1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác
1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC)
Lý thuyết của những sự hạn chế (TOC – Theory of Constraint) là phương pháp cải tiến quy trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết là mỗi hệ thống sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều các hoạt động được gắn kết với nhau, mọi hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với toàn bộ các hoạt động còn lại. Ví dụ, mục tiêu của một Công ty có thể là đạt được mức lãi ròng tối ưu, Công ty có nhiều quy trình sản xuất kinh doanh và một trong số hạn chế. Do đó sẽ trở thành ‘‘sự hạn chế’’ là lý do không đạt được mục tiêu lãi dòng của toàn bộ Công ty. ‘‘Lý thuyết của những sự hạn chế’’ lần đầu tiên được miêu tả bởi Tiến sỹ Eliyahu M.Goldratt trong cuốn tiểu thuyết của ông có tựa đề là ‘‘Mục tiêu’’, cuốn sách được xuất bản lần đầu năm 1984. Sau đó ông chính thức giới thiệu lý thuyết này một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên ‘‘Lý thuyết của những sự hạn chế’’ và xuất bản rộng khắp từ năm 1990. Lý thuyết này đưa ra năm bước tập trung giải quyết vấn đề như sau:
- Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống;
- Bước 2: Quyết định cách khai thác những hạn chế của hệ thống;
- Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên;
- Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế;
- Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải tỏa, quay lại bước 1 nhưng phòng ngừa sự trì trệ.
Những lợi ích chính khi áp dụng TOC đó là: Tăng doanh thu, giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm, giao hàng đúng tiến độ, phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất. Nó sử dụng công cụ sơ đồ quy trình để xác định các điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải pháp giải tỏa chúng. Mô hình DBR chỉ ra cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra một sản lượng tối đa bằng với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn có công suất thấp nhất) trong nhà máy đó cho phép.
Ta xem xét sự giống và khác nhau giữa Lean và TOC. Phương pháp Lean tập trung chủ yếu vào các nỗ lực để làm giảm lãng phí trong khi đó TOC chú trọng
nhiều đến nỗ lực là tối đa hóa doanh thu. Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận đều có thể cùng được sử dụng trọn một Công ty.
Điểm giống nhau ở đây là: Cả hai phương pháp Lean và TOC đều nhắm tới một mục tiêu là đạt được những kết quả tối ưu từ toàn bộ hệ thống chứ không phải là một phần nào đó của hệ thống. Do đó cả hai cách tiếp cận đều chú trọng tới những ảnh hưởng tác động lẫn nhau giữa các quy trình và bộ phận khác nhau trong hệ thống để tìm cách điều hòa với sự cải thiện phối hợp nhịp nhàng giữa các quy trình khác nhau này. Cả hai phương pháp Lean và TOC đều có một chủ trương là chủ động đánh giá lại hiệu quả, tìm kiếm các cơ hội để cải tiến và tìm cách thực hiện các cải tiến đó.
Điểm khác nhau: Lean chủ trương giảm thiểu tất cả các hình thức của lãng phí trong hệ thống sản xuất, trong khi đó TOC là công cụ tập trung chủ yếu vào việc giảm thiểu các lãng phí có liên quan tới việc thiếu sự tận dụng hiệu quả công suất và nhân công. Nói cách khác, TOC nhắm tới việc phân bổ các chi phí cố định lên số lượng lớn sản phẩm bằng cách tăng công suất sản xuất để đạt sản lượng cao, từ đó giảm giá thành sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. Trong khi đó, Lean sử dụng nhiều công cụ khác nhau để làm giảm chi phí cố định và chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị sản phẩm sản xuất được. Trong một vài trường hợp, TOC chủ trương cố tình duy trì một mức tồn kho tạm thời các bán thành phẩm trên chuyền tại đầu vào của công đoạn bị hạn chế để đảm bảo cho nhịp độ sản xuất tại công đoạn này được duy trì thường xuyên ở mức cao nhất có thể, đạt tối đa công suất và không bị gián đoạn, trong khi đó Lean thường nhắm tới mục tiêu lý tưởng là luồng một sản phẩm giảm thiểu tối đa các bán thành phẩm trên chuyền. Bởi vì theo nguyên tắc của Lean choi rằng nếu quá trình các bán thành phẩm trên chuyền sẽ là nguyên nhân của các lỗi về chất lượng và làm phát sinh các chi phí khác.
1.6.4 Lean và ISO
ISO 9001-2000 là bọ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ban hành có thể áp dụng cho mọi đối tượng. Việc áp dụng Iso 9001 vào doanh nghiệp tạo ra cách làm khoa học, loại bỏ được nhiều thủ tục rườm
rà, rút ngắn thời gian và làm giảm chi phí, đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm cũng như ý thức của cán bộ công nhân viên được nâng lên. Chính nhờ những tác dụng ấy mà ISO 9001 hien nay được xem là một trong những giải pháp hay nhất, cần thiết để nâng cao năng lực bộ máy quản lý doanh nghiệp. ISO được coi như là một quy trình công nghệ quản lý mới giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Xét trên các mặt cụ thể thì ISO 9001 – 2000 có các lợi ích cơ bản sau đây:
- Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt, đặc biệt giải phóng người lãnh đạo khỏi công việc sự việc lặp đi lặp lại.
- Ngăn chặn được nhiều sai sót nhờ mọi người có tinh thần trách nhiệm cao và tự kiểm soát được công việc của chính mình.
- Tạo điều kiện xác định nhiệm vụ đúng cách và đạt được kết quả đúng. Lập văn bản các hoạt động một cách rõ ràng, từ đó làm cơ sở để giáo dục, đào tạo nhân lực và cải tiến công việc có hệ thống.
- Cung cấp nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn.
- Cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ của tổ chức và mọi hoạt động đều đã được kiểm soát.
- Cung cấp dữ liệu phục vụ cho hoạt động cải tiến.
Qua đó ta thấy khi doanh nghiệp áp dụng ISO sẽ rất hữu ích cho phương pháp Lean và bổ trợ giữa ISO và Lean sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được các thành quả cao hơn rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Kết luận chương 1
Lean có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tuy nhiên Lean đã được phát triển thành một lý thuyết sản xuất hoàn chỉnh sau thời gian áp dụng, vì thế đã được mở rộng hơn so với hệ thống sản xuất Toyota. Hệ thống Toyota có thể được xem là cách triển khai Lean thuần túy cho một Công ty cụ thể. Hiện nay Lean được áp dụng rộng khắp trên toàn thế giới từ các Tập đoàn đa quốc gia cho đến những Công ty nội địa của một nước.
Việc ứng dụng các công cụ của Lean được tiếp nhận và áp dụng rộng rãi là do phương pháp này rất hữu ích tùy theo tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lựa và gọt giũa cho phù hợp với điều kiện thực tế và nhìn thấy được các vấn đề tồn tại của mình để từ đó có những biện pháp chính sách phù hợp nhằm làm gia tăng lợi nhuận. TPS là một thực tế cho chúng ta thấy được các lợi ích có được và là một bài học rất tốt cho những doanh nghiệp đã và đang tiến hành triển khai hệ thống sản xuất Lean cho mình.
Ngày nay với sự phát bùng nổ của nền kinh tế thị trường hệ thống sản xuất Lean không những được cải tiến mà còn kết hợp với nhiều phương pháp quản trị sản xuất khác, trong đó có Lean với Six sigma chọn lựa các yếu tố cải tiến dựa vào số liệu thống kê từ thực tiễn của doanh nghiệp.
CHƯƠNG II