CHƯƠNG III XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ
3.3. Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean
Đặc thù của lĩnh vực sản xuất không phải lúc nào cũng đúng nếu giải quyết một lần một vấn đề nào đó thì vấn đề đó bị loại bỏ tận gốc, vì thế cần thực hiện bước tiếp theo để tiếp tục chương trình cải tiến liên tục.
Để tiếp tục thực hiện chương trình cải tiến hệ thống sản xuất truyền thống chuyển sang hệ thống sản xuất Lean nhằm đạt được những thành công lớn hơn và trở thành một Công ty thực hiện Lean theo đúng nghĩa tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, nghiên cứu này cho thấy xí nghiệp nên thực hiện những công việc sau:
3.2.1 Thành lập nhóm áp dụng hệ thống sản xuất Lean
Những thành quả khi ứng dụng cải tiến bằng công cụ Lean vào quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ ở giai đoạn đầu trong thời gian vừa qua không phải dễ dàng.
Đạt được đã khó, nhưng duy trì còn khó hơn.
Để tiếp tục làm tốt hơn nữa những cải tiến đã áp dụng, đồng thời tiếp tục làm những cải tiến tiếp theo, thiết nghĩ cần phải có những nhân viên chuyên về sản xuất Lean, do vậy Công ty phải thành lập nhóm Lean gồm các chuyên viên tư vấn về Lean độc lập và những cá nhân nhiệt huyết của phòng sản xuất Công ty thực hiện chức năng của Lean gồm huấn luyện, theo dõi sản xuất và thực hiện các cải tiến ngày càng tốt hơn quy trình sản xuất để chuyển thành công sang sản xuất Lean.
3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện chương trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp
Giống như Nike Việt Nam và các công ty khác đã triển khai áp dụng Lean, tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình sau khi đã có những thử nghiệm và tìm hiểu áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào sản xuất trong thời gian ngắn vừa qua, xí nghiệp cần tổ chức một buổi lễ tuyên thệ và công bố chính thức áp dụng Lean cùng thời gian nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ tại Quảng Ninh đi vào hoạt động hàng
loạt, qua đó, ban lãnh đạo công bố áp dụng chính thức hệ thống sản xuất Lean vào trong lĩnh vực sản xuất thiết bị nâng hạ của xí nghiệp, đồng thời toàn thể cán bộ công nhân viên xí nghiệp cùng tuyên thệ cam kết áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào trong quy trình sản xuất. Tổ chức lễ tuyên thệ sẽ giúp tạo động lực làm việc, thêm nghị lực vào từng cá nhân của xưởng Lean và như vậy mục tiêu đạt thành công của Lean nhanh hơn.
3.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Thật vậy để tiếp tục chương trình cải tiến liên tục cần thiết phải đưa ra mục tiêu ngày càng tiến gần hơn đến loại bỏ hoàn toàn lãng phí và đạt được các mục tiêu của sản xuất Lean, nên cần thiết phải phác họa mục tiêu bằng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai. (xem hình 3.3)
K ế h o ạ c h s ả n x u ấ t
Đ ơ n đ ặ t h à n g v ậ t tư
N h à c u n g ứ n g v ậ t tư Đ ơ n đ ặ t h à n g (E m a il , fa x , đ ấ u th ầ u ...) K h á c h h à n g
K ế h o ạ c h h à n g n g à y
14 C o ntaine r/tuÇn
K ho, bãi lu vËt t phô
K h o , b ã i l u tr÷ v Ë t t
Đ ú c , tiệ n , p h a y , k h o a n , x ọ c , lắ p S è C N : 5 2 n g ê i
C T : 6 2 6 p h ó t C a /n g à y : 1 c a
Đ ú c , tiệ n , p h a y , k h o a n , x ọ c , ta r ô , s ơ n , l ắ p
S è C N : 5 2 n g ê i C T : 9 3 5 p h ó t C a /n g à y : 1 c a
L ắ p h o à n th iệ n th iế t b ị n â n g h ạ S è C N : 3 0 n g ê i
C T : 1 .8 8 0 p h ó t C a /n g à y : 1 c a
Lắp hoàn thành thiết bị nâng
5 C ontainer/ngày G h i c h ó :
S ố C N: S ố c ô n g n h â n C T: C y c le tim e
V A: V a lu e - a d d e d a c tiv it y N V A: A c c id e n ta l V A
T otal A V A :
T otal V A :
T otal Le ad tim e :
kho sắt thép 30 ngày
(Bình quân: 75 ngày) Kho phô
kiện, bán thành phẩm
T rưn g bày tạ i s iêu thị, lư u k ho C ắ t p h ô i , h à n , là m
s ạ c h , s ơ n , lắ p S è C N : 1 2 3 n g ê i
C T : 1 1 9 8 p h ó t C a /n g à y : 1 c a F IF O
³
F IF O
³
1 1 9 8
4 8 0 = 2 ,4 9 5 n g à y kho sắt thép 30 ngày
6 2 6
4 8 0 = 1 ,3 0 4 n g à y 9 3 54 8 0 = 1 ,9 4 8 n g à y 1 8 8 04 8 0= 3 ,9 1 7 n g à y
6 0 n g à y 7 5 n g à y
145 n gày 6,48 ng ày
2 ,2 n gày
Gia công khung dầm thiết bị nâng Gia công cụm bánh xe di chuyển Gia công xe con nâng hạ thiết bị
Hình 3.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình
Qua hình 3.3 ta thấy sơ đồ chuỗi giá trị tương lai là mục tiêu phấn đấu của xí nghiệp trên con đường áp dụng Lean trong thời gian tương lai, để đạt được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai cần thiết thực hiện.
- Các công đoạn nên được tổ chức theo mô hình “nhóm sản xuất” gồm: (i) nhóm 1: cắt sắt, hàn, đúc, gia công chế tạo thiết bị tiêu chuẩn (ii) nhóm 2: làm sạch, sơn, (iii) nhóm 3: lắp và các công đoạn còn lại vẫ giữ tính độc lập và liên tục cải tiến cách làm việc của người công nhân và dòng di chuyển vật liệu.
- Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm chuyển từ công đoạn này đến công đoạn khác trong phân xưởng sẽ thực hiện theo “trình tự sản xuất”, nghĩa là công đoạn trước chỉ sản xuất khi thấy công đoạn sau cần hàng và như vậy chính là chuyển sang thực hiện mô hình sản xuất “kéo”.
- Kế hoạch sản xuất phát hành đến cho những công đoạn gồm công đoạn cắt phôi (tránh cắt sai, lãng phí vật liệu và tận dụng hết sắt dư), đến khu vực xuất hàng (để kịp tiến độ giao hàng) và tất nhiên là đến công đoạn đóng vai trò quan trong là
“Pacemaker” lắp ráp.
- Cuối cùng việc xuất hàng sẽ tuân thủ đúng kế hoạch chuyển giao cho khách hàng đúng ngày theo hợp đồng đã ký.
3.3.4 Hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã lựa chọn
Kế hoạch từ nay cho đến hết năm 2015, hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã áp dụng gồm:
- Tiêu chuẩn hóa công việc, cho các mã hàng đang sản xuất, và trước khi sản xuất mã hàng mới từng công đoạn sẽ lập bảng tiêu chuẩn hóa.
- Quản lý bằng công cụ trực quan, tiếp tục huấn luyện và duy trì 5S đến cho công nhân, cải tiến các thông tin, bảng biểu và chỉ dẫn.
- Chất lượng từ gốc (hay “làm đúng ngay từ đầu”), tiến tới việc máy móc thiết bị sẽ ngừng hoạt động nếu phát hiện có sai sót về chất lượng nguyên vật liệu, quy cách sản phẩm và sự cố ý của người công nhân.
- Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị, tiến đến thay các con ốc của máy móc thiết bị mất thời gian để mở và đóng bằng loại ốc giảm thời gian đóng và mở.
- Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT, sẽ tiếp tục giảm kích thước lô hàng cho đến khi kích thước lô hàng bằng 1 sản phẩm.
- Kanban, tiến đến phát hành thẻ kanban theo lắp ráp 1 và 2, theo ngày giờ và sử dụng được máy scan để theo dõi sản lượng hằng giờ.
- Cân bằng sản xuất Heijunka – Yamazumi và sơ đồ chuyền, cân bằng số lượng người trong các công đoạn với khối lượng công việc cho từng mã hàng, và có điều chỉnh hợp lý về con người, máy móc thiết bị và trạm làm việc khi thay đổi mã hàng.
- Hệ thống giữ nhịp, tập trung những thay đổi đến các công đoạn có tính chất là Pacemaker, vẫn coi công đoạn lắp ráp là pacemaker chính để điều phối kế hoạch sản xuất cho toàn xưởng.
- Giải quyết vấn đề trong sản xuất, trong quá trình hoàn thiện các công cụ trên chắc chắn sẽ gặp những vấn đề khác nảy sinh nên phải liên tục cải tiến việc áp dụng, do đó, bất kỳ cải tiến để hoàn thiện việc áp dụng, sử dụng công cụ giải quyết vấn đề trong sản xuất để có thể có hồ sơ lưu làm tài liệu tham khảo sau này.
3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản xuất Lean vào trong xưởng sản xuất
Trong quá trình cải tiến liên tục, kiến nghị ban lãnh đạo Công ty nên xem xét đến các công cụ có thể bổ trợ rất tốt cho mục tiêu Lean.
- Hệ thống Andon: thực tế cho thấy, để có thể phản ứng nhanh, linh hoạt và tiết kiệm nguồn lực với những vấn đề thường xảy ra trong sản xuất hằng ngày như chất lượng, vấn đề công nhân, sự cố máy móc, cần giúp đỡ từ người khác thì tín hiệu Andon là công cụ rất hữu ích, các công ty đang áp dụng Lean đều áp dụng công cụ này.
- Bảo trì phòng ngừa: trong quá trình sản xuất cũng giống như chạy một chiếc xe máy vậy, nếu đợi cho đến khi nó hư thì nó thường hư dọc đường và rất nặng, do vậy, người lái xe không chỉ mất thời gian cho sửa chữa mà còn bỏ cả việc phải giải quyết những công việc quan trọng hơn là việc sửa xe. Do đó, kiến nghị Công ty có kế hoạch sửa chữa phòng ngừa trước những lỗi máy móc thiết bị thường bị hư trong
quá trình sản xuất thì máy móc sẽ giảm thiểu việc bị hư khi đang trong quá trình sản xuất.
- Bảo trì tổng thể: quan niệm của Lean là mong muốn công nhân hay người sử dụng máy là những người cần thiết tham gia một tay vào công việc bảo trì máy cùng với nhân viên bảo trì, do đó công cụ này sẽ phân chia công việc giữa người bảo trì và công nhân và vì thế máy móc sẽ không còn bị hư trong quá trình sản xuất do chính người công nhân sử dụng máy biết rõ về máy móc đó hơn ai hết.