CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4.2. Mối quan hệ giữa Hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp và Lòng tin với người quản lý đó, Cảm nhận của về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức, sự gắn kết của nhân viên
Sự cởi mở trong giao tiếp thể hiện rằng nhân viên sẵn sang trao đổi những suy nghĩ và ý tưởng của mình, ngay cả khi những ý tưởng này đi ngược lại với ý kiến số đông. Có nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng việc cởi mở trong giao tiếp là yếu tố then chốt được tạo ra bởi niềm tin cá nhân (Butler, 1991; Ferris, Senner, & Butterfield, 1973; Gabarro, 1978; Hart, Capps, Cangemi, & Caillouet, 1986). Chúng ta cũng biết rằng nhân viên sẽ trở nên ngần ngại khi tham gia hỗ trợ cho các mục tiêu của tổ chức nếu như họ không thể tin tưởng cấp trên của họ hoặc nếu sự cởi mở của tổ chức không tồn tại.
Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy có một mối quan hệ tích cực giữa giao tiếp và sự gắn kết đối với tổ chức (DeCotiis & Summer, 1987; Mathieu & Zadjac, 1990;
Postmes, Tanis, & de Wit, 2001; Trombetta & Rogers; 1988). Trong một nghiên cứu gần đây, DeRidder (2004) đã trao đổi về tầm quan trọng của việc làm nổi bật sự cởi mở giao tiếp như một cách để xây dựng sự gắn kết mang tính tổ chức. Người viết đặt ra giả thiết:
H3: Lòng tin của nhân viên vào người quản lý sẽ tác động tích cực đến việc cảm nhận sự cởi mở giao tiếp của tổ chức.
Dựa trên nghiên cứu về thang đo mức độ gắn kết của nhân viên (Shuck, ctg., 2016) theo 03 mặt là Nhận thức, Hành vi và Cảm xúc đã đề cập, tác giả nhận thấy với bối cảnh xã hội đang dần phát triển và hiện đại hóa. Khía cạnh nhận thức và cảm xúc
của con người cũng theo đó mà trở nên rối rắm và phức tạp hơn, vì thế tác giả chỉ lựa chọn xem xét khía cạnh Gắn kết về mặt hành vi như một yếu tố tiên quyết có thể dễ dàng đánh giá sự gắn kết của một cá nhân đối với tổ chức. Vì vậy, người viết đặt giả thiết:
H5: Cảm nhận được sự cởi mở giao tiếp của tổ chức sẽ tác động tích cực đến sự gắn kết về hành vi của nhân viên.
Dựa trên nghiên cứu của Katz và Kahn’s (1978) về giao tiếp trong tổ chức giữa nhân viên và cấp trên, Huseman, Hatfield, Boulton, và Gatewood (1980) đã phát triển bảy loại giao tiếp có thể xuất hiện trong cuộc trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, có thể liệt kê cụ thể như sau: Phương hướng, Thông tin, Lý luận, Nhận xét, Biểu hiện tích cực, Biểu hiện tiêu cực và Sự tham gia. Hatfield và Huseman (1982) sau đó đã nghiên cứu các loại giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới này và nhận thấy bảy loại giao tiếp này có thể tác động đế sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Miles, Patrick và King (1996) sau đó đã tiến hành kiểm định lại bảy loại giao tiếp này và tìm ra 4 khía cạnh hành vi giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, bao gồm: (a) giao tiếp tích cực, (b) giao tiếp cởi mở, (c) giao tiếp tiêu cực và (d) trao đổi về công việc. Trong đó Giao tiếp tích cực tập trung vào các hoạt động giao tiếp mang tính đời thường. Mặt khác, Giao tiếp tiêu cực có liên quan tới các hành vi chế giễu, chỉ trích nhân viên của cấp trên trước mặt những người khác. Giao tiếp công việc giữa cấp trên và cấp dưới sẽ có liên quan tới giao tiếp cởi mở và trao đổi liên quan đến công việc. Trong hoạt động giao tiếp cởi mở, người quản lý cho phép cấp dưới được đặt câu hỏi về những công việc được giao phó (Miles & ctg., 1996). Trong trao đổi về công việc, cả quản lý lẫn cấp dưới đều tương tác về các vấn đề như hiệu suất làm việc, quy định tổ chức, và các chính sách.
Miles & ctg., (1996) sau đó đã chứng minh 4 loại khía cạnh giao tiếp này tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Thêm vào đó, Miles khẳng định một mối quan hệ chất lượng giữa quản lý và cấp dưới thể hiện ở khía cạnh giao tiếp
tích cực, trao đổi về công việc và giao tiếp cởi mở. Trong khi mối quan hệ kém chất lượng giữa quản lý và cấp dưới thường chỉ nhận được các hoạt động giao tiếp tiêu cực.
Qua đó, có thể thấy hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp sẽ có tác động tích cực đế sự cởi mở trong giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, vì trong trường hợp này, các hành vi đáng tin cậy sẽ ứng với các khía cạnh giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới như sau: Năng lực ứng với trao đổi liên quan tới công việc và Sự chính trực có thể ứng với giao tiếp cởi mở. Bên cạnh đó, theo phát biểu của Ariani (2015), Người quản lý trực tiếp chính là người đại diện cho bộ mặt của tổ chức, chính vì vậy, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người quản lý có thể mang lại mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và tổ chức. Việc nhận thấy có thể giao tiếp cởi mở với người quản lý cũng đồng dạng sẽ góp phần đem lại cảm nhận của nhân viên về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức. Chính vì vậy, người viết đặt ra các giả thuyết:
H2a: Cảm nhận được năng lực của người quản lý trực tiếp sẽ tác động tích cực đến cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức của nhân viên.
H2b: Cảm nhận được sự chính trực của người quản lý trực tiếp sẽ tác động tích cực đến cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức.
Người quản lý trực tiếp chính là người đại diện cho bộ mặt của tổ chức (Ariani, 2015). Chính vì vậy, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người quản lý có thể mang lại mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và tổ chức, nhân viên có thể cảm thấy gắn kết với tổ chức và muốn được tham gia cống hiến cho tổ chức. Giả thuyết về sự hỗ trợ mang tính tổ chức khẳng định rằng hành động của người quản lý trực tiếp sẽ chỉ ra được ý định của tổ chức (Pati & Kumar, 2010). Người quản lý giúp nhân cách hóa tổ chức trong mắt nhân viên. Nhân viên cũng xem sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp là một sự mở rộng của tổ chức. Sự hỗ trợ cao mang tính tổ chức sẽ có liên quan tới sự tham gia vào công việc (Rhoades & Eisenberger, 2002), sự gắn kết vào công việc và sự gắn kết vào tổ chức của nhân viên (Saks, 2006). Sự hỗ trợ mang tính tổ chức sẽ tạo ra sự có trách nhiệm cống hiến cho tổ chức và giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung
(Stinghamber & Vandenberghe, 2003). Sự hỗ trợ này cũng sẽ nâng sự gắn kết mang tính hiệu quả đối với tổ chức để trở nên gắn kết bởi tổ chức và cổ vũ các cá nhân trở thành một thành viên trong tổ chức, và có danh tính xã hội như một cá thể thuộc về một tổ chức. Thêm vào đó, sự hỗ trợ này sẽ khuyến khích những điều kiện tâm lý cá nhân tích cực mà trong đó bao gồm cả sự có ý nghĩa về mặt tâm lý (Stinghamber &
Vandenberghe, 2003). Chính vì vậy, có thể kết luận được lòng tin vào người quản lý trực tiếp sẽ có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Dựa trên kết quả của những nghiên cứu trên, người viết đặt ra giả thiết:
H4: Lòng tin của nhân viên vào người quản lý sẽ tác động tích cực đến sự gắn kết về hành vi của nhân viên vào tổ chức.