong hồ sơ