Bài học thực tiễn

Một phần của tài liệu Nghiên ứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn tại xí nghiệp cơ khí quang trung ninh bình (Trang 112 - 117)

CHƯƠNG III XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ

3.2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bài học thực tiễn

3.2.2 Bài học thực tiễn

Trong thực tế đã luôn cho chúng ta thấy những kết quả đạt được khi áp dụng hệ thống sản xuất Lean, một lần nữa chứng minh rằng việc áp dụng Lean mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như tiết kiệm chi phí, giảm thời gian sản xuất, sử dụng hợp lý mặt bằng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường. Tuy nhiên, thực tế cũng chứng minh việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp có hệ thống sản xuất truyền thống không hề đơn giản và đòi hỏi phải có nhiều nỗ lực từ phía doanh nghiệp. Sự thành công ban đầu trong việc áp dụng Lean tại tình huống của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình có thể được xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình lấy làm bài học để phát triển hàng loạt các hoạt động liên tục cải tiến sau này cũng như là bài học quý báu cho các doanh nghiệp khác tại Việt Nam học hỏi khi muốn đạt được những thành công nhờ đổi mới hệ thống sản xuất truyền thống sang hệ thống sản xuất Lean:

a. Xác định lãng phí của mô hình sản xuất cũ

Theo quan điểm của Lean thì bất kỳ nhà máy hay xưởng sản xuất nào cũng tồn tại những lãng phí, việc xác định lãng phí đó thuộc loại lãng phí nào để loại bỏ bằng áp dụng công cụ của Lean nào đạt được kết quả tốt nhất.

Tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, các lãng phí có thể nhận biết dễ dàng do mô hình sản xuất truyền thống không thực hiện biện pháp liên tục cải tiến

để loại bỏ chúng, điều đó có nghĩa mô hình sản xuất cũ chưa giải quyết triệt để do thiếu công cụ để thực hiện.

Trong tất cả 7 loại lãng phí, nghiêm trọng nhất là lãng phí sản xuất thừa vì nó tạo ra và làm phát sinh thêm các lãng phí khác. Vận chuyển tới vận chuyển lui, quãng đường di chuyển chưa hợp lý tới nói sản xuất (lãng phí vận chuyển), không thực hiện theo bản vẽ pha cắt làm cho lãng phí thao tác.

Ví dụ: khi bản vẽ xuất tới người thực hiện công việc phải chọn vật tư phù hợp với bản vẽ chỗ này đúng ra là vật tư lần trước chưa dùng hết thì mang ra dùng pha cắt, nhưng đến khi thực hiện theo bản vẽ phải dùng vào tấm tôn thừa đó. Để đỡ tốn thời gian tìm kiếm công nhân đã lấy ngay vật tư mới để gia công, nguyên nhân ở đây do không để riêng và có ghi chép lại vật tư tồn kho để khi cần sử dụng ngay điều này không những dẫn đến lãng phí thao tác mà còn làm lãng phí vật tư sản xuất.

Khi đề xuất các giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean và thực hiện một số cải tiến vào hệ thống sản xuất có thể loại bỏ các lãng phí này nhưng không thể loại bỏ hết hoàn toàn. Tuy nhiên, mô hình sản xuất Lean giúp giảm thiểu các lãng phí này một cách hiệu quả nhất và quá trình áp dụng Lean phải được thực hiện liên tục về lâu về dài để dần loại bỏ hoàn toàn các lãng phí đó nhất là khi áp dụng nguyên tắc JIT.

b. Thay đổi quan niệm sản xuất theo kiểu cũ của người quản lý

Cũng giống như tại tất cả các Công ty khi chuyển đổi từ hệ thống sản xuất truyền thống sang hệ thống sản xuất Lean, thời gian đầu khi mới triển khai áp dụng việc làm thay đổi quan niệm chuyển từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất Lean từ cấp quản lý cho đến người lao động gặp nhiều khó khăn do người quản lý và người lao động chưa quen. Nhưng qua công tác đào tạo, huấn luyện dần từng bước và đưa ra những ví dụ thành công từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt về ví dụ tại các nhà máy Nike Việt Nam đã giúp thay đổi quan điểm của cấp quản lý và người lao động trong xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình .

Áp dụng sản xuất Lean giống như uống thuốc kháng sinh, cần cho uống đúng liều để loại bỏ căn bệnh lãng phí, vì có bệnh nên phải uống thuốc và phải kiêng cữ, không phải lúc nào người bệnh cũng cảm thấy thoải mái về việc đó. Nếu ví thuốc kháng sinh là công cụ Lean và uống thuốc đúng giờ và kiêng cữ hợp lý và việc phải làm của cấp quản lý và người lao động khi áp dụng công cụ của Lean vào cải tiến quy trình sản xuất. Qua thực tế tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình , nhận thấy các cấp quản lý và người công nhân cho rằng “việc cần phải làm” này chính là những công việc làm thêm và cần phải có thêm lương và nếu đạt hiệu quả thì phải có tiền thưởng, quan điểm này là hoàn toàn sai lệch so với quan điểm của Lean. Việc thay đổi quan điểm này không hề dễ, tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình sự thay đổi này chỉ đến sau khi:

(i) Khuyến khích họ phát hiện vấn đề, đưa ra các cải tiến để khắc phục và cùng với họ thực hiện những cải tiến đó.

(ii) Chỉ ra cho họ vấn đề là các lãng phí từ hệ thống sản xuất họ đang làm bằng những chứng cứ có thật và được họ thừa nhận nếu thay đổi sẽ giúp họ làm dễ hơn và hiệu quả hơn.

(iii) Cho quản đốc và tổ trưởng đi học hỏi ở những nhà máy khác cùng ngành chế tạo thiết bị nâng hạ và ngoài ngành để họ so sánh.

Hơn nữa, khi áp dụng các công cụ Lean để cải tiến chắc chắn sẽ tiết kiệm chi phí, nguồn lực và công sức, đồng nghĩa với việc sẽ rút bớt người ra từ công việc này chuyển sang công việc khác để làm tăng thêm các công việc mang lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, người quản lý và người lao động rất lo sợ sẽ mất việc hay nghĩ rằng mình làm việc không tốt nên bị chuyển công việc, làm cho việc cải tiến gặp khó khăn. Một trong những đặc điểm rất cơ bản của sản xuất Lean là “không một ai sẽ mất việc vì những cải tiến từ những ý tưởng của bất kỳ ai trong nhà máy”.

Thật vậy, Nike Việt Nam mất hơn 7 năm vẫn chưa thể thay đổi quan niệm hoàn toàn của các cấp quản lý và người công nhân, do đó, họ vẫn tiếp tục và tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất của họ tiến gần đến mục tiêu của Lean hơn. Với xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình việc thay đổi suy nghĩ của các cấp quản lý và người

lao động cần thiết phải có thời gian và nỗ lực tiếp tục và tiếp tục cải tiến mô hình sản xuất hiện tại.

c. Sự hậu thuẫn của cấp quản lý cao nhất

Một Công ty luôn có nhiều Dự án lớn phải làm về tài chính, marketing, nhân sự và sản xuất. Thật vậy, cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác của doanh nghiệp, cải tiến về quy trình sản xuất luôn cần sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống Lean và các cấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công Lean.

Tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình khi áp dụng Lean, dễ dàng nhận thấy nếu những cải tiến đã triển khai thực hiện nếu không có sự hậu thuẫn của ban lãnh đạo xí nghiệp thì không thể thực hiện được và không mang lại thành công. Sự thành công cho đến nay trong việc áp dụng Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình là nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía ban giám đốc xí nghiệp, những người đã hiểu và kiên định trên con đường cải tiến đổi mới hệ thống sản xuất.

d. Căn cứ lựa chọn công cụ Lean để áp dụng cho xí nghiệp cơ khí Quang Trung Ninh Bình

Hệ thống sản xuất Lean có nhiều công cụ, để lựa chọn được công cụ nào là phù hợp khi áp dụng vào xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình. Việc xem xét đến các căn cứ để áp dụng Lean tại Công ty dựa trên một số đặc điểm sau:

- Đặc điểm loại hình doanh nghiệp tư nhân thường có kinh phí dành cho hoạt động cải tiến ít, nên khi áp dụng đã tránh áp dụng những công cụ cần nhiều chi phí tốn kém như quy hoạch mặt bằng xưởng và bảo trì ngăn ngừa.

- Đặc thù ngành nghề, sản xuất chế tạo thiết bị nâng hạ sẽ khác với sản xuất giày và xe hơi. V.v… Với sản xuất chế tạo thiết bị nâng hạ tiêu hao vật tư sản xuất là điều không thể không xảy ra và tận dụng hết sắt thép thừa từ sắt thép đã pha cắt và gia công , do đó đòi hỏi phải chấp nhận tồn kho sắt thép thừa trong mức cho phép để cho đơn hàng sau, tránh tiêu hao nhiều vật tư.

- Giai đoạn áp dụng Lean cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ thực hiện, tại giai đoạn đầu không nên chọn lựa nhiều công cụ đưa vào áp dụng sẽ bị cảm giác quá tải công việc cho xí nghiệp.

- Xem xét phân loại những lãng phí và cơ hội cần cải tiến từ đó có thể chọn lựa được các công cụ thích hợp để giải quyết.

Với vấn đề là để loại bỏ hàng hư và hàng sửa tại các công đoạn ta có thể áp dụng thêm công cụ “hệ thống andon” để kiểm soát, tuy nhiên, do lắp đặt hệ thống Andon hiện tại là tốn kém, do đó ta có thể chỉ áp dụng công cụ chất lượng từ gốc (hay “làm đúng ngay từ đầu”).

e. Huấn luyện nội dung các công cụ đã được lựa chọn của Lean

Áp dụng hệ thống sản xuất Lean không thể nào thiếu công tác huấn luyện, việc thành công hay việc có thể áp dụng Lean được vào trong xưởng sản xuất hay không tùy thuộc vào việc các cấp quản lý và người công nhân có tiếp thu phương thức sản xuất mới một cách tích cực hay không.

Thật vậy, để có thể thu được kết quả như các Công ty khác đã thực hiện, thì xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình phải có công tác huấn luyện các công cụ Lean cho các cấp quản lý và người công nhân tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình đã được triển khai từ trước khi áp dụng và liên tục song song với quá trình áp dụng. Bằng việc huấn luyện đó, các cấp quản lý và người công nhân đã hiểu các nguyên tắc của Lean, đồng thời qua huấn luyện phần nào thuyết phục cho họ thấy về lợi ích khi áp dụng sản xuất Lean.

f. Áp dụng công cụ sản xuất Lean phù hợp với lĩnh vực chế tạo, lắp ráp thiết bị nâng hạ và thực trạng của xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình bắt đầu với quy mô nhỏ

Việc áp dụng các công cụ Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình được triển khai qua thử nghiệm ở bộ phận xưởng, trước khi có đề xuất áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất các phân xưởng còn lại của công ty.

Khi áp dụng công cụ Lean là chuyển đổi từ hệ thống “Push” sang “Pull”, vì vậy sự thay đổi này có thể gây gián đoạn việc sản xuất hiện thời, do đó tại công ty việc

áp dụng đã được thực hiện cẩn thận, không để bất kỳ thay đổi nào quá đột ngột xảy ra nhằm tránh mang lại kết quả tiêu cực.

Một phần của tài liệu Nghiên ứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn tại xí nghiệp cơ khí quang trung ninh bình (Trang 112 - 117)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(148 trang)