3.4.1.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty và đề xuất chiến lược thực hiện.
Có rất nhiều công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược cho công ty. Ở đây, tác giả sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược và ma trận QSPM là ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược cho bài viết. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp phát triển bốn loại chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) và các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) như được trình bày trong bảng 3.7 dưới đây:
Bảng 3.7: MA TRẬN SWOT
Cơ hội (opportunity) Nguy cơ (Thread)
SWOT 1) Nhu cầu sử dụng
LPG tăng mạnh trong tương lai 2) Thị trường ngày càng phát triển rộng mở trong và ngoài nước. 3) Chính sách Nhà nước và Tập đoàn Dầu khi tạo nhiều cơ hội cho Gas Shipping.
4) Bờ biển dài thuận lợi phát triển vận tải LPG đường biển
5) Nhiều nhà máy lọc dầu sắp hình thành tại Việt Nam
6) Kinh tế chính trị Việt Nam ổn định
1) Giá nhiên liệu biến động, ảnh hưởng đến chi phí khai thác tàu
2) Thời tiết biển Đông diễn biến phức tạp, có nhiều bão, gió mùa.
3) Tình hình cầu cảng phức tạp, kho chứa LPG nhỏ. 4) Các nhà máy Lọc dầu hoạt
động không ổn định 5) Việc gia nhập WTO làm
tăng sự cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước.
7) Giá cả thấp so với loại hình vận tải khác
Điểm mạnh (strong) Các nhóm chiến lược S/O Các nhóm chiến lược S/T
1) Áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2008
2) Dịch vụ khách hàng tốt. 3) Nguồn nhân lực giàu kinh
nghiệm, nhiệt huyết
4) Đội tàu lớn nhất, trẻ và đặc tính kỹ thuật tốt nhất trong nước 5) Nguồn vốn cung ứng phát
triển từ Tập đoàn Dầu khí
6) Có khách hàng truyền thống được duy trì.
1) S3,S4,S6+S7+O1,O2, O3,O4,O5,O6, O7: Chiến lược đầu tư thêm tàu
2) S1, S2, S4, S6 +O1, O2, O3, O5: Chiến lược quảng bá thương hiệu
1) S1, S2, S3, S4, S5, S6 + T5: chiến lược tăng năng lực cạnh tranh. 2) S3, S4, S5, S6+T1,
T2, T3, T4: chiến lược mở rộng thị trường
Điểm yếu (weakness) Các nhóm chiến lược W/O Các nhóm chiến lược W/T
1) marketing còn hạn chế. 2) Phụ thuộc nguồn hàng từ cổ
đông sáng lập.
3) Thương hiệu, thị phần quốc tế còn hạn chế.
4) Chưa nghiên cứu phát triển thêm vận tải khí khác như LNG, CNG.
5) Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động nhân viên.
6) Chưa có hệ thống quản lý phân quyền
1) W1, W2, W3+O1, O2, O3, O4, O6: Chiến lược đẩy mạnh marketing
2) W1, W2, W4 + O3, O4, O5, O6, O7: chiến lược nghiên cứu phát triển vận tải sản phẩm mới
1) W1, W5, W6+T5:
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức hoạt động.
2) W1, W3, W5+T5:
chiến lược tăng cường nguồn lực marketing
Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả (2013)
Từ những nội dụng phân tích tại ma trận SWOT ta sử dụng ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược QSPM để phân tích lựa chọn chiến lược phù hợp nhất trong từng nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT.
* Chiến lược đầu tư thêm tàu:
Hiện nay, chính sách nhà nước và tập đoàn Dầu khí đang tạo cơ hội rất lớn cho Gas Shipping phát triển đội tàu của mình đặc biệt nhu cầu về sử dụng LPG ngày càng tăng cao, nhiều nhà máy lọc dầu sắp được triển khai thực hiện tại Việt Nam cùng với những thế mạnh hiện có như đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, dịch vụ khách hàng tốt và nguồn cung vốn từ tập đoàn Dầu khí là cơ sở rất tốt để Gas Shipping tập trung thêm tàu để đón đầu nhu cầu vận chuyển LPG tăng cao trong tương lai.
* Chiến lược quảng bá thương hiệu:
Gas Shipping là đơn vị vận chuyển LPG với số lượng đội tàu và kỹ thuật tốt nhất hiện nay, đảm nhận vai trò vận chuyển cho khách hàng lớn trong tập đoàn Dầu khí có uy tín về mặt thương hiệu như PV Gas, Petronas (Malaysia) vì vậy đây là điểm mạnh để nhờ đó có thể quảng bá thương hiệu tốt hơn với các đối tác trong và ngoài nước.
3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ)
* Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh:
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO là cơ hội để các doanh nghiệp trong và ngoài nước cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, với những thế mạnh Gas Shipping hiện có, ngoài việc đẩy mạnh tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong nước, cần phải có chính sách tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài để tăng trưởng doanh thu tốt hơn nữa.
* Chiến lược mở rộng thị trường:
Tận dụng năng lực hiện có, mở rộng thị trường các nước Singpaore, Malaysia, Thái Lan và phía khu vực Nam Trung Quốc để khắc phục những khó khăn mà thị trường Việt Nam có thể xảy ra như tình hình thời tiết biển Đông phức tạp, các kho cảng của Việt Nam nhỏ có thể gây thiệt hại cho công ty khi chỉ tham gia vận chuyển thị trường nội địa.
3.4.1.3 Nhóm chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội)
* Chiến lược đẩy mạnh marketing:
Hiện nay, thị phần nước ngoài của Việt Nam còn hạn chế về mặt thương hiệu và hoạt động marketing còn chưa mạnh chỉ dừng lại ở việc tham gia một số hoạt động trong tập đoàn. Vì vậy, với chính sách của Nhà nước và tập đoàn cùng với những cơ hội lớn phía trước. Việc đẩy mạnh hoạt động Marketing là rất cần thiết trong thời điểm hiện nay.
* Chiến lược nghiên cứu phát triển vận tải sản phẩm mới:
Việt Nam và trên thế giới hiện nay, nhu cầu sử dụng nhiên liệu sạch tăng cao, ngoài khí hóa lỏng LPG còn có khí tự nhiên hóa lỏng LNG (liquefied natural gas) và khí thiên nhiên nén CNG (compressed natural gas). Hiện tại, các tàu chở khí LNG và CNG chưa có đơn vị vận tải kinh doanh hoạt động tại Việt Nam nên đây có thể nói là sản phẩm vận tải tiềm năng trong tương lai. Vì vậy, Gas Shipping cũng cần có đội ngũ nghiên cứu và phát triển đầu tư tàu LNG và CNG.
3.4.1.4 Nhóm chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ)
* Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức hoạt động:
Gas Shipping chưa có chính sách khen thưởng hợp lý đối với cá nhân hoàn thành tốt, xuất sắc nhiệm vụ và hiện tại hoạt động theo cơ chế Giám đốc mới là người đưa ra quyết định của tất cả ý kiến của các phòng ban, việc này không kích thích khả năng làm việc cũng như làm chậm tiến trình công việc của công ty. Vì vậy Gas Shipping cần có có chiến lược phát triển nguồn nhân lực và cải cách tổ chức hoạt động để bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả hơn.
* Chiến lược tăng cường nguồn lực marketing:
Nguồn lực marketing của Gas Shipping vẫn còn yếu do chưa có bộ phận marketing. Các hoạt động quảng bá chỉ ở mức tham gia các hoạt động của Tập đoàn Dầu khí và xây dựng website do nhân viên IT phòng tổ chức hành chính thực hiện vì vậy nguồn lực marketing còn rất hạn chế. Nên tăng cường nguồn lực và đào tạo chuyên sâu hơn.
3.4.2 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược QSPM
Trong ma trận QSPM, các thông tin yếu tố bên trong, bên ngoài và số điểm phân loại được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Cột số điểm hấp dẫn (AS) của từng yếu tố quan trọng có được từ kết quả lấy ý kiến chuyên gia thực hiện năm 2013 (các nhà quản lý bậc trung trở lên của công ty Gas Shipping). Trong đó, số điểm hấp dẫn của từng yếu tố quan trọng ở mỗi chiến lược được lựa chọn theo ý kiến số đông của từng chuyên gia.
Bước tiếp theo tính toán ma trận QSPM, nhân cột phân loại với cột AS để được cột TAS (tổng số điểm hấp dẫn). Sau đó, cộng tổng số điểm ở cột TAS để đánh giá xem chiến lược nào là hấp dẫn trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
Bảng 3.8: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược SO
STT Các yếu tố quan trọng Điểm Chiến lược có thể thay thế Chiến lược
đầu tư thêm tàu
Chiến lược quảng bá thương hiệu
Các yêu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Nguồn nhân lực có chuyên mộn, nhiệt huyết 3 4 12 2 6 2 Chưa có hệ thống tổ chức quản lý phân quyền 2 2 4 1 2
3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 3 2 6 2 6
4 Hoạt động Marketing 3 3 9 3 9
5 Năng lực cạnh tranh trong nước 4 4 16 3 12
6 Thương hiệu, năng lực cạnh tranh trong khu vực 2 4 8 4 8 7 Công tác quản lý chi phí, xây dựng bảng định mức
tiêu hạo nhiên liệu… đảm bảo tiết kiệm chi phí 2 3 6 1 2
8 Chất lượng phục vụ khách hàng tốt 3 2 6 3 9
9 Nghiên cứu phát triển vận tải nguồn khí khác như LNG, CNG 2 2 4 2 4 10 Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất
lao động nhân viên 4 2 8 1 4
Các yêu tố bên ngoài
1 Nhà nước và tập đoàn Dầu khí có những chính sách tạo thuận lợi cho ngành vận tải LPG 3 4 12 3 9
2 Nhà máy lọc dầu hoạt động không ổn định 2 2 4 3 6
3 Nhu cầu vận tải LPG bằng đường biển 2 4 8 3 6
4 Thời tiết biển Đông phức tạp 4 2 8 2 8
5 Tốc độ ứng dụng công nghệ mới 2 3 6 3 6
6 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 3 3 9 4 12
7 Lòng trung thành của khách hàng 4 3 12 3 12
8 Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 1 1 9 Biến động giá nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào (xăng, dầu..) 4 1 4 1 4 10 Sự thay thế tàu biển LPG bằng phương tiện vận tải 1 3 3 2 2
khác
11 Hệ thống kho LPG tại Việt Nam có qui mô nhỏ 2 2 4 1 2
12 Tình hình cầu cảng phức tạp (kẹt cầu) 3 2 6 1 3
CỘNG TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 157 133
Nguồn: Tính toán từ kết quả ma trận IFE, EFE và ý kiến chuyên gia (2013)
Bảng 3.9: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược ST
STT Các yếu tố quan trọng Điểm Chiến lược có thể thay thế Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh Chiến lược mở rộng thị trường
Các yêu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Nguồn nhân lực có chuyên mộn, nhiệt huyết 3 4 12 3 9 2 Chưa có hệ thống tổ chức quản lý phân quyền 2 1 2 2 4 3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 3 4 12 2 6
4 Hoạt động Marketing 3 4 12 4 12
5 Năng lực cạnh tranh trong nước 4 3 12 4 16
6 Thương hiệu, năng lực cạnh tranh trong khu vực 2 2 4 3 6 7 Công tác quản lý chi phí, xây dựng bảng định mức
tiêu hạo nhiên liệu… đảm bảo tiết kiệm chi phí 2 1 2 1 2
8 Chất lượng phục vụ khách hàng tốt 3 4 12 2 6
9 Nghiên cứu phát triển vận tải nguồn khí khác như
LNG, CNG 2 2 4 0 0
10 Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động nhân viên 4 1 4 1 4
Các yêu tố bên ngoài
1 Nhà nước và tập đoàn Dầu khí có những chính
sách tạo thuận lợi cho ngành vận tải LPG 3 4 12 4 12
2 Nhà máy lọc dầu hoạt động không ổn định 2 2 4 3 6
3 Nhu cầu vận tải LPG bằng đường biển 2 3 6 4 8
4 Thời tiết biển Đông phức tạp 4 2 8 3 12
5 Tốc độ ứng dụng công nghệ mới 2 3 6 2 4
6 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 3 4 12 2 6
7 Lòng trung thành của khách hàng 4 3 12 3 12
8 Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn 1 1 1 1 1 9 Biến động giá nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào (xăng, dầu..) 4 2 8 1 4 10 Sự thay thế tàu biển LPG bằng phương tiện vận tải
khác 1 2 2 2 2
11 Hệ thống kho LPG tại Việt Nam có qui mô nhỏ 2 1 2 3 6
CỘNG TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 155 147
Nguồn: Tính toán từ kết quả ma trận IFE, EFE và ý kiến chuyên gia (2013)
Bảng 3.10: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WO
STT Các yếu tố quan trọng Điểm Chiến lược có thể thay thế Chiến lược đẩy mạnh marketing Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Các yêu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Nguồn nhân lực có chuyên mộn, nhiệt huyết 3 3 9 2 6
2 Chưa có hệ thống tổ chức quản lý phân quyền 2 2 4 1 2 3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 3 4 12 2 6
4 Hoạt động Marketing 3 4 12 2 6
5 Năng lực cạnh tranh trong nước 4 4 16 2 8
6 Thương hiệu, năng lực cạnh tranh trong khu vực 2 3 6 1 2 7 Công tác quản lý chi phí, xây dựng bảng định mức tiêu hạo nhiên liệu… đảm bảo tiết kiệm chi phí 2 1 2 1 2
8 Chất lượng phục vụ khách hàng tốt 3 4 12 2 6
9 Nghiên cứu phát triển vận tải nguồn khí khác như LNG, CNG 2 2 4 4 8 10 Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất
lao động nhân viên 4 2 8 2 8
Các yêu tố bên ngoài
1 Nhà nước và tập đoàn Dầu khí có những chính sách tạo thuận lợi cho ngành vận tải LPG 3 4 12 3 9
2 Nhà máy lọc dầu hoạt động không ổn định 2 2 4 4 8
3 Nhu cầu vận tải LPG bằng đường biển 2 4 8 2 4
4 Thời tiết biển Đông phức tạp 4 1 4 1 4
5 Tốc độ ứng dụng công nghệ mới 2 3 6 2 4
6 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 3 4 12 4 12
7 Lòng trung thành của khách hàng 4 3 12 2 8
8 Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn 1 2 2 3 3 9 Biến động giá nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào
(xăng, dầu..) 4 1 4 1 4
10 Sự thay thế tàu biển LPG bằng phương tiện vận tải
khác 1 3 3 2 2
11 Hệ thống kho LPG tại Việt Nam có qui mô nhỏ 2 1 2 3 6
12 Tình hình cầu cảng phức tạp (kẹt cầu) 3 1 3 1 3
CỘNG TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 157 121
Nguồn: Tính toán từ kết quả ma trận IFE, EFE và ý kiến chuyên gia (2013)
STT Các yếu tố quan trọng Điểm
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược tăng cường nguồn lực marketing
Các yêu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Nguồn nhân lực có chuyên mộn, nhiệt huyết 3 4 12 3 9 2 Chưa có hệ thống tổ chức quản lý phân quyền 2 2 4 2 4
3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 3 2 6 2 6
4 Hoạt động Marketing 3 2 6 4 12
5 Năng lực cạnh tranh trong nước 4 2 8 3 12
6 Thương hiệu, năng lực cạnh tranh trong khu vực 2 2 4 4 8 7 Công tác quản lý chi phí, xây dựng bảng định mức tiêu hạo nhiên liệu… đảm bảo tiết kiệm chi phí 2 3 6 2 4
8 Chất lượng phục vụ khách hàng tốt 3 3 9 3 9
9 Nghiên cứu phát triển vận tải nguồn khí khác như
LNG, CNG 2 4 8 2 4
10 Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động nhân viên 4 4 16 3 12
Các yêu tố bên ngoài
1 Nhà nước và tập đoàn Dầu khí có những chính sách tạo thuận lợi cho ngành vận tải LPG 3 4 12 4 12
2 Nhà máy lọc dầu hoạt động không ổn định 2 2 4 1 2
3 Nhu cầu vận tải LPG bằng đường biển 2 3 6 4 8
4 Thời tiết biển Đông phức tạp 4 1 4 1 4
5 Tốc độ ứng dụng công nghệ mới 2 3 6 3 6
6 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 3 2 6 4 12
7 Lòng trung thành của khách hàng 4 3 12 3 12
8 Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm ẩn 1 1 1 2 2 9 Biến động giá nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào (xăng, dầu..) 4 1 4 2 8 10 Sự thay thế tàu biển LPG bằng phương tiện vận tải khác 1 1 1 2 2 11 Hệ thống kho LPG tại Việt Nam có qui mô nhỏ 2 1 2 1 2
12 Tình hình cầu cảng phức tạp (kẹt cầu) 3 2 6 1 3
CỘNG TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 143 153
Nguồn: Tính toán từ kết quả ma trận IFE, EFE và ý kiến chuyên gia (2013)
Qua kết quả tính toán các ma trận QSPM, xét trong từng nhóm chiến lược riêng biệt, chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ được ưu tiên lựa chọn