Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy thực hiện kiểm- 123docz.net

Chương 3: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHÀ NƯỚC TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ QUA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TẬP ĐOÀN

4.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHÀ NƯỚC VÀ CỤ THỂ CHO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

4.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy thực hiện kiểm soát nội bộ phù hợp với yêu cầu của hội nhập quốc tế

4.2.1.1. Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy kiểm soát nội bộ

131

Một trong những hạn chế của HTKSNB tại các TĐKTNN là chưa thống nhất xác định mô hình tổ chức bộ máy phù hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế. Vì thế, trong giai đoạn tới cần phải lựa chọn được tổ chức bộ máy kiểm soát nội bộ theo chuẩn quốc tế. Để khắc phục những hạn chế trên, giải pháp đặt ra là:

Thứ nhất, thống nhất sử dụng mô hình được quy định trong COSO (2013). Lý do lựa chọn mô hình này là bởi tính phổ biến của nó hiện nay trong nền kinh tế thế giới. Đặc biệt, mô hình này đưa ra 17 tiêu chuẩn xây dựng bộ máy KSNB được quy định và hướng dẫn rất rõ ràng.

Thứ hai, thực hiện công khai về mô hình áp dụng (cụ thể là mô hình của COSO (2013) cũng như các hướng dẫn về nguyên tắc của mô hình cho tất cả mọi người trong Tập đoàn thông qua các kênh truyền thông nội bộ, đào tạo/tập huấn… để họ biết mình có vị trí như thế nào trong bộ máy KSNB và họ cần làm gì cho phù hợp với mô hình để đạt được hiệu quả cao nhất.

4.2.1.2. Làm rõ chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong hệ thống đặc biệt là giữa công ty mẹ các các công ty thành viên

Thứ nhất, HTKSNB không chỉ kiểm soát các hoạt động SXKD, mà còn kiểm soát hoạt động của những người điều hành ở công ty con. Lãnh đạo cần xem xét thêm việc giao nhiều quyền hơn cho NĐD, nhưng vẫn phải kiểm soát NĐD thật kỹ. Có thể thực hiện một hình thức kiểm tra NĐD bằng cách phát phiếu điều tra thăm dò, khảo sát thực tế, phỏng vấn trực tiếp để có được những thông tin đa chiều, có được các đánh giá khách quan về kết quả công việc, mà NĐD đạt được đồng thời phát hiện những yếu kém cũng như sai phạm mà NĐD để có hướng xử lý kịp thời. Tập đoàn nên nghiên cứu thêm phương án thuê NĐD chuyên nghiệp, độc lập nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và nâng cao.

Thứ hai, tăng cường vai trò quản lý, kiểm soát của Công ty mẹ đối với các DN thành viên. Chiến lược quản lý phải được xây dựng xuyên suốt, định hướng hoạt động SXKD của công ty con, làm đầu mối tập hợp các nguồn lực, phối hợp giữa các DN trong Tập đoàn. Các quy chế phối hợp hoạt động thống nhất cần được ban hành; cần có hệ thống tiêu chí giám sát, đánh giá tình hình tài chính của công ty con; Xác lập hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt

132

động của công ty con và khống chế các tỷ lệ đảm bảo an toàn tài chính cho Công ty mẹ, trong đó có một số các chỉ tiêu tài chính bắt buộc như: tổng vốn đầu tư của các công ty con cấp 1 vào các công ty con cấp 2 không vượt quá 70% vốn chủ sở hữu; nợ phải trả không quá 2 lần vốn chủ sở hữu; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu không thấp hơn lãi suất ngân hàng từng thời kỳ.

4.2.1.3. Điều chỉnh lại số lượng thành viên trong bộ máy kiểm soát nội bộ

Thứ nhất, tuỳ theo quy mô và đặc thù hoạt động SXKD của Tập đoàn cũng như các công ty thành viên, HTKSNB cần rà soát các nội dung cũng như hoạt động phải kiểm soát để đạt được mục tiêu đặt ra. Tương ứng với từng nội dung, lãnh đạo Tập đoàn sẽ ước lượng về số lượng các bộ phận, cá nhân được phân công, phân nhiệm cụ thể, đảm bảo yêu cầu theo quy định của Chính phủ đồng thời đáp ứng yêu cầu thực tế của DN. Ví dụ: VNPT cần bố trí đủ nhân sự vào làm việc tại Ban kiểm soát và kiểm soát viên doanh nghiệp theo yêu cầu thực tiễn, tăng số lượng KSV tại các công ty thành viên, xác định số lượng KSV theo đầu công việc.

Thứ hai, số lượng người tham gia BKS trong bộ máy KSNB phải đảm bảo tính độc lập, chuyên trách, tính gọn nhẹ, hiệu quả. Vì vậy, lãnh đạo trong HTKSNB cần phải thường xuyên rà soát, tiếp nhận phản hồi của các bên có liên quan để điều chỉnh số lượng phù hợp.

Thứ ba, công ty mẹ cần tham gia kiểm soát các hoạt động của công ty con (công ty thành viên) và yêu cầu số lượng KSV đầy đủ theo quy mô và khối lượng công việc. Ví dụ: tại VNPT, Ban lãnh đạo cần tăng cường tính độc lập, đặt ra yêu cầu khách quan trong quy định về công tác quản lý, kiểm soát của Công ty mẹ đối với các công ty thành viên đặc biệt trong hoạt động SXKD. Các KSV được cử xuống công ty con cần hưởng lương, phụ cấp, thưởng và các quyền lợi khác tại công ty mẹ chứ không phải ở công ty thành viên mà họ đang trong BKS. Đặc biệt, cần xây dựng hệ thống tiêu chí giám sát, đánh giá tình hình tài chính của công ty con một cách thống nhất.

4.2.1.4. Nâng cao chất lượng cán bộ trong bộ máy kiểm soát nội bộ

Cùng với sự thay đổi của bối cảnh hội nhập quốc tế, việc nâng cao trình độ của các thành viên trong bộ máy KSNB là hết sức cần thiết. Giải pháp cụ thể như sau:

133

Thứ nhất, cần phải nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất

đạo đức và tính độc lập của thành viên BKS. Nhân tố quan trọng nhất trong bộ máy kiểm soát chủ yếu là BKS. Để nâng cao tính hiệu lực hiệu quả của bộ KSNB, cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong BKS phù hợp với từng yêu cầu thực hiện các chức năng nhiệm vụ cụ thể. Cần thường xuyên mở các lớp đào tạo cũng như cử các thành viên trong BKS tham gia các khóa đào tạo liên quan đến KSNB. Ví dụ: Trong điều lệ của VNPT và các công ty thành viên có nêu: “Tiêu chuẩn và điều kiện của KSV là có chuyên môn bậc đại học trở lên, có kinh nghiệm nghề nghiệp về tài chính, kế toán, kiểm toán hoặc kinh nghiệm thực tế về quản lý, điều hành, đầu tư trong các ngành, nghề kinh doanh chính của VNPT từ ba năm trở lên”. Như

vậy có thể thấy tiêu chuẩn để làm KSV trong Công ty mẹ và các đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn chủ yếu là thiên về lĩnh vực chuyên môn tài chính, kế toán, kiểm toán. Do đó, Tập đoàn cần bổ sung thêm tiêu chuẩn bổ nhiệm KSV một cách cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu công việc được giao.

Thứ hai, Tập đoàn cần tạo một cơ chế làm việc rõ ràng - phân định rõ trách nhiệm và quan hệ làm việc giữa HĐQT, BKS và ban giám đốc điều hành. Ví dụ: Đối với VNPT, người đại diện phần vốn trong HĐQT, thành viên BKS cần chủ động về kế hoạch công việc, nâng cao năng lực chuyên môn thực sự để có thể đặt ra thứ tự ưu tiên cho hoạt động giám sát của mình tùy theo đặc tính của từng đơn vị, từng ngành nghề, hoặc tình hình phát triển của thị trường trong từng giai đoạn.

Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy thực hiện kiểm soát nội bộ phù hợp với yêu cầu của hội nhập quốc tế

CÁCH TIẾP CẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bộ máy thực hiện kiểm soát nội bộ