CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ CHI NHÁNH VIETTEL CÀ MAU
2.3 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nhân sự tại Công ty
2.3.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nhân sự nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn tại Công ty
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, trước hết cần phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân, đối với họ việc nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn là vô cùng quan trọng. Vì lý do này, công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện để mọi nhân viên phát triển toàn diện các kỹ năng chuyên môn và tổng hợp không chỉ thông qua công việc mà còn thông qua đào tạo, tự học và chia sẻ kiến thức. Kế hoạch đào tạo được bộ phận tổ chức quản lý xây dựng hàng năm trên cơ sở nhu cầu công việc và đề xuất của các nhà quản lý chức năng.
Các hoạt động đào tạo trước đây của công ty bao gồm: Đào tạo và Phát triển Kỹ năng Chuyên môn: Hàng năm, công ty mời các chuyên gia trong ngành đến đào tạo, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên.
- Đào tạo thêm nhân sự: Ưu tiên nguồn lực để đào tạo nhân sự cốt lõi để trở thành người lãnh đạo tiếp theo, người lãnh đạo đáp ứng được nhu cầu phát triển lâu dài của tổ chức.
- Đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết (Tiếng Anh, tin học văn phòng, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý, lãnh đạo,…): Công ty liên kết với các trung tâm đào tạo những kỹ năng mềm, tổ chức các lớp đào tạo cho CBCNV Công ty.
Tùy thuộc vào tình hình hiện tại, tiến độ sản xuất và hoạt động, số lượng nhân viên được đào tạo và ngân sách đào tạo thay đổi hàng năm. Số lượng nhân viên được đào tạo và mức kinh phí đào tạo do Hội đồng quản trị công ty quyết định.
Nội dung đào tạo được các chuyên gia xây dựng dựa trên mục tiêu đào tạo của công ty và liên quan chặt chẽ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Khảo sát nhân viên về các chương trình đào tạo cho thấy, 65% nhân viên cho rằng nội dung đào tạo “Vừa mang tính lý thuyết vừa dựa trên điều kiện kinh doanh thực tế”, 83% nhân viên cho rằng nội dung đào tạo có liên quan đến “yêu cầu công việc” và 85% nhân viên tin rằng chương trình đào tạo “hữu ích cho công việc”. Đây là số liệu đáng khích lệ chứng minh tính hiệu quả của việc đào tạo và khẳng định việc đào tạo được người lao động đánh giá cao và mang lại cho họ những lợi ích thiết thực.
Bảng 2.15:Kết quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực qua các năm Đào tạo
mới Tái đào tạo Ktra Nvụ
Nămthực hiện
lượngSố
(người) Đợt Tổng Hội thảo
Chuyên Ng.vụđề
Gtiếp hàngbán
Dịchvụ mới
Côngnghệ
mới Khác Số lượng (người)
Đợt
2018 75 22 152 2 47 8 20 66 9 43 2
2019 59 35 172 5 55 16 23 61 12 40 2
2020 71 23 186 4 46 40 24 30 42 52 2
2021 25 13 290 0 163 83 29 10 5 20 2
2022 50 20 345 2 198 90 30 15 10 60 2
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy số lượng lượt nhân viên đào tạo và số đợt tái đào tạo tăng dần qua các năm, ta thấy hiệu quả của công tác đào tạo ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của đơn vị.Tuy nhiên sẽ hiệu quả hơn nếu chú trọng đến công tác xác định nhu cầu, đối tượng và chương trình đào tạo.
Các khóa đào tạo, tập huấn kỹ năng nghiệp vụ Viettel Cà Mau đã thực hiện:
Bảng 2.16:Các khoá đào tạo trong năm 2022
TT Nội dung Số lượng
(người) Tỉ lệ A Bồi dưỡng ngắn hạn (%)
1 Bồi dưỡng về nghiệp vụ kỹ thuật 152 24,8%
2 BD về nghiệp vụ giao tiếp khách hàng 199 32,4%
B Tập huấn
1 Tập huấn kiến thức mới về kỹ thuật 146 22,4%
2 Tập huấn kiến thức mới về an toàn lao động 170 28,5%
3 Tập huấn kiến thức về phòng cháy chữa cháy 125 24,4%
4 Tập huấn kiến thức về Đoàn thể 70 10,1%
(Nguồn: Phòng Tổ Chức hành chính) Qua khảo sát, thống kê và phân tích công tác phát triển tại Công ty thời gian qua nhận thấy rằng: công tác nâng cao có triển khai và tổ chức nhưng việc đánh giá theo dõi kết quả, thu thập thông tin từ các chương trình cũng như theo dõi kết quả của các khóa đào tạo để làm cơ sở cho việc xác định các mục tiêu tiếp theo thì thực hiện chưa được tốt. Ngoài ra, việc xây dựng các bảng mẫu và bảng câu hỏi để thu thập thông tin cũng như xây dựng các tiêu chuẩn thống nhất trong việc đánh giá các kết quả đào tạo chưa có, chính vì thế làm cho công tác đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả và điều đó ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp.
2.3.3 Thực trạng sắp xếp, bố trí tuyển dụng:
Để tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian vừa qua Công ty đã áp dụng hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và bên ngoài. Kết quả tuyển dụng của công ty phân theo nguồn tuyển dụng:
Bảng: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của Công ty giai đoạn 2018- 2022
Năm Tổng số lao động Từ nguồn nội bộ Từ nguồn bên ngoài
2018 30 (người) 11 37% 19 63%
2019 27 (người) 5 19% 22 81%
2020 35 (người) 10 29% 25 71%
2021 38 (người) 20 53% 18 47%
2022 20 (người) 8 40% 12 60%
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Biểu đồ: Cơ cấu lao động được tuyển dụng
Nguồn: Tính toán của tác giả Nhìn vào bảng, ta thấy số hồ sơ thu được từ nguồn tuyển dụng bên ngoài luôn lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội bộ. Điều này chứng tỏ nguồn tuyển này luôn được công ty chú trọng. Phương pháp tuyển dụng nhân sự của công ty đang được áp dụng đơn giản, tiết kiệm được nhiều chi phí tuyển dụng song hiệu quả của nó đem lại khá cao đối với vị trí tuyển. Về quy trình tuyển dụng, công ty đã xây dựng được
quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối tượng lao động. Đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác nhau. Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty trở nên hiệu quả hơn. Quá trình phỏng vấn diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được đánh giá dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn. Với mong muốc tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực, phảm chất, đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Bên cạnh những ưu điểm, công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại công ty vẫn còn một số hạn chế như khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích công việc rất quan trọng nhưng công ty lại chưa quan tâm vấn đề này.
Các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân sự đều sơ sài.
Việc đánh giá ứng viên mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm xúc, tinh thần và năng lực của cán bộ tuyển dụng
2.3.4 Thực trạng hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động:
Trạng thái sức khỏe thể lực: Điều kiện tại nơi làm việc rất quan trọng đến sức khỏe của người lao động, môi trường làm việc tốt có tác động đến chức năng trạng thái của con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe nên Công ty luôn đề ra mục tiêu đầu tiên là công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động. Hàng năm Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ, công nhân, kiểm tra định kỳ máy móc thiết bị để tránh tình trạng tai nạn lao động, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu văn nghệ nhằm làm tạo tinh thần thoải mái cho người lao động.
Kết quả điều tra về nâng cao sức khỏe trạng thái thể lực ở công ty có 79,41%
cán bộ, công nhân chọn tạo điều kiện tốt, 17,64% chọn điều kiện bình thường, 2,94% cán bộ công nhân chọn điều kiện không tốt rơi vào số người lao động tuổi cao không phù hợp với các hoạt động thể lực.
+ Nâng cao kiến thức, kỹ năng: Để nâng cao kiến thức, kỹ năng Công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Dũng tổ chức các lớp đào tạo theo định kỳ hàng tháng, 6 tháng, và cuối năm tùy vào vị trí của từng công việc. Qua kết quả khảo sát cho thấy
có 81,37% người lao động thấy kiến thức được nâng cao rõ rệt, 16,67% có thấy nâng cao chút ít, 1,96% không thấy thay đổi trường hợp này rơi vào một số cán bộ nhiều tuổi vì sức khỏe nên cũng ảnh hưởng đến quá trình học hỏi.
Bảng 2. 17: Công ty thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent Hoan toan khong
dong y 5 4.42 4.42 10.62
Khong dong y 10 8.85 8.85 19.47
Valid Bình thường 50 44.25 44.25 63.72
Đong y 35 30.97 30.97 94.69
Hoan toan dong y 13 11.50 11.50 100
Total 113 100 100
(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả) Trong những năm qua, công ty luôn quan tâm đến công tác phát triển thể lực cho NLĐ thông qua động viên, khuyến khích về vật chất như trả lương, thưởng công bằng; hỗ trợ về nhà ở, phương tiện đi lại; chăm sóc sức khoẻ và bảo hộ lao động nghiệm ngặt và tinh thần như trang thiết bị làm việc; môi trường và bầu không khí làm việc, sự quan tâm tới tổ chức đoàn thể của lãnh đạo; đã đảm bảo cho sự phát triển thể lực NLĐ và tạo động lực tăng năng suất lao động.
Hằng năm, công ty thực hiện khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động trong công ty (đạt tỷ lệ 96,08%) làm cơ sở để phân công, bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ từng lao động, đồng thời có chính sách chi trả chế độ dưỡng sức cho lao động yếu bằng tiền mặt hoặc hiện vật với. Công ty liên hệ với cơ sở ý tế gần nhất để giới thiệu người lao động ra khám, thường công ty tổ chức khám sức khoẻ vào tháng 6 hàng năm và sẽ chi trả chi phí khám cho lao động. Ngoài ra, công ty cũng có phòng Y tế để chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên. Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, phục hồi sức khỏe. Xây dựng các công trình phúc lợi công cộng phục vụ cán bộ công nhân viên như: Nhà ăn ca, bóng đá,
cầu lông bóng chuyền…Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, văn nghệ để người lao động có cơ hội được 73 tham gia rèn luyện sức khỏe cũng như làm phong phú thêm đời sống tinh thần.
Nghiên cứu khảo sát, tác giả thu được kết quả như sau:
Bảng 2. 18: Công ty tổ chức cho người lao động khám sức khoẻ định kỳ
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent Hoan toan khong
dong y 0 0.00 0.00 10.62
Khong dong y 0 0.00 0.00 10.62
Valid Bình thường 60 53.10 53.10 63.72
Đong y 30 26.55 26.55 90.27
Hoan toan dong y 23 20.35 20.35 100
Total 113 100 100
(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả) Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBNV Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV (cán bộ công nhân viên) là một trong những quy định bắt buộc của nhà nước ta nhằm đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm giữa công ty với người lao động.
Mục đích tổ chức khám sức khỏe cho CBCNV định kỳ và một số vấn đề cần chú ý để quá trình trình khám bệnh diễn ra nhanh chóng
Kiểm tra sức khoẻ và đánh giá thể trạng của toàn bộ nhân viên có phù hợp với vị trí công việc hiện tại hay không.
Khám sức khỏe định kỳ là nghĩa vụ và trách nhiệm của doanh nghiệp, thể hiện sự quan tâm đến đội ngũ nhân viên lao động của công ty.
Kịp thời phát hiện những vấn đề sức khỏe bất thường của nhân viên và có biện pháp điều trị nhanh chóng để đảm bảo chất lượng công việc không bị ảnh hưởng.
Tạo niềm tin giữa cán bộ, công nhân viên, người lao động đối với chủ doanh nghiệp, từ đó sẽ tự thể hiện trách nhiệm của bản thân thông qua quá trình cố gắng để cùng công ty phát triển bền vững và mong muốn được gắn bó lâu dài.
Đây còn là một chính sách để thu hút thêm nguồn nhân lực về làm việc cho công ty.
Dựa vào bảng dưới đây, công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị an toàn lao động, dụng cụ hỗ trợ chất lượng nhằm cải thiện điều kiện làm việc, lao động làm việc an toàn, giảm nguy cơ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Mỗi lao động tại công ty được phát quần, áo, mũ bảo hộ thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động.
Bảng 2. 19: Cung cấp trang thiết bị an toàn lao động
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent Hoan toan khong
dong y 4 3.54 3.54 10.62
Khong dong y 7 6.19 6.19 16.81
Valid Bình thường 64 56.64 56.64 73.45
Đong y 35 30.97 30.97 104.43
Hoan toan dong y 3 2.65 2.65 100
Total 113 100 100
(Nguồn: Khảo sát tính toán của tác giả) Công ty thường xuyên kiểm tra việc chấp hàng quy trình, quy định đối với công tác an toàn lao động tại công trường để kịp thời nhắc nhở, xử phạt những hành vi sai phạm tuỳ mức độ vi phạm. Công ty cũng quan tâm đến hoạt động văn hoá, thể dục thể thao cho NLĐ nhằm nâng cao sức khoẻ, nhưng do điều kiện hạn chế nên việc thuê mặt bằng cho hoạt động thể thao còn nhiều vấn đề, chưa đáp ứng được hầu hết nhu cầu của lao động trong công ty. Khảo sát kết quả cho thấy việc thể dục thể thao được công ty tạo điều kiện. Lãnh đạo công ty cần quan tâm nhiều tới việc đảm bảo sức khoẻ, thể dục thể thao cho lao động hơn nữa, đây là hình thức giải lao, giải toả những căng thẳng sau một ngày làm việc mệt mỏi.
2.3.5 Thực trạng hoạt động tạo môi trường, điều kiện làm việc và nghỉ ngơi tại Công ty:
Bồi thường và phụ cấp: Việc bồi thường cho người lao động trong công ty được thực hiện dựa trên Nghị định số 205/2004/ND-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về xây dựng hệ thống thang lương, thang lương và hệ thống phụ cấp lương công ty riêng. Tùy thuộc vào vị trí, chức danh và thâm niên, nhân viên được hưởng các hệ số lương và phúc lợi khác nhau, do đó mức lương cũng khác nhau. Mức lương này tương ứng với hệ thống lưới lương do nhà nước quy định, có sự chênh lệch về lương giữa các vị trí có mức độ phức tạp, chức vụ và thâm niên khác nhau đãi ngộ công bằng giữa các vị trí trong công ty.
Hàng năm, công ty tổ chức thi thăng hạng cho nhân viên và đưa ra chế độ tăng lương, thăng tiến theo quy định của pháp luật hiện hành. Đặc biệt, đối với giám đốc điều hành cấp 5 trở lên phải xuất phát từ yêu cầu thực tế của chức vụ và được sự chấp thuận của Chủ tịch nước và Tổng giám đốc công ty. Việc tổ chức các cuộc thi nhằm khuyến khích và đào tạo những nhân viên có động lực học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Dữ liệu trên cho thấy thu nhập trung bình của nhân viên công ty có xu hướng tăng lên trong năm 2018-2022. Tuy nhiên, mức tăng này vẫn chưa lớn, ngay cả khi tiền lương tăng nhưng chưa theo xu hướng tăng của giá sinh hoạt và do đó điều kiện sống của người lao động chưa thực sự được cải thiện.
Nhìn vào kết quả khảo sát 113 nhân viên công ty về chủ đề “Tuân thủ tiền lương liên quan đến công việc được giao”, có 60 người trả lời, tương ứng với 53,10% số nhân viên. Họ cho là “bình thường”, 23,89% không hài lòng với mức phí công ty trả cho công việc được giao và đánh giá “Tôi không đồng ý”; Có 7 nhân viên,nhân viên được khảo sát “hoàn toàn đồng ý”, tức là tương đương 6,19% cho rằng có sự tương đồng. Số liệu trên phần nào cho thấy đại đa số người lao động chưa hoàn toàn hài lòng với mức lương và khối lượng công việc của mình.
Bảng 2. 20Sự tương xứng giữa mức lương và công việc được giao
Nội dung Số lượng Tỷ lệ (%) Tần số tích lũy
Hoàn toàn không đồng ý 10 8.85 8.85
Không đồng ý 27 23.89 32.74
Bình thường 60 53.10 85.84
Đồng ý 9 7.96 93.81
Hoàn thoàn đồng ý 7 6.19 100.00
Tổng cộng 113 100
Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả Biểu đồ 2.7: Sự tương xứng giữa mức độ lương và công việc
Khi được hỏi về “mức độ thỏa mãn của bản thân đối với thu nhập và các phúc lợi mà người lao động nhận được” thi có 63 người khảo sát đánh giá “Bình thường”
tương đương 55,75%. Có 22 người khảo sát đánh giá không hài lòng về thu nhập và phúc lợi, tương đương 19,47% người lao động được hỏi cho rằng họ “không đồng ý”. Điều này cho thấy: tiền lương và phúc lợi chưa thực sự trở thành yếu tố kích thích, tạo động lực cho người lao động.
Bảng 2.21 Mức độ thỏa mãn với thu nhập và phúc lợi
Mức độ thỏa mãn Số lượng Tỷ lệ (%) Tần số tích lũy
Hoàn toàn không đồng ý 5 3.54 3.54
Không đồng ý 23 19.47 23.01
Bình thường 64 55.75 78.76
Đồng ý 16 14.16 92.92
Hoàn thoàn đồng ý 5 4.42 97.35
Tổng cộng 113 100
Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả Biểu đồ 2.8: Mức độ thỏa mãn với thu nhập và phúc lợi
Nguồn: Khảo sát và tính toán của tác giả Số liệu trên cho thấy, mức lương bình quân của người lao động còn thấp, chính sách lương thưởng còn nhiều hạn chế, vai trò đúng đắn của họ tại nơi làm việc chưa được phát huy. Để chế độ đãi ngộ thực sự trở thành yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần có những điều chỉnh phù hợp về chế độ đãi ngộ.
Ngoài ra, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ cao là vô cùng quan trọng. Tiền lương, yếu tố thúc đẩy chính trong việc thu hút và giữ chân lực lượng lao động này, lại không đóng vai trò gì. Vì vậy, công ty nên chú ý hơn đến khả năng kích thích tinh thần và thực hiện chính sách liên quan để thúc đẩy và thu hút lao động lành nghề.