- Về chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý: Tiền lương, thu nhập còn thấp và có
2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý
hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý
Công ty Viễn Thông FPT đã có chính sách cụ thể về đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý. Đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT lâu nay được tiến hành theo kế hoạch, quy hoạch cán bộ với số lượng không nhiều, suất hỗ trợ ít ỏi. Các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng về, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giao các nhiệm vụ quản lý để tích lũy kinh nghiệm và nắm bắt công việc từ diện hẹp đến diện rộng, từ chức vụ thấp đến chức vụ cao hơn. Bồi dưỡng cán bộ quản lý thường được tiến hành tại chỗ và theo hình thức phổ biến kinh nghiệm nhiều hơn là mà chưa chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng có tính chất hệ thống. Chưa phân loại, tổ chức đào tạo bổ xung đầy đủ cả hai kiến thức kỹ thuật chuyên ngành ĐTVT, CNTT và kiến thức kinh tế Quản Trị Kinh Doanh trình độ đại học, và cao học QTKD cho CBQL, dẫn đến chất lượng đội ngũ cán bơ quả lý của công ty chưa cao.
Hàng năm Công ty Viễn Thông FPT đều cử các cán bộ quản lý đi tham gia, học tập nâng cao trình độ tuy nhiên với số lượng còn hạn chế, được thể hiện cụ thể năm 2011 như sau:
Bảng 2.12 Bảng thống kê số lượng CBQL được đào tạo của công ty Viễn Thông FPT đã thực hiện trong năm 2011
TT Chức danh Năm 2011
1 Ban Giám đốc ( CBQL điều hành ) 1
2 Trưởng phó phòng, trung tâm, ban (CBQL chuyên môn nghiệp vụ)
3
(Nguồn ban nhân sự công ty)
bất cập, gần như không có chính sách rõ ràng nào cho đối tượng này và gần như bỏ ngỏ. Bên cạnh phương diện trách nhiệm của Công ty trong việc đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ quản lý thì đối với cán bộ quản lý của Công ty trong quá trình tham gia các khóa học cũng có điều phải bàn, đó là có một số cán bộ quản lý e ngại đi học, vì đi học vừa phải hoàn thành công việc, thậm chí có một số cán bộ chưa nhận thức đầy đủ của công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho công tác quản lý. Đây lŕ điều Công ty phải tập trung khắc phục trong thời gian tới để có đội ngũ cán bộ mạnh cả về chuyęn môn vững vŕng về nghiệp vụ (Xem Phụ lục 5:Quy chế đào tạo tại chỗ )
Trong năm 2011 công ty có số lượng với 4 người được tham gia đào tạo/ một năm và mức hỗ trợ từ 50% - 70% trên một suất đào tạo là 50 triệu, tính trung bình công ty chi cho đào tạo từ 25 triệu đến 35 triệu đồng / một người/ lượt. Như vậy chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho từng loại CBQL của Công ty Viễn Thông FPT ở mức trung bình và thấp hơn nhiều so với với đối thủ cạnh tranh thành đạt nhất, cụ thể so với công ty Viễn Thông Việt Tel số lượng người được tham gia đào tạo là 20 người/ một năm, mức hỗ trợ 80%-100% cho một suất đào tạo là 50 triệu, như vậy trung bình chi cho đào tạo của Việt Tel từ 40 triệu đến 50 triệu đồng/ một người/ lượt như bảng 2.13 dưới đây.
Bảng 2.13 Giảitrình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Viễn Thông FPT
Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo Thực trạng của công ty Viễn Thông FPT năm 2011 Thực trạng của đối thủ cạnh tranh thành công nhất (công ty Viễn thông Viettel)
năm 2011
Đánh giá mức độ hấp dẫn
1.Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng
04 20 Số lượt cán bộ
được đào tạo ít hơn nhiều so
năm với ĐTCT 2.Cơ cấu nguồn tiền
chi cho đào tạo
Tập đoàn 0% Công ty 50-70% Người học 30-50% Tập đoàn 30% Công ty 50-70% Người học 0-20% Mức độ hấp dẫn thấp hơn 3.Mức độ (%) hỗ trợ: 50% - 70% 80% - 100% Thấp hơn 4.Suất hỗ trợ (triệu VNĐ) 50 50 Bằng nhau Mức hấp dẫn trung bình 5.Tổng số tiền hỗ trợ
đào tạo nâng cao trình độ, triệu VNĐ; so với ĐTCT 120 900 Thấp hơn ĐTCT, mức độ hấp dẫn trung bình.
(Nguồn phụ lục 5- Quy định đào tạo)
Trong những năm gần đây, thực hiện theo chủ trương của Công ty là đào tạo bổ sung để đáp ứng với yêu cầu về tiêu chuẩn ngạch, bậc đang giữ. Tuy nhiên, vẫn có sự không tương xứng giữa văn bằng đào tạo với chức danh và với năng lực thực thi nhiệm vụ thực tiễn.
Phần cơ bản nhất của công tác nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty hiện nay là phải xây dựng được các tiêu chuẩn mới phù hợp với trình độ quản lý, công cụ quản lý với cơ chế thị trường mở hiện nay.
Sự thiếu hụt của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT hiện nay là đội ngũ cán bộ quản lý cần phải có kiến thức tổng hợp về công tác quản lý, quản lý kinh tế, quản lý về nguồn nhân lực, quản lý về Marketing..v...v.... Mặt yếu của đội ngũ cán bộ quản lý thì bộc lộ rõ qua khả năng xây dựng chính sách và văn bản pháp lý; quá trình triển khai thực hiện, thực hành công vụ.
Chuyển sang giai đoạn hội nhập và cạnh tranh kinh tế quốc tế, trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT có thể mạnh dạn đánh giá là chưa ngang tầm với yêu cầu và nhiệm vụ, còn bất cập và hụt hẫng về nhiều mặt; tri thức và năng lực quản lý trong nền kinh tế thị trường về luật pháp, về
hành chính và kỹ năng hành chính, ngoại ngữ, tin học cũng như trí thức chuyên môn nghiệp vụ và khoa học - công nghệ hiện đại chưa đảm bảo.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết đã nêu ở Chương 1 về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và những nội dung của công tác quả trị nguồn nhân lực: Chương II luận văn đã tổng hợp và hệ thống lại những số liệu thực tế liên qua đến đội ngũ CBQL của công ty Viễn Thông FPT, kết hợp với kết quả của phiếu điều tra thăm dò ý kiến nhằm phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL của công ty Viễn Thông FPT giai đoạn 2009-2011. Luận văn đã chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế, nguyên nhân và những vấn đề cũ tồn tại trong đôi ngũ CBQL của công ty Viễn Thông FPT.
Những điểm mạnh của đội ngũ CBQL của công ty đã có đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, công tác quan hệ lao động được chú trọng và đạt được những kết quả nhất định.
Điểm yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty hiện nay chưa chú trọng đến công tác đào tạo bổ xung các kiến thức cần thiết nâng cao cho đôi ngũ CBQL, hình tức trả lương chưa hợp lý, chưa thực sự tạo động lực kích thích CBQL
nâng cao năng lực và trách nhiệm bản thân.
Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực được chỉ ra trong Chương này, kết hợp với phương hướng chiến lược của công ty sẽ là cơ sở để luận văn đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL ở Chương 3.
CHƯƠNG 3