3.3.1.1 Tình hình nguồn nhân lực:
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng số lao động của Công ty là 137 người, bao gồm:
- Cán bộ quản lý;
- Nhân viên nghiệp vụ;
- Lao động trực tiếp
Cơ cấu lao động của Công ty phân theo giới tính và trình độ chuyên môn được thể hiện trong bảng 3.4
Bảng 3.4:Cơ cấu lao động của Gas Shipping (tính đến 31/12/2012)
Chỉ tiêu 2011 2012 2012 so với 2011 Tuyệt đối (người) Tương đối (%) Phân theo giới tính
Nam 109 129 29 26,6
Nữ 12 10 -2 -16,6
Tổng 121 139 18 14,8
Phân theo trình độ chuyên môn
Thạc sĩ 4 5 1 25
Đại học 65 79 14 21,5
Cao đẳng 14 17 3 21,4
Trung cấp 16 23 7 43,7
Dạy nghề và lao động phổ thông 22 15 -7 -31,8
Chỉ tiêu 2011 2012 2012 so với 2011 Tuyệt đối (người) Tương đối (%) Phân theo giới tính
Phân theo công việc
Khối văn phòng 38 44 6 15,7
Khối thuyền viên 83 95 12 14,4
Tổng 121 139 18 14,8
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty Gas Shipping ( 2012)
Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều được tuyển chọn và đào tạo đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Công ty. Công ty hiện đang sử dụng lao động với trình độ tương đối cao, toàn bộ các cán bộ nắm vai trò chủ chốt của công ty đều có trình độ đại học và trên đại học.
Cán bộ chủ chốt của công ty là những thành viên từng đi tàu LPG hay tàu dầu từ các công ty PTSC Marine, PV Trans, Falcon.. nên rất có kinh nghiệm trong việc điều hành, quản lý tàu. Ngoài ra, đội ngũ nhân viên là những người trí thức trẻ tuổi khoảng 25-30 tuối chiểm tỷ trọng lớn trong công ty. Đây là đội ngũ nhân viên rất nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm cao, có tinh thần học hỏi, cầu tiến. Vì vậy. có thể nói đây là một thế mạnh lớn của công ty.
Đội ngũ nhân lực nhiệt huyết, tuy nhiên công ty vẫn chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động như khen thưởng, tăng lương theo năng lực thực hiện mà lộ trình tăng lương thực hiện theo thời gian dẫn đến không khuyến khích tăng năng suất lao động của nhân viên.
3.3.1.2 Công tác quản lý:
Hiện tại, Gas Shipping đang áp dụng một cách triệt để các quy trình trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã được DNV đánh giá và kiểm
duyệt nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo công tác an toàn trong việc khai thác tàu.
Đối với các tàu của công ty con (công ty cổ phần vận tải Nhật Việt) sẽ giao cho công ty con quản lý và điều hành trực tiếp. Tuy nhiên, Gas Shipping sẽ đưa ra những biện pháp quản lý phối hợp đội tàu của công ty con khai thác một cách hiệu quả nhất.
Về công tác quản lý chi phí, đặc biệt là chi phí cho đội tàu trong đó chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất, công ty đã xây dựng định mức tiêu hao nhiên liệu cho các tàu để tránh thất thoát và đang tiếp tục xây dựng định mức cho các hạng mục khác như bảo hộ lao động, văn phòng phẩm... để đảm bảo tiết kiệm chi phí nhất. Hiện tại, Gas Shipping chưa hoạt động quản lý theo hình thức phân quyền, các hoạt động chuyên môn của các phòng ban đều phải có quyết định cuối cùng từ Giám đốc mới được thực hiện. Việc chưa phân quyền và giám đốc mới có quyết định cuối cùng ở một số khâu lĩnh vực chuyên môn sẽ gây mất thời gian trong việc ra quyết định, đặc biệt là những việc có tính cấp thiết. Đây là nhược điểm trong cơ chế quản lý hiện nay của Gas Shipping.
3.3.1.3 Hoạt động Marketing
Nhằm tìm kiếm khách hàng, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao vị thế và thương hiệu Gas Shipping, Công ty luôn chú trọng đến hoạt động marketing. Công ty đặc biệt chú trọng đến các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá… nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Công ty đã thành lập website, quảng bá hình ảnh trên phương tiện thông tin đại chúng như báo Tuổi trẻ, báo Năng Lượng mới… tham gia các hoạt động đoàn hội, thể dục thể thao do tập Đoàn Dầu khí và thành Đoàn thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên hoạt động marketing vẫn chưa thường xuyên và còn ít tham gia hoạt động.
3.3.1.4 Hoạt động quản lý tài chính
Hiện tại, hoạt động quản lý tài chính của công ty được quản lý bởi phòng tài chính kế toán và dưới sự chỉ đạo của Giám đốc và kế toán trưởng. Về nguồn thu, chi phí
phát sinh từ các phòng ban sẽ gửi đến phòng kế toán và sẽ được kiểm tra thông qua các bản định mức sử dụng do công ty ban hành.
Ngoài nguồn thu từ hoạt động cho thuê tàu và mua bán xăng dầu, Gas Shipping còn có nguồn thu từ tiền gửi ngân hàng.
Căn cứ các kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các chỉ tiêu tài chính thông qua các báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, hiệu quả kinh doanh được phân tích theo các chỉ tiêu tài chính thường dùng để đánh giá doanh nghiệp được thể hiện ở bảng 3.5
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012
Nguồn: Phòng kế toán Gas Shipping (2012)
Qua bảng 3.5: Ta thấy, về khả năng thanh toán, các chỉ số có xu hướng giảm từ 2008 đến 2011 tuy nhiên tăng nhẹ trong năm 2012. Năm 2010 các chỉ số khả năng
Chỉ tiêu ĐVT NĂM
2008 2009 2010 2011 2012
1 Các chỉ số về khả năng thanh
toán
Hệ số thanh toán hiện thời Lần 7,05 5,69 3,21 2,14 3,75 Hệ số thanh toán nhanh 6,53 5,45 2,94 2,02 3,48 Hệ số thanh toán tiền mặt 5,37 4,6 1,03 1,03 1,78 2 Các chỉ số đòn bẩy
Nợ phải trả/tổng tài sản % 6,27 10,05 31,12 37,95 23,37 Nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu 0 0,06 27,98 21,37 14,13 3 Các chỉ số về doanh lợi
Tỷ suất lợi nhuận ròng/ doanh
thu % 24,24 20,54 13,32 9,44 9,58
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ
sở hữu (ROE) 8,45 15,9 10,84 11,75 11,79
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài
thanh toán có sự sụt giảm đáng kể do công ty thực hiện các khoản vay đầu tư mua tàu Sai Gon Gas, Aquamarine Gas và Apollo Pacific nên gia tăng giá trị nợ ngắn hạn. Tuy nhiên, các chỉ số này đều lớn hơn 1, vì vậy có thể khẳng định tiềm lực tài chính của Gas Shipping rất tốt, không gặp khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ.
Đối với các chỉ số đòn bẩy: Nhìn vào hệ số Nợ/Tổng tài sản của Gas Shipping thì có thể thấy đây là một con số tương đối nhỏ. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty mới đi vào hoạt động trong năm 2007 nên trong giai đoạn 2008 – 2009, Công ty mới chỉ dừng lại ở việc khai thác đội tàu được đầu tư từ nguồn vốn chủ sở hữu. Từ năm 2010, để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô và thị trường hoạt động, Công ty đã thông qua kế hoạch phát triển đội tàu với cơ cấu đầu tư mỗi tàu dự kiến gồm 30% vốn tự có và 70% vốn vay. Cụ thể, trong năm 2010, Công ty đã thực hiện khoản đầu tư vốn và vay dài hạn để đầu tư tàu Sài Gòn Gas, tàu Aquamarine Gas và tàu Apollo Pacific, dẫn tới hệ số nợ của Công ty tăng từ 10% lên 31%.
Các chỉ số về doanh lợi cũng có xu hướng giảm từ năm 2008 đến 2011 và tăng nhẹ trong năm 2012 chủ yếu do giá nhiên liệu có xu hướng tăng nhưng giá thành vận chuyển chưa thể điều chỉnh tăng tương ứng nên tỷ suất sinh lợi giảm.
3.3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty
Đối với trong nước: Hiện tại, Gas Shipping đang sở hữu 06 tàu LPG trong 11 tàu LPG trong nước chiếm 54 % tổng số lượng tàu trên cả nước và với vị thế là công ty trực thuộc tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petro Vietnam) nhờ sự đầu tư và hỗ trợ lớn từ Tập đoàn nên năng lực cạnh tranh của Gas Shipping có thể nói là đứng đầu cả nước hiện nay. Đây là thế mạnh rất lớn của công ty vì dựa vào năng lực cạnh tranh lớn, khi công ty đã cổ phần hóa và cổ phiếu được niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE sẽ thu hút sự đầu tư lớn của cổ đông.
Đối với trong khu vực Đông Nam Á: Hiện tại đối với thị phần Quốc tế, Gas Shipping chỉ hoạt động chuyên chở cho khách hàng Petronas và phía Nam Trung Quốc nhưng phải thông qua khách hàng PV Gas North vì vậy thị phần của Gas Shipping trong khu vực vẫn chưa được đẩy mạnh và vị thế vẫn còn nhỏ so với các đối tác cho thuê tàu LPG trong khu vực.
3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong (IFE), được trình bày cụ thể trong bảng 3.6:
Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yêu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
1 Nguồn nhân lực có chuyên mộn, nhiệt huyết,
năng động 0.10 3 0.3
2 Chưa có hệ thống tổ chức quản lý phân quyền
dẫn đến việc thực hiện quyết định chậm 0.09 2 0.18 3 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 0.08 3 0.24
4 Chiến lược Marketing 0.10 3 0.3
5 Năng lực cạnh tranh trong nước về giá, về số
lượng tàu, thương hiệu 0.13 4 0.52
6 Thương hiệu, năng lực cạnh tranh trong khu
vực còn thấp 0.10 2 0.20
7
Công tác quản lý chi phí, xây dựng bảng định mức tiêu hạo nhiên liệu ..đảm bảo tiết kiệm tối đa chi phí
0.08 2 0.16
8 Chất lượng phục vụ khách hàng tốt 0.12 3 0.36
9 Nghiên cứu phát triển vận tải nguồn khí khác
như LNG, CNG 0.08 2 0.16
10 Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng
suất lao động nhân viên 0.12 4 0.48
Tổng cộng 1,00 2,90
Nguồn: Tính toán từ kết quả khảo sát ý kiến của các nhà quản lý của Gas Shipping năm 2013.
Qua bảng 3.6 ta thấy tổng số điểm của ma trận IFE là 2,9 cho thấy công ty có những phản ứng trên trung bình đối với những yếu tố nội bộ. Những điểm mạnh đã giúp công ty phát huy lợi thế trong thời gian qua. Trong đó nguồn nhân lực có trình độ và nhiệt huyết, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 9001: 2008 vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo niềm tinh đối với khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh trong nước, chất lượng phục vụ khách hàng tốt duy trì mối quan hệ khách hàng và xem
xét việc đưa ra chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động nhân viên là việc làm cấp thiết mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty.
Bên cạnh những mặt mạnh, công ty cần phải xem xét và có hướng khắc phục những mặt còn yếu như chưa có hệ thống quản lý phân quyền, năng lực cạnh tranh trong khu vực còn thấp và chưa có bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới như LNG, CNG.
3.4 Xây dựng chiến lược cho công ty.
3.4.1.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty và đề xuất chiến lược thực hiện.
Có rất nhiều công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược cho công ty. Ở đây, tác giả sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược và ma trận QSPM là ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược cho bài viết. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp phát triển bốn loại chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO) và các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) như được trình bày trong bảng 3.7 dưới đây:
Bảng 3.7: MA TRẬN SWOT
Cơ hội (opportunity) Nguy cơ (Thread)
SWOT 1) Nhu cầu sử dụng
LPG tăng mạnh trong tương lai 2) Thị trường ngày càng phát triển rộng mở trong và ngoài nước. 3) Chính sách Nhà nước và Tập đoàn Dầu khi tạo nhiều cơ hội cho Gas Shipping.
4) Bờ biển dài thuận lợi phát triển vận tải LPG đường biển
5) Nhiều nhà máy lọc dầu sắp hình thành tại Việt Nam
6) Kinh tế chính trị Việt Nam ổn định
1) Giá nhiên liệu biến động, ảnh hưởng đến chi phí khai thác tàu
2) Thời tiết biển Đông diễn biến phức tạp, có nhiều bão, gió mùa.
3) Tình hình cầu cảng phức tạp, kho chứa LPG nhỏ. 4) Các nhà máy Lọc dầu hoạt
động không ổn định 5) Việc gia nhập WTO làm
tăng sự cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước.
7) Giá cả thấp so với loại hình vận tải khác
Điểm mạnh (strong) Các nhóm chiến lược S/O Các nhóm chiến lược S/T
1) Áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2008
2) Dịch vụ khách hàng tốt. 3) Nguồn nhân lực giàu kinh
nghiệm, nhiệt huyết
4) Đội tàu lớn nhất, trẻ và đặc tính kỹ thuật tốt nhất trong nước 5) Nguồn vốn cung ứng phát
triển từ Tập đoàn Dầu khí
6) Có khách hàng truyền thống được duy trì.
1) S3,S4,S6+S7+O1,O2, O3,O4,O5,O6, O7: Chiến lược đầu tư thêm tàu
2) S1, S2, S4, S6 +O1, O2, O3, O5: Chiến lược quảng bá thương hiệu
1) S1, S2, S3, S4, S5, S6 + T5: chiến lược tăng năng lực cạnh tranh. 2) S3, S4, S5, S6+T1,
T2, T3, T4: chiến lược mở rộng thị trường
Điểm yếu (weakness) Các nhóm chiến lược W/O Các nhóm chiến lược W/T
1) marketing còn hạn chế. 2) Phụ thuộc nguồn hàng từ cổ
đông sáng lập.
3) Thương hiệu, thị phần quốc tế còn hạn chế.
4) Chưa nghiên cứu phát triển thêm vận tải khí khác như LNG, CNG.
5) Chưa có chính sách khuyến khích tăng năng suất lao động nhân viên.
6) Chưa có hệ thống quản lý phân quyền
1) W1, W2, W3+O1, O2, O3, O4, O6: Chiến lược đẩy mạnh marketing
2) W1, W2, W4 + O3, O4, O5, O6, O7: chiến lược nghiên cứu phát triển vận tải sản phẩm mới
1) W1, W5, W6+T5:
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức hoạt động.
2) W1, W3, W5+T5:
chiến lược tăng cường nguồn lực marketing
Nguồn: nghiên cứu và phân tích của tác giả (2013)
Từ những nội dụng phân tích tại ma trận SWOT ta sử dụng ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược QSPM để phân tích lựa chọn chiến lược phù hợp nhất trong từng nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT.
* Chiến lược đầu tư thêm tàu:
Hiện nay, chính sách nhà nước và tập đoàn Dầu khí đang tạo cơ hội rất lớn cho Gas Shipping phát triển đội tàu của mình đặc biệt nhu cầu về sử dụng LPG ngày càng tăng cao, nhiều nhà máy lọc dầu sắp được triển khai thực hiện tại Việt Nam cùng với những thế mạnh hiện có như đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, dịch vụ khách hàng tốt và nguồn cung vốn từ tập đoàn Dầu khí là cơ sở rất tốt để Gas Shipping tập trung thêm tàu để đón đầu nhu cầu vận chuyển LPG tăng cao trong tương lai.
* Chiến lược quảng bá thương hiệu:
Gas Shipping là đơn vị vận chuyển LPG với số lượng đội tàu và kỹ thuật tốt nhất hiện nay, đảm nhận vai trò vận chuyển cho khách hàng lớn trong tập đoàn Dầu khí có uy tín về mặt thương hiệu như PV Gas, Petronas (Malaysia) vì vậy đây là điểm mạnh để nhờ đó có thể quảng bá thương hiệu tốt hơn với các đối tác trong và ngoài nước.
3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ)
* Chiến lược tăng năng lực cạnh tranh:
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO là cơ hội để các doanh nghiệp trong và ngoài nước cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, với những thế mạnh Gas Shipping hiện có, ngoài việc đẩy mạnh tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong nước, cần phải có chính sách tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài để tăng trưởng doanh thu tốt hơn nữa.
* Chiến lược mở rộng thị trường:
Tận dụng năng lực hiện có, mở rộng thị trường các nước Singpaore, Malaysia, Thái Lan và phía khu vực Nam Trung Quốc để khắc phục những khó khăn mà thị trường Việt Nam có thể xảy ra như tình hình thời tiết biển Đông phức tạp, các kho cảng của Việt Nam nhỏ có thể gây thiệt hại cho công ty khi chỉ tham gia vận chuyển thị