1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp để người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Loại nhân tố này bao gồm:
Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức khác nhau có thể là chức năng, trực tuyến, trực tuyến-chức năng, hay ma trận, việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho các bộ phận, phòng ban, từng người lao động trong công ty thấy rõ được vị trí, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mình và mối quan hệ với các bộ phận khác trong tổ chức. Từ đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
Cơ cấu trực tuyến, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị.
Điều này làm cho người lao động dưới quyền thiếu tính tự chủ, sáng tạo trong quá
trình thực hiện công việc, gây tâm lý không hài lòng cho những người lao động có khả năng sáng tạo trong công việc, người lao động sẽ không có động lực sáng tạo để thực hiện công việc tốt hơn. Kiểu cơ cấu này còn làm hạn chế sự phối hợp giữa các bộ phận, người lao động trong doanh nghiệp.
Cơ cấu chức năng, cơ cấu này phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Tuy nhiên, người lao động cấp dưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau, mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo xẩy ra. Điều này ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của người lao động, làm cho người lao động căng thẳng thần kinh, không biết thực hiện mệnh lệnh của ai, ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện công việc của người lao động.
Cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu này làm cho người lao động phát huy được khả năng sáng tạo của mình, đồng thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận lệnh của người quản lý trực tiếp. Điều này làm cho người lao động có động lực làm việc tốt hơn, và thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn.
Cơ cấu ma trận, loại cơ cấu này thường được áp dụng trong các công ty đa quốc gia, hãng hàng không, dự án phát triển phần mềm. Cơ cấu này tồn tại hai hệ thống mệnh lệnh là người quản lý chức năng và người quản lý dự án, tạo điều kiện phát triển các nhóm làm việc theo dự án có hiệu quả, giúp phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tận dụng được người tài theo dự án. Tuy nhiên, vấn đề gặp phải khi áp dụng loại cơ cấu này là quản lý những xung đột về quyền lực và vai trò giữa hai dòng quản lý.
Phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần trách nhiệm, ý thức, thái độ của người lao động, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức. Tuỳ theo cách lãnh đạo mà có thể kích thích và khai thác khả năng lao động.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp: người lãnh đạo thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Người lãnh đạo thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và thời gian thực hiện với nhân viên. Nhà quản lý thường
quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Điều này làm hạn chế khả năng sáng tạo của người lao động, làm cho người lao động thực hiện công việc một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự thảo luận, cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. Phong cách lãnh đạo này phát huy được sự sáng tạo của nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó: Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. Người nhân viên có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Với phong cách quản lý này, làm mở rộng công việc cho nhân viên, tăng cường tính trách nhiệm cho họ, giảm sự nhàm chán trong công việc từ đó người lao động sẽ tích cực làm việc hơn.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động.
Điều kiện lao động thuận lợi sẽ giúp cho không chỉ người lao động mà cả gia đình, người thân người lao động yên tâm về công việc của họ. Họ cảm thấy mình được tôn trọng, được bảo vệ và làm trong một môi trường có thể "tự hào" so với các môi trường, các công ty khác. Điều kiện lao động thuận lợi sẽ đem lại hiệu quả làm việc: người lao động có hứng làm việc một cách hăng say, chất lượng lao động cao hơn... Tất cả sẽ đem lại thu nhập cao. Từ thu nhập ấy người ta sẽ có khả năng chăm sóc những người thân trong gia đình hơn.
Chính sách nhân sự: là toàn bộ những quy định của doanh nghiệp đề ra làm tiêu chí cho người lao động thực hiện. Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi và hướng dẫn giải thích rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, kỷ luật, khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ tuyển chọn v.v.
việc xây dựng và đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền và lợi ích của người lao động.
Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp. Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán. Những chính sách công ty thực hiện sẽ phụ thuộc vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh
Có được một chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khoá cho mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và người lao động. Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo. Nó cũng có thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng như giúp giữ được người lao động. Lập một chính sách rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực cho công ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty thu hút thêm nhiều lao động mới. Sự không rõ ràng và thiếu tính hệ thống là nguyên nhân tạo ra tâm lý không thoải mái cho người lao động, giảm khả năng hoạt động của doanh nghiệp.
Việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng người của tổ chức đó. Các chính sách
này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc.
Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp quản lý và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt;
khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.
Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng doanh nghiệp cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người quản lý cũng cần giải thích cho cấp dưới hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu việc thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng thì dù chính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không.
Văn hoá tổ chức: VHTC là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa là trong tổ chức tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. VHTC tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với tổ chức, đảm bảo sự hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của tổ chức. Làm cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng chung thân làm việc, tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của tổ chức. VHTC tạo được sự khích lệ, động lực, và ý chí của các thành viên trong tổ chứcvà hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của tổ chức.
Có thể chia VHTC thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó, tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của nhân viên,… Tầng 2
(bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố như chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy chuẩn đạo đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị nền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp… Cấu trúc VHTC thể hiện qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng.
VHTC có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên của tổ chức: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt. Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng, tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của tổ chức, họ cảm thấy giá trị của công việc và được bảo đảm, an toàn trong công việc. VHTC rõ ràng là có một vị trí rất lớn ở đây. Một hình thái văn hoá phù hợp và thống nhât có tác động tạo ra sự trung thành, thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ tổ chức. VHTC mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩy tổ chức đạt được hiệu quả công việc cao. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao.
Trình độ công nghệ: Công nghệ là tổng hợp các phương pháp, công cụ và phương tiện trên cơ sở vận dụng các tri thức khoa học vào sản xuất và đời sống để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của con người.
Công nghệ gồm 4 thành phần cơ bản: Công cụ, máy móc thiết bị, vật liệu; thông tin, phương pháp, quy trình, bí quyết; tổ chức, liên kết, phối hợp, quản lý các bộ phận trong tổ chức; con người được đào tạo chuyên môn, có kinh nghiệm và kỹ năng kỹ xảo nghề nghiệp.
Trình độ công nghệ của mỗi tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Làm việc với công nghệ hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho người lao động, họ phải luôn phấn đấu học hỏi, nâng cao khả năng của mình để làm chủ được công nghệ đó nếu không sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay
đổi công nghệ của tổ chức cần phải có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động tức phải đào tạo cho họ về công nghệ mới để tránh cho họ sức ép về tâm lý quá lớn, nếu không hậu quả là người lao động sẽ chán nản, bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi. Ngược lại, nếu tổ chức sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên trong quá trình làm việc. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, Trình độ công nghệ trong sản xuất rất không đồng đều: có sự chênh lệch lớn trong trình độ công nghệ giữa các ngành nghề và trong mỗi nghành trình độ công nghệ giữa các doanh nghiệp cũng có khoảng cách khá lớn. Nhìn chung, ít có doanh nghiệp có trình độ công nghệ ở mức cao, phần lớn ở mức trung bình của khu vực, còn nhiều doanh nghiệp đang sản xuất với các công nghệ cũ, lạc hậu.
Công việc cá nhân đảm nhận: Sự thành công của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức.
Một khi nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được tưởng thưởng xứng đáng với những nỗ lực của họ thì cuối cùng họ sẽ thành công nhất và công ty cũng được hưởng lợi nhiều nhất.
Không có gì bằng khi có những nhân viên hài lòng với công việc của họ.
Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan và năng suất cao cho công ty. Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc. Bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người quản lý cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng. Điều đó giúp người lao động luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì.