1.4 Các hình thức tạo động lực cho lao động trong các doanh nghiệp
1.4.2 Các hình thức tạo động lực phi vật chất
Những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự thay đổi nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và tri thức mới. Đối với người lao động, các chương trình đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng, không chỉ giúp họ theo kịp những thay đổi của công nghệ, nâng cao trình độ tay nghề mà còn làm cho họ tích cực hơn trong công việc.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn.
Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc.
Người lao động khi đã được đào tạo và phát triển họ cảm thấy an tâm, tự tin vào tay nghề của mình khi làm việc, nhờ đó họ có thể tự giám sát công việc của mình đồng thời giảm bớt được các tai nạn không đáng có do hạn chế về kiến thức.
Việc cử người lao động đi học hoặc đào tạo theo hình thức nào đó sẽ tạo cho họ cảm nhận về vai trò của mình trong công ty và họ cũng cảm nhận được sự quan tâm của công ty, từ đó họ gắn bó với công ty và tích cực làm việc hơn.
1.4.2.2 Xây dựng định mức lao động
Định mức lao động: là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định.
Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân. Việc xây dựng định mức không được cao qúa hoặc thấp qúa vì cao qúa sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn qúa thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy, công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết.
Trong xây dựng định mức lao động cần quan tâm đến kết cấu mức thời gian lao động hao phí cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Kết cấu mức kỹ thuật thời gian hoàn thành một đơn vị sản phẩm:
Tđđ = Tck + Ttn + Tpv + Tnc Trong đó:
Tđđ: Thời gian đầy đủ cho 1 đơn vị sản phẩm Tck: Thời gian chuẩn kết cho 1 đơn vị sản phẩm Ttn: Thời gian tác nghiệp cho 1 đơn vị sản phẩm Tpv: Thời gian phục vụ cho 1 đơn vị sản phẩm
Tnc: Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cho 1 đơn vị sản phẩm
Trong công tác xây dựng định mức có thể sử dụng các phương pháp định mức sau:
Phương pháp thống kê kinh nghiệm: là phương pháp xây dựng định mức cho một công việc nào đó dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc
của công nhân, kết hợp với kinh nghiệm của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc công, nhân viên kỹ thuật để làm định mức. Tiến trình thực hiện của phương pháp này bao gồm các bước:
Bước 1: Thống kê kết quả lao động của công nhân Bước 2: Xác định kết quả lao động bình quân
Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến
Bước 4: Kết hợp bước thứ 3 với kinh nghiệm của các đốc công, nhân viên kỹ thuật, chuyên gia quản trị nguồn nhân lực để quyết định mức mới.
Phương pháp này đơn giản, tốn ít công sức, và có thể nhanh chóng định mức cho nhiều công việc khác nhau trong một thời gian ngắn. Phương pháp này không chính xác và đã hợp lý hóa nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức, như không tính đến phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất, việc sử dụng thời gian của công nhân như thế nào trong quá trình sản xuất. Vì thế, phương pháp này thường ngày càng ít được sử dụng trong các doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích khảo sát: Phương pháp này định mức lao động dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của công nhân, hồ sơ máy; và chủ yếu là tài liệu khảo sát thực tế hao phí thời gian làm việc của công nhân trong quá trình thực hiện công việc. Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước:
Bước 1: Phân tích quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ trong tổ chức bao gồm những công đoạn sản xuất nào. Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của công nhân, vấn đề an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc.
Bước 2: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về mặt lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn sản xuất.
Bước 3: Chọn công nhân để định mức phải là những người thành thạo kỹ thuật sản xuất, có khả làn việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn.
Bước 4: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 2 đã được thiết lập, khi công nhân đã thành thạo, kết quả công việc ổn định thì chuyển sang bước 5.
Bước 5: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi làm việc bằng phương pháp chụp ảnh và bấm giờ. Căn cứ vào tài liệu khảo sát này để xây dựng định mức. Theo phương pháp này thì mức lao động được xây dựng chính xác, có thể tổng kết được những phương pháp làm việc tiên tiến của công nhân và có thể phổ biến phương pháp làm việc tiên tiến này trong tổ chức để tăng năng suất lao động và khảo sát nơi làm việc là cơ sở để cải tiến sản xuất, điều kiện làm việc. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và cần những chuyên gia nguồn nhân lực am tường về lĩnh vực này.
Phương pháp so sánh điển hình: là phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc) điển hình. Tiến trình xây dựng định mức bao gồm các bước:
Bước 1: Phân các bước công việc phải hoàn thành ra từng nhóm theo những đặc trưng nhất định về kết cấu và quy trình công nghệ. Trong mỗi nhóm chọn một bước công việc tiêu biểu, thường đó là bước công việc hay lặp đi lặp lại nhất trong nhóm.
Bước 2 và 3: Tương tự bước 2 và 3 của phương pháp phân tích khảo sát.
Bước 4: Xây dựng định mức lao động kỹ thuật cho bước công việc tiêu biểu bằng phương pháp phân tích khảo sát.
Bước 5: Xác định hệ số quy đổi (Ki) cho các bước công việc trong nhóm với quy ước, hệ số bước công việc tiêu biểu là K1 = 1; hệ số của mỗi bước công việc còn lại được xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật, mức độ phức tạp của từng bước công việc đó, và các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hoàn thành và so sánh với bước công việc điển hình. Nếu điều kiện thuận lợi hơn bước công việc điển hình thì hệ số điều chỉnh Ki < 1; còn nếu khó khăn hơn thì Ki >
1 ( với i = 2, 3, 4…).
Căn cứ vào mức lao động đã được xây dựng cho công đoạn điển hình, ta xác định mức của các bước công việc trong nhóm như sau:
Ttgi = Ttgc * Ki
Trong đó: Ttgi : Mức thời gian của bước công việc i Ttgc: Mức thời gian của bước công việc chuẩn 1.4.2.3 Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc.v.v. những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với điều kiện và môi trường xấu vượt quá tiêu chuẩn cho phép. Công tác bảo hộ lao động không đảm bảo.v.v. sẽ làm giảm năng suất lao động gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc. Điều kiện lao động tốt làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc.
1.4.2.4 Mối quan hệ lao động
Hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp, bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau v.v. Các mối quan hệ này nếu tốt đẹp sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau.
Điều đó góp phần thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, tận tụy hơn trong công việc. Ngược lại, nếu mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động chung của toàn doanh nghiệp. Nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục, công việc đình trệ, người lao động chán nản bỏ bê công việc.v.v.
1.4.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của lao động
Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình
hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động. Do đó, để khích lệ người lao động, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động.
Để đánh giá kết quả làm việc của lao động, ta có thể sử dụng phương pháp định lượng. Phương pháp này được tiến hành như sau:
Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá
Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích
Mỗi tiêu chuẩn thành tích thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các mô tả ngắn gọn giúp người đánh giá xác định được sự kiện, hành vi của nhân viên hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên rơi vào mức độ nào.
Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích
Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện thông qua điểm trọng số của từng yêu cầu.
Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn hành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp.
Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên
Mỗi nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp tổng hợp về năng lực thực hiện (mức độ hoàn thành công viêc) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Trong đó:
Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i
1.4.2.6 Bố trí, sử dụng hợp lý người lao động
Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức. Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu qúa trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được. Bố trí và sử dụng đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về từng công việc, biết được yêu cầu của từng công việc, am hiểu người lao động. Từ đó biết bố trí, sắp xếp người vào đúng việc, đúng sở trường của người lao động.
Như vậy vấn đề đặt ra đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp để: Người lao động nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí; khai thác được tiềm năng của con người. Ngược lại nếu không thực hiện tốt hình thức này sẽ không tận dụng được khả năng của người lao động, không tạo được hứng thú làm việc cho người lao động khiến họ cảm thấy chán nản dẫn tới giảm năng suất lao động v.v.