CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC KỸ THUẬT TẠI CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH VIỄN THÔNG
2.3. Đánh giá công tác đào tạo nhân lực kỹ thuật tại Viettel Hà Nội
2.3.1.1. Ưu điểm
Công tác đào tạo nhân lực kỹ thuật đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của đơn vị, do đó Viettel Hà Nội luôn chú trọng đến công tác này. Cùng với sự nỗ lực trách nhiệm của Ban Giám đốc và các Trưởng phòng chuyên môn, ý thức tự giác rèn luyện của đội ngũ nhân viên, công tác đào tạo đã đạt đƣợc những kết quả sau:
Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực kỹ thuật
- Khi tổ chức các khóa đào tạo Viettel Hà Nội thường thực hiện đầy đủ, chi tiết theo một quy trình chuẩn: Từ việc lên kế hoạch đào tạo ngay từ ban đầu, sau đó tổ chức triển khai thực hiện đào tạo theo kế hoạch đã đề ra cho đến đánh giá kết quả thực hiện đào tạo. Do có quy trình làm việc mà công tác đào tạo nhân lực đƣợc tiến hành theo đúng tiến độ.
- Các khóa học đƣợc tổ chức với thời gian hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người đi đào tạo đảm bảo kết quả học tập và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố thời gian đến hiệu quả đào tạo.
- Nội dung đào tạo khá đầy đủ và đa dạng cho các chức danh và phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể của mỗi bộ phận. Các khóa học được tổ chức thường xuyên phục vụ cho việc nâng cao kiến thức chuyên môn kỹ thuật của Viettel Hà Nội và nâng cao chất lượng mạng lưới.
- Kinh phí đào tạo đƣợc nhà quản trị của Viettel Hà Nội quan tâm và duyệt bổ sung qua các năm. Đây là điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo nhân lực tại đƣợc thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Về triển khai thực hiện đào tạo nhân lực kỹ thuật
- Viettel Hà Nội thực hiện quản lý chương trình đào tạo, quản lý người học tốt, nắm rõ được sỹ số người học, số buổi học, buổi nghỉ và biết lý do nghỉ của nhân viên.
- Viettel Hà Nội đều thông báo rộng rãi đối tƣợng đào tạo và thông báo từ sớm
67
để người học chủ động sắp xếp thời gian. Trong quá trình học, người học được cung cấp đầy đủ và miễn phí các giáo trình, tài liệu tham khảo. Các nhân viên tham gia khóa học đầy đủ, nghiêm túc, đúng quy chế và chương trình đào tạo.
- Ban Giám đốc và các Trưởng đầu mối tại Viettel Hà Nội đã nghiên cứu triển khai đào tạo diễn ra đúng kế hoạch ban đầu về số lƣợng, nhu cầu, thời gian, địa điểm, hình thức và nội dung đào tạo. Bên cạnh đó, đã lựa chọn đối tác đào tạo có uy tín để đảm bảo chất lƣợng đào tạo nhân lực.
Về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Sau các khóa đào tạo, nhân viên đều đƣợc trang bị thêm các kiến thức nghề nghiệp, đồng thời nâng cao khả năng tƣ duy, khả năng làm việc theo nhóm và các kỹ năng phục vụ khách hàng ngày càng chuyên nghiệp hơn.
2.3.1.2. Nguyên nhân
Công tác đào tạo tại Viettel Hà Nội đạt đƣợc những thành công trên là do những nguyên nhân sau:
- Viettel Hà Nội đã lựa chọn đối tác đào tạo là Tổng Công ty Mạng lưới (VTNet), Tổng Công ty Viễn thông (VTT) vốn là hai Tổng Công ty lớn nhất trong Tập đoàn Viettel. Một đơn vị quản lý toàn bộ việc khai thác hạ tầng mạng lưới, đơn vị còn lại thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Nhờ sự hợp tác này mà Viettel Hà Nội đã có đƣợc những nhân viên chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả.
- Số lƣợng nhân viên tốt nghiệp trình độ đại học chiếm một nửa, còn lại tập trung ở trình độ cao đẳng và trung cấp (không tuyển lao động dưới trung cấp). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tiếp thu các kiến thức mới một cách dễ dàng và nhanh chóng, do đó góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và công tác đào tạo tại Viettel Hà Nội.
- Các nhà quản trị tại Viettel Hà Nội được điều tra đều là những người có trình độ, tốt nghiệp các trường đại học uy tín trong nước. Chính vì thế, công tác công tác đào tạo nhân lực tại đây được thực hiện khá bài bản nên việc đào tạo thường diễn ra theo đúng tiến độ.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế
Về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa hoàn thiện và đem lại hiệu quả nhất định.
Viettel Hà Nội mới chỉ xác định nhu cầu đào tạo dựa vào kế hoạch chung của Tổng Công ty và lịch sử công tác đào tạo các năm trước mà chưa nghiên cứu nhu cầu của
68 chính học viên.
Về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
- Nội dung đào tạo còn nhiều khiếm khuyết, chương trình đôi khi còn dàn trải, thiếu trọng tâm. Nội dung đào tạo chƣa cá thể hóa rõ ràng cho từng đối tƣợng và trình độ. Đây cũng là lĩnh vực khá quan trọng mặc dù là ở tầm vĩ mô nhƣng nó cũng có ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng chăm sóc khách hàng. Điển hình:
+ Việc đào tạo kiến thức GNOC (hệ thống giám sát chất lượng mạng lưới toàn cầu – Global Network Operation Center) cần nhiều thời gian hơn so với đào tạo giám sát bảo dƣỡng điều hòa, máy phát điện. Do đặc thù công việc sử dụng GNOC liên quan đến đa số nhân viên kỹ thuật từ Phòng ban đến Quận Huyện.
+ Việc đào tạo văn hóa Viettel cần kết hợp với thực hành, để tránh tâm lý học viên bị nhàm chán, nặng về lý luận mà thiếu thực tiễn.
- Hiện nay, Viettel Hà Nội chƣa có nội dung đào tạo về ngoại ngữ cho nhân viên.
- Viettel Hà Nội chƣa có chính sách khuyến khích nhân viên tự đào tạo để tiết kiệm thời gian và chi phí cho Viettel Hà Nội.
- Hiện nay, tại Viettel Hà Nội chƣa có chính sách đãi ngộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo cũng nhƣ chƣa có chính sách đãi ngộ với giảng viên giảng dạy, chỉ dừng lại ở việc trả lương theo định mức hoặc thỏa thuận.
Về triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
- Các nhà quản trị đôi khi không theo dõi sát sao chương trình đào tạo và người học nên xảy ra tình trạng chậm tiến độ so với kế hoạch đã đề ra.
Về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Việc đánh giá kết quả đào tại Viettel Hà Nội chƣa áp dụng linh hoạt và đồng bộ những phương pháp đánh giá sau đào tạo, chưa có bảng tiêu chí đánh giá kết quả học tập của nhân viên sau các khóa đào tạo. Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên chƣa đƣợc giám sát chặt chẽ. Hơn nữa Viettel Hà Nội vẫn chƣa đánh giá đúng năng lực và kết quả đạt được của người học sau khi đào tạo, các kết quả đánh giá còn phiến diện, thiếu công bằng và chính xác.
2.3.2.2. Nguyên nhân
- Theo kết quả điều tra về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo cho thấy, các nhà quản trị đánh giá nhận thức của nhân viên kỹ thuật là yếu tố cản trở lớn nhất chiếm 70 % tổng số phiếu, trong đó nhân viên cho rằng cản trở lớn nhất đến đào tạo là trình độ chiếm 52%. (Hình 2.11).
69
Hình 2.7. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo nhân lực (Nguồn: Điều tra của tác giả ) Nguyên nhân:
- Các nhà quản trị còn chủ quan, chƣa đi sâu giám sát quá trình đào tạo nhân lực mà chỉ kiểm tra đánh giá dựa trên kết quả trắc nghiệm của nhân viên do đơn vị giảng dạy cung cấp.
- Đội ngũ cán bộ phụ trách mảng công tác đào tạo còn thiếu và ít kinh nghiệm, lao động tại Viettel Hà Nội phần lớn là lao động tr , ít kinh nghiệm.
- Do nhận thức của người lao động về đào tạo phát triển còn chưa đúng đắn.
Người lao động chưa nhận thức được hết ý nghĩa thực tiễn của việc đào tạo phát triển, còn mang tư tưởng coi trọng bằng cấp nên còn nhiều người đi học chỉ mang tính thủ tục, học cho qua là chính, không quan tâm mấy đến kiến thức.
- Các cơ chế chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chậm thay đổi, lạc hậu. Chƣa có các chính sách để khuyến khích nhân viên tự học, tự đào tạo nâng cao kiến thức trình độ chuyên môn.
- Sự phát triển nhanh chóng của xã hội, khoa học kỹ thuật, môi trường kinh doanh đặc biệt là trong ngành viễn thông. Từ đây nảy sinh nhu cầu đào tạo rất lớn.
Trong khi đó các cơ sở đào tạo không đạt đƣợc các tiêu chuẩn cần thiết gây khó khăn cho trong chọn lựa nơi đào tạo cho người lao động.
70%
20%
10%
0%
35%
52%
5% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Do nhận thức của học viên
Do trình độ của học
viên
Do thời gian đào
tạo
Do thiếu kinh phí
Nhà quản trị đánh giá Nhân viên đánh giá
70
TIỂU KẾT CHƯƠNG II:
Chương II với tiêu đề “Thực trạng công tác đào tạo nhân lực kỹ thuật tại Viettel Hà Nội”, tác giả đã phân tích và đánh giá đầy đủ về công tác đào tào nhân lực kỹ thuật hiện nay, để từ đó tìm ra những điểm đạt đƣợc, các tồn tại làm cơ sở cho việc định hướng đề xuất giải pháo trong Chương III.
Bắt đầu chương là nội dung giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp Viettel Hà Nội: Lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu bộ máy tổ chức của Viettel Hà Nội, các lĩnh vực ngành nghề và kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Hà Nội từ 2015 - nay. Tác giả cũng đề cập đến thông tin đặc điểm về lao động, đặc điểm quy trình công nghệ và hoạt động quản lý nhân lực của đơn vị để giúp người đọc hình dung, dễ theo dõi những phân tích đánh giá ở phần tiếp theo.
Nội dung tiếp theo tác giả đi sâu vào phân tích về thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Hà Nội bao gồm các nội dung: Về đội ngũ nhân lực kỹ thuật, công tác xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức triển khai đào tạo và đánh giá kiểm tra. Toàn bộ đƣợc nêu và phân tích chuyên sâu, có cơ sở và dẫn chứng thực tế từ đơn vị. Qua đó tác giả phân tích đƣợc những ƣu điểm và nhƣợc điểm trong công tác đào tạo nhân lực tại Viettel Hà Nội. Từ việc đánh giá những nhƣợc điểm, có đƣợc ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Viettel Hà Nội trong chương III của khóa luận này.
Nhìn chung, trong Chương II tác giả sử dụng cách tiếp cận vấn đề chi tiết, tỉ mỉ và thực tế. Những nhìn nhận phân tích về thực trạng công tác đào tạo đƣợc đi lần lƣợt theo trình tự thời gian từ khâu xác định nhu cầu đối tƣợng, đến khâu lên kế hoạch và tổ chức, sau đó là kiểm tra đánh giá. Mọi phân tích đánh giá đều có dẫn chứng, sát với thực tế. Cách tiếp cận này giúp người đọc dễ theo dõi, dễ hiểu và có thể định hướng được các giải pháp cách làm sẽ áp dụng ở phần tiếp theo.
71