1.3 Các học thuyết tạo động lực
1.3.2 Các học thuyết quá trình động viên
Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyết quá trình đi vào tìm hiểu lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc.
1.3.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là mộ hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự như đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý có thể thực hiện:
Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì mà anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen thưởng.
Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản lý quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản lý có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/ phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Hình phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để
giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước - chê sau”.
Để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.3.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện
Hấp lực hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Hấp lực ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên (Phần thưởng đó có hấp dẫn được tôi không và nó có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình hay không?)
Mong đợi hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc mình bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định (Tôi phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành tích nhất định, và liệu tôi có thực sự đạt được mức thành tích đó không?)
Phương tiện hay quan hệ thành tích-phần thưởng: là mức độ mà nhân viên tin rằng việc mình hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn .
Thành quả của ba yếu tố hấp lực, mong đợi và phương tiện là sự động viên.
Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà người lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết công việc, suy nghĩ về công việc và về thách thức hoàn thành nó, con người
đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả tương xứng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm: Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ; nhận thức về giá trị của phần thưởng; nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ (sơ đồ 1.3, phụ lục 1)
1.3.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử một cách công bằng”. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực làm việc của bản thân xuống để duy trì “sự công bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân >=<
Sự đóng góp của người khác
Người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác (Sơ đồ1.4, phụ lục 1). Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta sẽ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không bằng nhau, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi đó các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng. Khi các nhân viên cảm thấy sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; chọn một tiêu chí khác để so sánh; bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn cả tới mối quan hệ giữa khối lượng đó đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với đầu ra như lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
1.3.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke.
Một khái niệm khác về sự thúc đẩy là thuyết triển vọng của hành vi và các mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Theo thuyết này, sự thúc đẩy dựa trên hai điều kiện: Giá trị của sự khuyến khích đặc biệt đối với cá nhân và nhận thức của anh ta về việc có hay không một hành vi có xu hướng sẽ dẫn tới thoả mãn nhu cầu mà sự khuyến khích này dự kiến để thoả mãn. Nói cách khác, sự khuyến khích ắt hẳn là quan trọng đối với các nhân và người đó phải nhận thấy anh ta có thể đạt được điều
đó thông qua hành vi của bản thân. Nếu sự khuyến khích không được anh ta coi trọng hay không tin tưởng rằng có thể đạt được mục đích, sự khuyến khích sẽ không thúc đẩy được anh ta.
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, và cần phải thu hút người lao động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt được. Trước hết, người quản lý không chỉ đơn thuần là giao mục tiêu cho cấp dưới mà phải làm cho họ hiểu rõ mục tiêu đó là gì và lượng hóa như thế nào để họ có thể tối đa hóa các nỗ lực làm việc. Định hướng cho người lao động xác định mục tiêu các nhân theo mục tiêu của tổ chức. Tiếp tới, người quản lý cần quan sát để tìm hiểu các phản ứng của các cá nhân với mục tiêu đã giao, sự tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ, cơ cấu tổ chức) tới thực hiện mục tiêu. Nỗ lực của người quản lý là phải làm cho những người tham gia chương trình chấp nhận mục tiêu một cách tự nguyện và tạo điều kiện cho người lao động thực hiện mục tiêu một cách thuận lợi nhất. Cuối cùng, cần cho người lao động thấy rõ quan hệ trực tiếp giữa phần thưởng cá nhân với các nỗ lực bản thân để đạt mục tiêu, quan hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc. Điều đó góp phần làm cho cá nhân coi trọng sự khuyến khích như một nhân tố thỏa mãn những mong đợi của bản thân, để chính họ nhận thấy cách thức hành động của bản thân sẽ dẫn tới sự thỏa mãn.