Chương 3: Các giải pháp tạo động lực cho lao động trong Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị - VVMI
3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho lao động trong Công ty
3.2.1 Giải pháp về phía Công ty
Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì Công ty cần phải cung cấp những điều kiện thuận lợi để thúc đẩy sự “khao khát” và làm cho người lao động “tự nguyện” muốn được đóng góp sức lực cho Công ty. Do đó, Công ty cần hướng vào một số giải pháp cơ bản sau.
3.2.1.1 Hoàn thiện quy định về chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và từng loại lao động
Để mỗi người lao động người hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện thực hiện nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, trên cơ sở đó để đánh
giá sự đóng góp của người lao động thì Công ty cần hoàn thiện phân tích công việc.
Hiện nay, kết quả phân tích công việc tại Công ty được thể hiện ở 2 văn bản đó là bản sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng và phụ lục tiêu chuẩn bình xét và phân loại lao động trong quy chế lương, thưởng. Phần mô tả công việc và yêu cầu thực hiện công việc thể hiện ở trong bản sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng. Phần tiêu chuẩn thực hiện công việc được thể hiện trong bản phụ lục tiêu chuẩn bình xét và phân loại lao động. Như vậy, để thực hiện việc phân tích công việc đầy đủ và khoa học, Công ty có thể kết hợp bản sơ đồ, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng với phụ lục tiêu chuẩn bình xét và phân loại lao động để hình thành bản phân tích công việc. Từ đây, Công ty cần phải xây dựng hoàn chỉnh bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà người lao động cần phải đạt được tại vị trí công việc đó (vị trí giám đốc, các phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, các phân xưởng, tổ trưởng các tổ sản xuất, người lao động ở các phòng ban, phân xưởng).
Trong quá trình hoàn thiện phân tích công viện cần thiết phải bổ sung thêm những nội dung trong bản mô tả công việc như điều kiện lao động, các loại máy móc thiết bị mà người lao động phải tiếp xúc trong quá trình làm việc. Trong phần yêu cầu thực hiện công việc cần bổ sung phần sức khoẻ của người lao động ở từng vị trí.
Trong phần tiêu chuẩn thực hiên công việc cần thiết bổ sung thêm những tiêu chuẩn đối với lao động gián tiếp như thái độ, tinh thần làm việc, phục vụ khách hàng, đối với lao động trực tiếp thì cần bổ sung tiêu chuẩn định lượng như chất lượng sản phẩm, năng suất lao động .v.v. Công ty công khai các thông tin đó tiêu chuẩn đó trước khi thực hiện nhằm tăng sự cam kết của hai bên trong quan hệ lao động. Sự công khai này tạo tiền đề cho cấp trên đánh giá cấp dưới và cấp dưới có thể giám sát hành vi quản lý của cấp trên giúp cho người lao động ở các cương vị khác nhau thực hiện đúng chức trách và nhiệm vụ của mình. Do đó, Công ty cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học và định kỳ 3-4 năm phải xem xét lại nếu tính chất công việc không có sự biến đổi lớn để xây dựng nên các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho từng công việc trong Công ty, lấy đó làm cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nhân lực khác.
3.2.1.2 Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động phải đảm bảo sự chính xác, công bằng.
Để cho người lao động thấy rõ sự cam kết về “sự đối xử công bằng”, thì Công ty cần đánh giá thực hiện công việc một cách thường xuyên và công bằng theo chu kỳ 3 tháng, cung cấp thông tin phản hồi một cách nhanh chóng và kịp thời về mức độ hoàn thành công việc, tinh thần và thái độ làm việc cho người lao động để họ có thể cải biến theo hướng tích cực hơn. Thực tế, Công ty đánh giá thực hiện công việc chủ yếu do người quản lý bộ phận bằng cách căn cứ vào tiêu chuẩn bình xét và phân loại lao động để xếp loại A, B, C, theo một vài tiêu thức như số lượng công việc, tuân thủ kỷ luật, an toàn lao động, thực hiện. Tuy nhiên, đối với lao động gián tiếp thì chủ yếu dựa vào ngày công đi làm thực tế, thái độ thực hiện công việc. Do tiêu chuẩn đánh giá chung chung, dùng quá ít tiêu thức nên thường đánh giá mang tính bình quân. Điều đó làm triệt tiêu động lực của những người làm việc tốt. Bởi vậy, cần nhất thiết phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học trong đó bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, bao gồm cả các chỉ tiêu định tính và định lượng, các phương pháp đo lường khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến người lao động. Trong đó, có thể sử dụng phương pháp định lượng (cho điểm theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và hành vi thực hiện theo một thang đo đã được ấn định trước), phương pháp này dễ thực hiện nhưng kết quả lại dễ so sánh do kết quả tổng hợp bằng điểm số và đặc biệt có thể đánh giá cá nhân theo nhiều tiêu thức nên tính công bằng cao hơn.
Sau đây là tiến trình đánh giá mà theo tôi Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh thiết bị - VVMI:
Xây dựng bản quy định tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân viên
Các tiêu chuẩn đánh giá được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng.
Mỗi công việc được đánh giá bởi các tiêu chí:
Bảng 3.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Các tiêu chí đánh giá Yếu (1 điểm)
TB (2 điểm)
Khá (3 điểm)
Giỏi (4 điểm)
Xuất sắc (5 điểm) 1. Mức độ hoàn thành về số lượng
2. Chất lượng công việc 3. Tác phong trong công việc 4. Tiến độ công việc
5. Khả năng làm việc trong nhóm 6. Sáng tạo trong lao động
7. Tiêu chuẩn về thời giờ làm việc, ngày công.
8. Thực hiệc nội quy, quy chế
Căn cứ vào loại lao động trực tiếp hay gián tiếp và mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn công ty sẽ chọn những tiêu chuẩn và xác định trong số tương tứng cho phù hợp. Các tiêu chuẩn đưa ra cần công khai, rõ ràng, đảm bảo cho người lao động có khả năng thực hiện
Khi người quản lý bộ phận đã tập hợp được thông tin về kết quả đánh giá thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm thì cần có lịch trình báo trước cho cấp dưới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn đánh giá, người quản lý trực tiếp cần cho người dưới quyền cơ hội để bày tỏ thông tin, khiếu nại những tiêu thức đánh giá mà họ cho rằng chưa phù hợp với đóng góp của bản thân. Còn người quản lý trực tiếp cần có sự cân nhắc xem xét, nếu sự khiếu nại không hợp lý thì phải bằng thái độ cởi mở, bình tình để giải thích cho cấp dưới hiểu để họ cảm nhận được hệ thống đánh giá của Công ty đảm bảo sự công bằng. Khi kết quả đánh giá được người lao động chấp nhận tức đảm bảo sự công bằng thì đó chính là cơ sở xác đáng nhất để đưa ra các quyết định nhân sự (lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến, hay sa thải) hợp lý và khoa học, đồng thời chỉ ra các biện pháp giúp đỡ người quản lý và người lao động làm việc tốt hơn trong tương lai.
3.2.1. 3 Hoàn thiện công tác định mức lao động.
Công tác định mức lao động là cơ sở của tổ chức lao động tiền lương, có định mức lao động chính xác và thời gian hao phí mới có thể bố trí đúng người đúng việc, bảo đảm công việc được hoàn thành tốt mà không lãng phí thời gian tiền bạc và nhân công cho công ty. Nhất là đối với hình thức trả lương theo sản phẩm mà công ty đang áp dụng chủ yếu, tiền lương của công nhân nhận được phụ thuộc vào đơn giá của sản phẩm. Công tác định mức bảo đảm cho việc xây dựng đơn giá chính xác, công bằng trong phân phối tiền lương, thưởng, phù hợp với sức lao động đa bỏ ra.
Hiện nay, Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh thiết bị - VVMI có 01 cán bộ chuyên môn về công tác định mức lao động. Do công việc nhiều, số lượng cán bộ định mức ít nên nhiều công việc định mức chủ yếu do các tổ trưởng sản xuất giám sát, quản đốc phân xưởng kiểm tra sau đó báo cáo lên Phòng Kỹ thuật và Ban giám đốc để xây dựng định mức. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu sót trong công tác định mức, hay trong đánh giá. Việc xây dựng mức lao động của công ty hiện nay chủ yếu là phương pháp thống kê kinh nghiệm, tuy chi phí thấp không mất nhiều thời gian, nhưng chưa đi sâu để phân tích được các hoạt động lao động có ích cũng như lãng phí của người lao động. Vì vậy mức sản lượng, mức thời gian của người lao động chưa dược phản ánh một cách chính xác, vì vậy ảnh hưởng tới công tác xây dựng quy chế trả lương và xây dựng đơn giá tiền lương cho người lao động.
Do vậy, để hoàn thiện định mức lao động, công ty cần tuyển thêm cán bộ có chuyên môn về định mức lao động để đảm bảo xây dựng định mức lao động dựa trên những căn cứ khoa học thông qua các phương pháp như phân tích khảo sát, so sánh điển hình; các phương pháp khảo sát thời gian làm việc như: chụp ảnh, bấm giờ, xác định mức lao động trung bình tiên tiến v.v. Từ đó có thể áp dụng định mức để tiến hành tổ chức lao động và trả lương cho người lao động một cách khoa học, công bằng, qua đó sẽ tạo được động lực cho người lao động trong công ty.
Các bước tiến hành xây dựng định mức lao động theo phương pháp phân tích khảo sát mà Công ty có thể áp dụng:
Bước 1: Thành lập Hội đồng xây dựng định mức bao gồm: chủ tịch Hội đồng là Phó giám đốc Kỹ thuật; các thành viên gồm có: Phòng Kỹ thuật, Phòng Hành chính-tổ chức, Công đoàn Công ty, quản đốc các phân xưởng. Hội đồng Nghiên cứu những tài liệu hướng dẫn và liên quan đến việc xây dựng định mức.
Bước 2: Phân tích quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm bao gồm những công đoạn hay nguyên công nào. Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của công nhân, vấn đề an toàn lao động và sức khỏe tại nơi làm việc.
Bước 3: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn sản xuất (bước này Công ty cần xây dựng quy trình công nghệ cho từng sản phẩm).
Bước 4: Chọn công nhân để định mức phải là những người thành thạo kỹ thuật sản xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn.
Bước 5: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 3 đã được thiết lập, khi công nhân đã thành thạo, kết quả công việc ổn định thì chuyển sang bước 6.
Bước 6: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi làm việc bằng phương pháp chụp ảnh và bấm giờ. Căn cứ vào tài liệu khảo sát này để xây dựng định mức.
Bước 7: Xây dựng định mức lao động chuẩn
Bước 8: Hội đồng xem xét, bổ sung, điều chỉnh theo tình hình thực tế nơi sản xuất để ra quyết định
Bước 9: Ban hành định mức chính thức
Bước 10: Soát xét định kỳ, điều chỉnh khi cần thiết.
Trong quá trình xây dựng mức thời gian cần lưu ý kết cấu mức kỹ thuật thời gian:
Tđđ = Tck + Ttn + Tpv + Tnc
Trong đó: Tđđ: Mức thời gian đầy đủ Tck: Thời gian chuẩn kết Ttn: Thời gian tác nghiệp Tpv: Thời gian phục vụ
Tnc: Thời gian nghỉ nghơi và nhu cầu
3.2.1.4 Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động để họ có thể tiến hành công việc theo cách tốt nhất
ỉ Người lao động cần được tuyển dụng và bố trớ làm việc phự hợp với khả năng, sở trường và đáp ứng tốt yêu cầu công việc
Để người lao động có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Công ty cần phải tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với trình độ, khả năng và sở trường theo nguyên tắc “đúng người - đúng việc” nhằm khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực và giảm chi phí quản lý. Nguyên tắc này được áp dụng với tất cả các vị trí từ trưởng các phòng ban, quản đốc phân xưởng đến nhân viên trong Công ty với một quy trình tuyển dụng khoa học và các yêu cầu với ứng viên cụ thể. Đặc biệt công ty cần chú ý việc bố trí người lao động ở các phân xưởng, hiện nay ở các phân xưởng việc bố trí lao động làm việc chưa đúng chuyên môn đào tạo. Vì nếu trình độ không phù hợp thì Công ty phải tốn tiền cho việc tuyển mới và các hoạt động quản trị nhân lực khác cũng khó thực hiện hơn. Đồng thời, sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực của nhân viên để tạo điều kiện giúp họ có thể khẳng định bản thân. Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến để phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này Công ty cần phải vạch ra những nấc thang vị trí kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm và cần xây dựng chính sách tuyển mộ bên trong nhằm tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho những người có thành tích và cống hiến với hy vọng được phát triển trên nấc thang nghề nghiệp. Để làm tốt điều này và không gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh hay sự bất mãn với người cho rằng
“đã có nhiều đóng góp nhưng lại không được thăng tiến” thì Công ty cần phải xây dựng rõ “sơ đồ quá trình thăng tiến” để mỗi người lao động nhìn thấy khi nào thì họ sẽ được thăng tiến và điều kiện để được thăng tiến là gì. Sơ đồ thăng tiến thể hiện rõ sự thay đổi vị trí công việc theo chiều ngang hay chiều dọc của người lao động từ công việc này sang công việc khác trong Công ty và những đòi hỏi của từng vị trí công việc với người thực hiện. Thông qua sơ đồ thăng tiến mỗi người lao động sẽ nhìn nhận rõ mối quan hệ giữa đóng góp cao với cơ hội thăng tiến tốt để họ an tâm
cống hiến. Từ đó làm tăng sự công tâm của cấp trên với các quyết định thăng tiến, tạo dựng sự minh bạch và công bằng, tránh sự hiểu lầm giữa người được và chưa được đề bạt.
ỉ Đào tạo và phỏt triển người lao động để giỳp họ luụn tiếp cận được với sự thay đổi của môi trường, công nghệ và nâng cao khả năng sáng tạo trong công việc
Cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp nhằm tiếp cận với sự thay đổi của môi trường, trình độ của người lao động cần được nâng cao để phù hợp với yêu cầu của công việc. Do đó, Công ty cần được định hướng và cung cấp các cơ hội đào tạo phát triển để phát triển khả năng chuyên môn của người lao động trong Công ty.
Cấp lãnh đạo của Công ty cần xác định đào tạo và phát triển nhân lực là điều kiện quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trên thương trường. Một đặc điểm chung dễ nhận thấy ở những nhân viên giỏi là nhu cầu học hỏi của họ là rất lơn. Chính vì thế, Công ty phải tìm cách làm cho khát vọng mở mang kiến thức trở thành hiện thực thông qua các chương trình đào tạo. Xem đào tạo như là một cách để động viên tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời là cách để giữ chân họ lại.
Để thực hiện điều này, Công ty phải có một chính sách nhất quán. Đào tạo phải được xem như là phần thưởng cho kết quả làm việc khả quan của một nhân viên, chứ không phải là sự bù đắp vì thâm niên làm việc. Công ty cũng cần chú ý khi tiến hành đào tạo nhân viên là không phân biệt cấp bậc, mới cũ, tất cả những nhân viên trong Công ty đều phải được thường xuyên khởi động lại. Làm như thế khiến mọi nhân viên đều cảm thấy được lãnh đạo quan tâm, tránh được tình trạng con gà tức nhau tiếng gáy gây mất đoàn kết nội bộ Công ty.
Công tác thi nâng bậc lương để cải thiện đời sống là nhu cầu tất yếu của người lao động. Họ cố gắng nỗ lực làm việc, nâng cao trình độ tay nghề để có thể có thêm thu nhập, cải thiện mức sống. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới việc tổ chức thi nâng bậc tại cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động có thể tiếp xúc với công việc đòi hỏi bậc cao hơn, mức độ phức tạp hơn. Trước thời gian thi, Công ty phải tuyên truyền, động viên, đồng thời tổ chức ôn luyện, hướng dẫn cho người