3. Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp
2.2 Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT
2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT
Từ số liệu thống kê tại: ( phụ lục 1- Bảng tổng hợp tình hình được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT) và (Phiếu xin ý kiến -phụ lục 3) chúng ta thấy kết quả tương quan, so sánh thực trạng được đào tạo với ý kiến của chuyên gia những người am hiểu, trong cuộc, tâm huyết về cơ cấu trình độ chuyên môn ngành nghề để đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT, .
Bảng 2.5 Phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của Công ty Viễn Thông FPT
Được đào tạo Số lượng
năm 2011 Cơ cấu (%)
Cơ cấu (%) theo chuyên
gia
Đánh giá mức độ đáp ứng 1. Trung cấp sau đó cao đẳng
hoặc đại học tại chức 3 4,3 1,5 +2,8
2. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành (ĐTVT , CNTT) 26 37 8,5 +28,5
3. Đại học chính quy kinh tế
(QTKD) 38 54,3 4,5 +49,9
4. Đại học tai chức, kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học
KTQD 0 0,0 29,5 -29,5
5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc
cao học KT, và KTQD 3 4,3 66 -61,7
Tổng 70 100 100 Trung
bình ( Nguồn phần kết quả xin ý kiến chuyên gia phụ lục 3) Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, trang 202], khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL về mặt chất lượng đào tạo chuyên môn, đảm bảo
chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề như bảng 2.4 theo bảng 2.4 chúng ta thấy mức độ đáp ứng chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty Viễn Thông FPT là trung bình.
Cụ thể qua bảng 2.5 số liệu trên cho thấy về cấp độ chuyên môn được đào tạo chuyên môn của Công ty Viễn Thông FPT: số cơ cấu cán bộ quản lý có trình độ Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức là 3/70 chiếm tỷ lệ 4,3% còn cao hơn số cơ cấu theo chuyên gia là 2,8% chưa đáp ứng được yêu cầu, sở dĩ là do đặc thù của công ty thì cần đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ phần lớn đều được đào tạo cơ bản ngay từ đầu sau đó trưởng thành (như đã nói ở trên);
Số cơ cấu cán bộ tốt nghiệp đại học kỹ thuật hệ chính quy là 26/70 chiếm tỷ lệ 37% đạt yêu cầu cao hơn số cơ cấu của chuyên gia là 28% và số cơ cấu cán bộ quản lý tốt nghiệp Đại học QTKD là 38/70 chiếm tỷ lệ 54,3% cũng vượt trên yêu cầu như số cơ cấu theo chuyên gia là 49,9%; số cơ cấu cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học kinh tế và kỹ thuật tại chức sau đó KS2 hoặc cao học KTQD thì không đạt mức độ đáp ứng yêu cầu so với cơ cấu theo chuyên gia là 29,5% , còn số cơ cấu cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học Kỹ Thuật, KTQD mức độ đáp ứng yêu cầu thấp hơn nhiều so với cơ cấu theo chuyên gia là 61,7%. Điều đó chứng tỏ cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý về mặt đào tạo chuyên môn của Công ty Viễn Thông FPT chưa hợp lý so với tiêu chuẩn đưa ra so sánh. Công ty cần có chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý để có một cơ cấu phù hợp.
Do đặc điểm kinh doanh của công ty nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý điều hành và chuyên môn nghiệp vụ không những nhạy bén trong kinh doanh, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải thấm nhuần tư tưởng, vận dụng đường lối chỉ đạo của Đảng và nhà nước vào doanh nghiệp.
Đây cũng là con số cần phải được xem xét trong thời giai đoạn tới, giai đoạn của sự hội nhập của nền kinh tế.
Theo số liệu thống kê, số cán bộ quản lý của công ty Viễn Thông FPT được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên chiếm 7 %; như
vậy tiêu chí này đạt: 3/20 điểm.
2.2.2. Đánh giá chất lượng công tác theo khảo sát của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT
Chất lượng công tác của đội ngũ lãnh đạo quản lý thực chất được xem xét, đánh giá thông qua kỹ năng tác nghiệp trong quá trình diễn ra các hoạt động SXKD đối với từng vị trí công tác nhất định. Kỹ năng thực thi nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Viễn Thông FPT chính là kỹ năng điều hành các hoạt động SXKD đối với mỗi vị trí quản lý nhất định theo nhiệm vụ được phân công, điều này được thể hiện qua các văn bản phân công nhiệm vụ giữa lãnh đạo cấp trưởng và các lãnh đạo cấp phó trong Công ty, trong từng đơn vị.
Phân công nhiệm vụ giữa các thành viên trong Ban Tổng Giám đốc: Thể hiện qua hai nội dung chủ yếu là phân công công việc và quy định về mối quan hệ công tác giữa Tổng Giám đốc Công ty và các Phó Tổng Giám đốc; giữa các Phó Tổng Giám đốc Công ty với nhau.
Tổng Giám đốc (người đứng đầu đơn vị) chịu trách nhiệm chỉ đạo chung các hoạt động của đơn vị và chịu trách nhiệm trước cấp trên, trực tiếp phụ trách một số lĩnh vực trọng yếu; Phó Tổng Giám đốc (phó đơn vị) giúp việc cấp trưởng, chịu trách nhiệm theo từng mảng công việc nhất định theo phân công, phân nhiệm cụ thể.
Phó Tổng Giám đốc (phó đơn vị) chịu trách nhiệm chính về lĩnh vực được phân công, giúp việc cho Tổng Giám đốc (trưởng đơn vị) và phối hợp với các Phó Tổng Giám đốc (phó đơn vị) khác trong việc điều hành và chỉ đạo các đơn vị, bộ phận trực thuộc nhằm đảm bảo việc điều hành mọi quyết định của Tổng Giám đốc (trưởng đơn vị) được nhanh nhạy, hiệu lực và hiệu quả nhất.
Các vùng, phòng, ban, trung tâm chức năng tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo công ty trong các lĩnh việc chuyên môn cụ thể.
Trên thực tế chưa phân biệt hợp lý các loại quan hệ công tác như chỉ huy, ủy quyền, trực thuộc, chức năng, phối hợp, Đây là một trong những hạn chế gây lên sự yếu kém của đội ngũ CBQL công ty.
Nhìn chung hầu hết cán bộ quản lý của Công ty đều có thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình, hăng say và có tinh thần trách nhiệm cao đối với lĩnh vực, nhiệm vụ công tác mà mình được giao thực hiện. Tuy nhiên, chưa hẳn 100% đội ngũ cán bộ quản lý có tinh thần thái độ làm việc tốt cả, đâu đó còn một số những cá nhân làm việc chưa thật sự hết mình, trong chỉ đạo, điều hành đôi lúc còn chậm, còn có sự thờ ơ, vô cảm, đôi khi còn thiếu trách nhiệm hoặc sợ trách nhiệm khi phải quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty.
Như ở phần cơ sở lý luận đã trình bày; chất lượng công tác của của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở khảo sát, tính toán, so sánh mức độ bỏ lỡ các cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh; mức độ chậm trễ và mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.
Trên cơ sở đó chúng ta thiết lập nội dung của phiếu điều tra khảo sát. Tiếp theo chúng ta chọn đối tượng xin ý kiến là 3 loại người: 1) đại diện đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT; 2) đại diện của cấp trên Công ty là tập đoàn FPT và 3) đại diện cho những người chịu tác động quản lý của Công ty là cán bộ nhân viên. Do nhiều hạn chế, lý do chúng tôi chọn kích cỡ mẫu là 15 phiếu mỗi loại đối tượng. Khi chọn được đại diện là những người xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo trong cuộc, am hiểu, tâm huyết là khi chúng ta có được chất lượng dữ liệu tương đối. Khi có được các kết quả xin ý kiến về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT chúng ta tính trung bình của từng loại.
Tiếp theo tính trung bình của 3 loại ta được kết quả điều tra khảo sát ( xem phụ lục 2- Kết quả điều tra khảo sát) đó chính là thực trạng chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT . Kết quả đó được trình bày ở bảng 2.6.
Bảng 2.6 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề tình huống của đội ngũ cán bộ quản lý Công ty Viễn Thông FPT
Các tiêu chí về chất lượng công tác Tỉ lệ của (%) Nhận xét
viễn thông FPT
nhận được (*) 1. Số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống
nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực 23 15
Cao hơn chuẩn 2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh
đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng
kể và sai không đáng kể 33 20
Cao hơn chuẩn 3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh
đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không
đáng kể và sai đáng kể 5 3
Cao hơn chuẩn 4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh
đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp thời và tốt
39 62 Thấp hơn
chuẩn
Tổng 100 100
Chất lượng công tác trung bình ( Nguồn phần CSLL của Chương I, kết quả xin ý kiến chuyên gia phụ lục 3) Theo kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (mã số B:2003- 28- 108) do GS. TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm chất lượng công việc của đội ngũ lãnh đạo quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này ta thấy tỷ lệ % các vấn đề, tình huống cụ thể số liệu ở bảng kết quả trên: chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT khi giải quyết công việc ở các tình huống 1 đều được lãnh đạo, quản lý giải quyết nói chung là kịp thời (23/15) , tình huống 2 đội ngũ lãnh đạo, quản lý giải quyết ở mức tốt (33/20), tình huống 3 đội ngũ lãnh đạo, quản lý giải quyết ở mức tương đối tốt nói chung là kịp thời đáp ứng được mức độ theo chuyên gia tư vấn (5/3). Các cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty cũng cấn duy trì chất lượng công tác này vì trong thời đại kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bên cạnh đó ở tình huống 4: Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp thời và tốt về mức độ đáp ứng chưa được tốt ở mức kém so với chuẩn của chuyên gia tư vấn (39/62) vì vậy các nhà lãnh đạo, quản lý
cần có biện pháp đào tạo, nâng cao khả năng nhạy bén trong chỉ đạo và kinh doanh vì quyết định chậm hơn so với đối thủ cạnh tranh là đã bị mất đi lợi thế cạnh tranh, dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường sẽ kém hiệu quả.
Như trên đã phân tích và qua thực tiễn quá trình điều hành sản xuất của Công ty, quá trình quyết định, tự chịu trách nhiệm và giải quyết các tình huống trong quá trình sản xuất, mức độ đáp ứng của đội ngũ cán bộ của Công ty còn nhiều yếu kém, nhất là ở khâu quyết định các vấn đề về kinh tế hoặc các vấn đề về pháp lý và xử lý các tình huống phát sinh còn nhiều hạn chế.
Như vậy, phần quan trọng do tích lũy được kiến thức và kỹ năng thông qua thực tế công tác lâu năm nên chất lượng công tác của công ty viễn thông FPT đạt trên mức trung bình: 35/60 điểm.
Trên cơ sở các kết quả đánh giá từng mặt, từng tiêu chí theo số thống kê và điều tra, khảo sát, so sánh với mức tạm coi là chuẩn và khoảng điểm theo phương pháp được trình bày ở phần 1 chúng tôi đã cho điểm lượng hoá thực trạng và tập hợp kết quả cho điểm vào bảng dưới đây:
Bảng 2.7 Kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT năm 2011
STT Các tiêu chí chất lượng đội ngũ
CBQL doanh nghiệp Điểm tối đa Điểm cho Công ty Viễn Thông FPT
1 Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành
nghề được đào tạo theo thống kê 20 5
2
Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê
20 3
3 Mức độ đạt chất lượng công tác theo
khảo sát 60 35
Tổng 100 43
Như vậy, với tổng số 43/100 điểm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT xếp loại:C
Cán bộ quản lý của công ty Viễn Thông FPT hiện nay đang thiếu về số lượng và chất lượng, CBQL kiến thức chuyên môn có nhưng thiếu kiến thức về kinh tế và quản lý. Do đó cần được bồi dưỡng bổ xung các kiến thức kinh tế, quản lý và cũng cần thường xuyên cập nhật nâng cao trình độ chuyên môn thêm nữa mới mong đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty.
2.3 Những nguyên nhân của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn