1.3 Các học thuyết tạo động lực
1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này. Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (sơ đồ 1.2, phụ lục 1)
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu sinh lý của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Con người luôn có nhu cầu được tôn trọng. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hoàn thiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến v.v.
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao. Chúng ta có thể rất dễ dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nay so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp. Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đế những nhu cầu ở bậc cao hơn. Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần.
Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao nhiều hơn.
Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận, được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình.
1.3.1.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
F. Herzberg cố gắng giải thích thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thoả mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thoả mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái. Khi các yếu tố này được thoả mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm xút (bảng 1.1, phụ lục 1).
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự. các yếu tố này có khả năng động viên khi được thoả mãn. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự chú ý làm việc (bảng 1.1, phụ lục 1). Những điều này gây bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thoả mãn nhiều hơn. Thiết kế lại công việc có thể thông qua làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc nhằm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vu của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. Theo ông, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra một môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của người lao động.
Theo F. Herzberg những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn. Không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.