CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.4. Hạn chế của nghiên cứu
Bên cạnh những đóng góp, nghiên cứu không tránh khỏi một số hạn chế. Những hạn chế sau đây mở ra những hướng nghiên cứu chuyên sâu tiếp theo.
- Một, khi tiến hành lấy mẫu tại Việt Nam, người viết chỉ mới tập trung tại một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ và bán lẻ có quy mô vừa và nhỏ có tuổi đời khá trẻ tại Đà Lạt – Lâm Đồng chỉ mới , trong khi lại đi lấy mẫu nghiên cứu tại 2 doanh nghiệp sản xuất và phân phối lớn tại tỉnh Samut Prakarn và 1 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tại Bangkok – Thái Lan, cả 3 đều đã tồn tại lâu đời trên thị trường ở đất nước này . Vì vậy, 02 bộ dữ liệu so sánh tại Việt Nam và Thái Lan vẫn chưa thật sự tốt để hoàn thiện nghiên cứu này.
- Hai, người viết chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu hành vi đáng tin cậy của người quản lý của Mayer & ctg. (1995) từ 03 yếu tố là Năng lực, Sự chính trực và Lòng vị tha xuống còn 02 yếu tố là Năng lực và Sự chính trực. Bên cạnh đó, người viết cũng chỉ lựa chọn yếu tố Gắn kết Hành vi của nhân viên thay vì lấy cả 03 yếu tố là Gắn kết Hành vi, Gắn kết nhận thức và Gắn kết cảm xúc như trong nghiên cứu tước đó của Shuck & ctg., (2016).
- Ba, khi tiến hành gửi bảng khảo sát tới tận nơi làm việc của các doanh nghiệp, với cách thức thu thập mẫu thuận tiện và không có thời gian làm việc trực tiếp với từng người, độ tin cậy trong các câu trả lời là không quá cao. Bên cạnh đó, người viết tận dụng mối quan hệ với các quản lý tại một số doanh nghiệp để nhờ họ giúp đỡ phân phối bản câu hỏi đến cấp dưới, chính vì vậy sẽ không thể tránh khỏi việc nhiều nhân viên trả lời bảng khảo sát một cách qua loa, cảm tính, không trung thực vì lo lắng đề phòng người quản lý đó.
5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Từ những hạn chế trên, tác giả đề xuất một số hướng nghiên cứu cho những nghiên cứu tiếp theo như sau:
Một là mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các tỉnh khác nhau ở cả 2 đất nước.
Hai là xem xét đưa thêm những yếu tố hành vi người quản lý vào mô hình nghiên cứu để cải thiện khả năng giải thích của mô hình hiện tại.
Ba là mở rộng đối tượng nghiên cứu từ nhân viên cấp thấp, thêm vào quản lý cấp trung và tiến hành đánh giá cả bộ phận quản lý cấp cao để nghiên cứu được mở rộng hơn.
CHƯƠNG 6: TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abrams, L.C., Cross, R., Leser, E., & Levin, D. Z. (2003). Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks. Academy of Management Executive, 17(4), 64- 77.
Anasrasia, A. (2012). Modelling causal relationships between employee perceptions of manager’s leadership behaviour, satisfaction with HR practices, and organizational performance: the case of Greece. Int. J. Modelling in Operations Management, Vol. 2, No. 2, 2012.
Aryee, S., Budhwar, P. S., & Chen, Z. X. (2002). Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: Test of a social exchange model. Journal of Organizational Behavior, 23(3), 267 –285.
Assen, M. F. (2016). Exploring the impact of higher management leadership styles on Lean management. Total Quality Management & Business Excellence, Published online: 10 Nov 2016. doi:10.1080/14783363.2016.1254543
B. Sebastian, Pablo C., Y.L., M.A.C. (2013). Why Do Managers Engage in Trustworthy Behavior? A Multi-level Cross-cultural Study in 18 Countries.
Bachmann, R., & Zaheer, A. (Eds.). (2006). Handbook of trust research. Northampton, MA: Edward Elgar.
Bansal, H. S., Irving, P. G., & Taylor, S. F. (2004). A three-component model of customer commitment to service providers. Journal of the Academy of Marketing Science, 32(3), 234 –250.
Becerra, M., & Gupta, A. (2003). Perceived trustworthiness within the organization:
The moderating impact of communication frequency on trustor and trustee effects. Organization Science, 14, 32-44.
Benton, A., Gelber, E., Kelley, H., & Liebling, B. (1969). Reactions to various degrees of deceit in a mixed-motive relationship. Journal of Personality and Social Psychology, 12, 170-180.
Butler, J. K., Jr. (1991). Toward understanding and measuring conditions of trust:
Evolution of a conditions of trust inventory. Journal of Management, 17(3), 643– 663.
Chiang, C. F., & Wang, Y. Y. (2012). The effects of transactional and transformational leadership on organizational commitment in hotels: The mediating effect of trust.
Journal of Hotel & Business Management, 1(1), 1–11.
Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of Applied Psychology, 92(4), 909 –927.
Dayan, M. (2010). Managerial trust and NPD team performance: Team commitment and longevity as mediators. Journal of Business & Industrial Marketing, 25(2), 94 –105.
DeCotiis, T.A., & Summers, T. P. (1987). A path analysis of a model of the antecedents and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40, 445-470.
DeRidder, J. A. (2004). Organizational communication and supportive employees.
Human Resource Management Journal, 14, 20-31.
Dirks, K. T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance.
Journal of Applied Psychology, 84, 445-455.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings.
Organization Science, 12, 450-467.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 85, 611 – 628.
Gabarro, J. J. (1978). The development of trust, influence, and expectations. In A. G.
Athos & J. J.Gabarro (Eds.), Interpersonal behaviour: Communication and understanding in relationships (pp. 290 –303). Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
Edmondson, A. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams.
Administrative Science Quarterly, 44: 350–383.
Edmondson, A. C. 2003. Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 40: 1419–1452.
Elizabeth V. Hobman & ctg., (2004). Perceived Dissimilarity and Work Group Involvement: The moderating effects of group openness to diversity.
Ellis, K., & Shockley-Zalabak, P. (2001). Trust in top management and immediate supervisor: The relationship to satisfaction, perceived organizational effectiveness, and infor- mation receiving. Communication Quarterly, 49, 383- 398.
Ferris, G. F., Senner, E. E., & Butterfield, D. A. (1973). Trust, culture, and organizational behavior. Industrial Relations, 12, 144-157.
Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32, 115-130.
Gabarro, J. J. (1978). The development of trust, influence, and expectations. In A. G.
Athos & J. J. Gabarro (Eds.), Interpersonal behavior: Communication and understanding in relationships (pp. 290-303). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hair, J.F. Jr., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998), Multivariate Data Analysis, (5th Edition), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hassan & S.C. (2010). Relationships between Supervisory Communication and Commitment to Workgroup: A Multilevel Analysis Approach. International Journal of Strategic Communication ã January 2010.
Hart, K. M., Capps, H. R., Cangemi, J. P., & Caillouet, L. M. (1986). Exploring organizational trust and its multiple dimensions: A case study of General Motors.
Organization Development Journal, 4(2), 31-39.
Holmemo, M. D. Q., & Ingvaldsen, J. A. (2015). Bypassing the dinosaurs?-How middle managers become the missing link in lean implementation. Total Quality Management & Business Excellence, Published online: 26 Aug 2015.
doi:10.1080/14783363.2015.1075876
Hosmer, L. T. (1994). Why be moral? A different rationale for managers. Business Ethics Quarterly, 4, 191 –204.
Jurburg, D., Viles, E., Tanco, M., & Mateo, R. (2016). What motivates employees to participate in continuous improvement activities? Total Quality Management &
Business Excellence, Accepted for Publication.
doi:10.1080/14783363.2016.1150170
Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692–724. doi: 10.230 7/256287 Karina J. L, Diana Boer & Joshua W. K. & S.V (2014). Is My Boss Really Listening to
Me? The Impact of Perceived Supervisor Listening on Emotional Exhaustion, Turnover Intention, and Organizational Citizenship Behavior.
Konovsky, M. A., & Pugh, S. D. (1994). Citizenship behavior and social exchange.
Academy of Management Journal, 37, 656-670.
Kyungsuk Hur, Taegoo, Osman M. K. & G. L. (2017). An exploration of the factors influencing social media continuance usage and information sharing intentions among Korean travellers. Tourist Management 63 (2017) 170-178.
Kramer, R. M., & Cook, K. S. (Eds.). (2004). Trust and distrust in organizations:
Dilemmas and approaches. New York: Russell Sage Foundation.
Kramer, R. M., & Tyler, T. R. (Eds.). (1996). Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Thousand Oaks, CA: Sage.
Lleo, Viles, Jurburg, & L. (2017): “Strengthening employee participation and commitment to continuous improvement through middle manager trustworthy behaviours”.
Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.
Industrial and Organizational Psychology, 1, 3–30. doi: 10.1111/j.1754- 9434.200 7.0002.x
Mathieu, J. E., & Zadjac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-194.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709 –734.
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. 2003. An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why.
Journal of Management Studies, 40: 1453–1476.
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20 –38. Morrison, E. W., & Milliken, F.
J. 2000. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25: 706–725.
Muchinsky, P. M. (1977). Organizational communication: Relationships to organizational climate and job satisfaction. Academy of Management Journal, 20, 592-607.
Nimon, K., Shuck, B., & Zigarmi, D. (2016). Construct overlap between employee engagement and job satisfaction: A function of semantic equivalence? Journal of Happiness Studies, 17(3), 1149-1171. doi: 10.1007/s10902-015-9636-6.
Nooteboom, B., & Six, F. (Eds.). (2003). The trust process in organizations: Empirical studies of the determinants and the process of trust development. Northampton, MA: Edgar Elgar.
O’Reilly, C.A., III. (1977). Supervisors and peers as information sources, group supportiveness, and individual decision-making performance. Group &
Organization Studies, 15, 337-352.
O’Reilly, C. A., III, & Roberts, K. H. (1974). Information filtration in organizations:
Three experiments. Organizational Behavior & Human Performance, 11, 253- 265.
O’Reilly, C. A., III, & Roberts, K. H. (1977). Task group structure communication and effectiveness in three organizations. Journal of Applied Psychology, 62, 674- 681.
Pincus J. D. (1986). Communication satisfaction, job satisfaction, and job performance.
Human Communication Research, 12, 395-419.
Postmes, T., Tanis, M., & de Wit, B. (2001). Communication and commitment in organizations: A social identity approach. Group Processes and Intergroup Relations, 4, 227-246.
Rapp, C., & Eklund, J. (2007). Sustainable development of a suggestion system:
Factors influencing improvement activities in a confectionary company. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 17(1), 79 –94.
Rich, G. A. (1997). The sales manager as a role model: Effects on trust, job satisfaction and performance of salespeople. Academy of Marketing Science, 25, 319-328.
Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53, 617–635. doi:
10.5465/AMJ.2010. 51468988
Roberts, K., & O’Reilly, C. (1974). Failures in upward communication in organizations:
Three possible culprits. Academy of Management Journal, 17, 205-215.
Roger C. Mayer, James H. Davis, (1999). The Effect of the Performance Appraisal System on Trust for Management: A Field Quasi-Experiment. Journal of Applied Psychology 1999, Vol. 84, No. I, 123-136.
Roger C. Mayer, Mark B. G., (2005). Trust in mangagement and performance: Who minds the shop while the employees watch the Boss? Academy of Management journal, 48, 5, 874-888.
Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23, 393- 404.
Reiche, B. S., Cardona, P., & Lee, Y. T. (2014). Why do managers engage in trustworthy behavior? A multilevel cross-cultural study in 18 countries.
Personnel Psychology, 67(1), 61 –98.
Ruppel, C. P., & Harrington, S. J. (2000). The relationship of communication, ethical work climate, and trust to commitment and innovation. Journal of Business Ethics, 25, 313-328.
Ryan, K. D., & Oestreich, D. K. (1998). Driving fear out of the workplace (2nd ed.).
San Francisco: Jossey-Bass.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600–619. doi: 10.1108/026839406 10690169
Saks, A. M., & Gruman, J. A. (2014). What do we really knowabout employee engagement? Human Resource Development Quarterly, 25, 155–182. doi:
10.1002/hrd q.21187
Sapienza, H. J., & Korsgaard, M. A. (1996). Managing investor relations: The impact of procedural justice in establishing and sustaining investor support. Academy of Management Journal, 39, 544-574.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confi rmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
doi:10.1023/A:10156 30930326
Shuck, Jill L.Adelson, & Thomas G.R. (2016): “The employee engagement scale:
Initial evidence for construct validity and implications for theory and practice”.
Shuck, B., Nimon, K., & Zigarmi, D. (2016). Untangling the predictive nomological validity of employee engagement: Decomposing variance in employee engagement using job attitude measures. Group and Organizational Management. (Advance online publication.) doi:10.1177/1059601116642364 Shuck, Adelson, & T. (2016): “The employee engagement scale: Initial evidence for
construct validity and implications for theory and practice”.
Shuck, B., Twyford, D., Reio, T. G., & Shuck, A. (2014). Human resource development practices and employee engagement: Examining the connection with employee turnover intentions. Human Resource Development Quarterly, 25,239–270. doi: 10.1002/hrd q.21190
Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement and HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource Development 9, 89–110.
doi:10.1177/1534484309353560
Soane, E., Truss, C., Alfes, K., Shantz, A., Rees, C., & Gatenby, M. (2012).
Development and application of a new measure of employee engagement: The ISA engagement scale. Human Resource Development International, 15, 529–
547. doi: 10.1080/13678868.2012.726542
Syeda, Hwee H. T, & S.E.E. (2010). Antecedents of Trust across Foci: A Comparative Study of Turkey and China.
Song, J. H., Kim, H. M., & Kolb, J. A. (2009). The effect of learning organization culture on the relationship between interpersonal trust and organizational commitment. Human Resource Development Quarterly, 20(2), 147 –167.
Tekingu ̈ndu ̈z, S., Top, M., Tengilimoglu, D., & Karabulut, E. (2015). Effect of organisational trust, job satisfaction, individual variables on the organisational commitment in healthcare services. Total Quality Management & Business Excellence, Published online: 20 Oct 2015.
doi:10. 1080/14783363.2015.1099428
Thomas & Gail.F. (2009). The Central Role of Communication in Developing Trust and its Effect on Employee Involvement. Journal of Business Communication, Volume 46, Number 3, July 2009 287-310. http://hdl.handle.net/10945/38481 Trombetta, J. J., & Rogers, D. P. (1988). Communication, climate, job satisfaction, and
organizational commitment. Management Communication Quarterly, 1, 494- 514.
Tsai, W., & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: The role of intrafirm networks. Academy of Management Journal, 41, 464-476.
Whitener, E. M., Brodt, S. E., Korsgaard, M. A., & Werner, J. M. (1998). Managers as initiators of trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management Review, 23, 513-530.
PHỤ LỤC 1: BẢNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC TIẾNG VIỆT
Xin chào Anh/Chị,
Tôi tên Bùi Ngọc Ánh Minh, hiện là học viên cao học khoa Quản lý Công Nghiệp, trường Đại học Bách Khoa Tp.HCM. Tôi hiện đang thực hiện đề tài nghiên cứu “VAI TRÒ HÀNH VI CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG VIỆC TẠO DỰNG LÒNG TIN VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHÚNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC: MỘT NGHIÊN CỨU ĐỐI SÁNH GIỮA VIỆT NAM VÀ THÁI LAN”. Tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ từ các Anh/Chị qua việc trả lời phiếu khảo sát dưới đây.
Trong khảo sát này, không có câu trả lời nào là đúng hay sai, tất cả ý kiến của Anh/Chị đều là những thông tin rất hữu ích cho nghiên cứu. Tôi xin cam đoan những thông tin mà Anh/Chị cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối.
Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ và giúp đỡ của quý Anh/Chị.
I. Giải thích các thuật ngữ và quy ước:
Công ty X Mặc định là công ty hiện tại (hoặc gần nhất) mà anh chị đang làm việc.
Cấp trên A
Mặc định người quản lý trực tiếp của anh chị tại công ty X hoặc là một cấp trên mà anh/chị có ấn tượng nhất trong vòng 6 tháng vừa qua. Đây là người có ảnh hưởng, thúc đẩy anh/chị thực hiện công việc vì mục tiêu tổ chức, là người quản lý mà anh/chị có thể dễ dàng quan sát được hành vi của họ trong phạm vi công việc.
Bảng quy ước thang
đo
Bảng quy ước thang đo từ 1 đến 5 dưới đây thể hiện mức độ đồng tình của anh chị đối với các phát biểu trong phiếu khảo sát từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”.
Hoàn toàn không đồng
ý
Không đồng
ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
II. Bảng câu hỏi:
Đối với mỗi phát biểu trong bảng dưới đây, anh/chị vui lòng chỉ đánh dấu vào một con số thể hiện ý kiến của anh chị.
A. Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các phát biểu sau đây về cấp trên A của anh/chị.
1 Cấp trên A tại công ty X của anh/chị là người có năng lực làm
việc.
2 Thành tích trong công việc của cấp trên A tại công ty X của
anh/chị rất đáng nể.
3 Cấp trên A tại công ty X của anh chị có kiến thức chuyên môn
cao
4 Cấp trên A tại công ty X của anh chị có kỹ năng nghiệp vụ cao. 5 Cấp trên A tại công ty X của anh/chị có năng suất làm việc
cao.
6 Cấp trên A tại công ty X của anh/chị luôn đối xử công bằng
với nhân viên.
7 Cấp trên A tại công ty X của anh/chị là người luôn biết giữ lời
trong công việc.
8 Cấp trên A tại công ty X của anh/chị là người đề cao sự trung
thực trong công việc.
9 Anh/chị nhận thấy lời nói của cấp trên A luôn đi đôi với hành
động của anh/cô ấy khi làm việc tại công ty X. 10 Anh/chị nhận thấy cấp trên A của anh/chị luôn tôn trọng các
nguyên tắc làm việc của công ty X.
B. Anh/chị cảm thấy rằng:
11 Anh/chị sẵn sàng để cấp trên A quyết định sự phát triển của
mình tại công ty X.
12 Anh/chị cảm thấy việc bị cấp trên A tại công ty X phê bình là
điều rất bình thường.
13 Anh/chị nhận thấy các quyết định quản lý của cấp trên A tại
công ty X đều hợp lý.
14 Anh/chị luôn tin tưởng vào các quyết định cuối cùng của cấp
trên A tại công ty X.
15 Anh/chị sẵn sàng để cấp trên A tại công ty X gây ảnh hưởng
đến các quyết định quan trọng đối với anh/chị C. Khi làm việc tại công ty X, anh/chị nhận thấy:
16 Cấp trên A của anh/chị tại công ty X luôn lắng nghe ý kiến của
nhân viên.
17
Anh/chị nhận thấy cấp trên A của mình tại công ty X luôn khuyến khích nhân viên mạnh dạn bày tỏ quan điểm khác nhau.
18 Anh/chị luôn tỏ ra thẳng thắn trong công việc đối với mọi
người trong công ty X.
19 Tại công ty X của anh/chị, làm việc chung với những người có
kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau là điều đương nhiên.
20
Công ty X của anh/chị luôn khuyến khích việc chia sẻ công việc và kinh nghiệm giữa những người có chuyên môn nghiệp vụ khác nhau.
D. Trong thời gian làm việc công ty X, anh/chị luôn:
21 Anh/chị luôn nỗ lực nhiều hơn mong đợi để giúp công ty X
thành công.
22 Anh/chị luôn sẵn sàng bỏ ra nhiều công sức để làm việc cho
công ty X mà không cần được yêu cầu.
23 Anh/chị luôn tự thúc đẩy bản thân để làm việc vượt qua sự kỳ
vọng từ cấp trên A tại công ty X.
24 Anh/chị luôn dành thêm thời gian cho công việc tại công ty X
mà không cần được công nhận.
E. Thông tin về người trả lời phỏng vấn:
25 Giới tính: Nam Nữ
26 Độ tuổi: Dưới 22 Từ 23 - 30 Từ 31 - 50 Trên 51 27 Trình độ học
vấn:
12/12
Trung cấp, Cao đẳng
Đại Học
Sau Đại học
28
Thâm niên làm
việc: Dưới 01 năm
Từ 03 – 05 năm
Từ 01 – 03 năm
Trên 05 năm
29 Cấp bậc, chức Cấp nhân viên. công nhân, Giám sát, quản lý cấp
vụ: người thực hiện
Trưởng phòng, trưởng bộ phận
thấp
30
Đặc thù công việc:
Giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front-office)
Bộ phận sản xuất.
Bộ phận nghiệp vụ, vận hành, IT, hỗ trợ (back-office)
31
Lĩnh vực công
ty: Kinh doanh dịch vụ
Bán lẻ, phân phối
Tài chính – Ngân hàng
Sản xuất
32 Tên công ty của anh/chị:
………
…...………..
PHỤ LỤC 2: BẢNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC TIẾNG THÁI
แบบสอบถาม
“บทบาทของหัวหน ้างานในการสร ้างความเชื่อมั่นของพนักงานที่จะส่งผลต่อความผูกพันต่อองค์การ:
การศึกษาเปรียบเทียบระหว่างบริษัทในประเทศไทยและประเทศสาธารณรัฐเวียดนาม
การส ารวจครั้งนี้มีจุดประสงค์เพื่อท างานวิจัยค ้นหาบทบาทของหัวหน ้างานในการสร ้างความ เชื่อมั่นแก่พนักงานที่จะส่งผลถึงความรู ้สึกผูกพันของพนักงานเพื่อศึกษาเปรียบเทียบระหว่างบริษัทใน ประเทศสาธารณรัฐสังคมนิยมเวียดนามและประเทศไทย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาโท ของนักศึกษาสาขาบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยโฮจิมินห์ซิตี้ประเทศสาธารณรัฐสังคมนิยมเวียดนาม
ผู ้วิจัยขอความกรุณาให ้ท่านกรอกแบบสอบถามโดยแบ่งระดับความเห็นเป็น 5 ระดับจากน ้อยไป มาก คือ ไม่เห็นด ้วยอย่างยิ่ง จนถึงระดับเห็นด ้วยอย่างยิ่ง โดยไม่มีการระบุชื่อของผู ้ตอบค าถามใน แบบสอบถามนี้
I. การตีความข้อก าหนด
ห ัวข้อ ความหมาย
บริษัท บริษัทที่ท่านท างานอยู่ในปัจจุบัน
หัวหน ้างาน
หัวหน ้างานซึ่งเป็นผู ้ที่เป็นแรงผลักดันให ้ท่านสามารถท างานให ้บรรลุตามเป้าหมายของ บริษัทในหน่วยงานของบริษัทที่ท่านท างานอยู่ในปัจจุบัน ในกรณีที่ท่านเพิ่งถูกโยกย ้าย งานมาท างานกับหัวหน ้าคนปัจจุบันไม่เกิน 6 เดือน ให ้ท่านตอบแบบสอบถามเพื่อประเมิน หัวหน ้างานคนก่อน
ตารางระดับ คะแนน
ระดับคะแนนความคิดเห็น อยู่ที่ระดับ 1 ถึง 5 ดังรายละเอียดที่แสดงในตาราง
ไม่เห็นด ้วยอย่าง
ยิ่ง ไม่เห็นด ้วย เฉยๆ เห็นด ้วย เห็นด ้วยอย่าง ยิ่ง
II. แบบสอบถาม