2.2.3.1 Nhận diện rủi ro
Kể từ năm 2009 trở về trước chi nhánh có phòng quản lí rủi ro chuyên thẩm định rủi ro đối với các khoản vay thuộc thẩm quyền của chi nhánh, nhưng việc thẩm định cũng chỉ được thực hiện cho các khách hàng là tổ chức còn các khách hàng cá nhân thì cán bộ tín dụng tự thẩm định và cho vay. Điều này vừa là một thuận lợi nhưng cũng vừa là khó khăn cho cán bộ tín dụng: thuận lợi là hồ sơ sẽ qua ít phòng, ít bộ phận nên sẽ rút ngăn thời gian giải ngân, nhưng khó khăn là mức độ quản lý rủi ro còn quá sơ sài do đó việc nhân diện rủi ro rất hạn chế. Sơ đồ quy trình quản lý rủi ro của VCB-ĐN hiện nay như sau:
Cán bộ phòng KHTN sau khi tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đánh giá và hoàn tất các thủ tục cho vay (thẩm định, đăng ký GDBĐ tài sản thế chấp, ký hợp đồng tín dụng...) sẽ chuyển hồ sơ cho phòng QLN kiểm tra và mở tài khoản. Tại đây, hồ sơ sẽ được phòng QLN kiểm tra thêm 1 lần nữa, nếu không có sai sót thì phòng QLN sẽ mở hợp đồng và tài khoản vay cho khách hàng và chuyển sang bộ phận kế toán để giải ngân. Như vậy thì phòng QLN sẽ là chốt chặn cuối cùng trong quy trình cho vay này, cán bộ QLN sẽ kiểm tra hồ sơ để đảm bảo rằng hồ sơ đã hợp lý, hợp lệ đúng với những quy định của VCB trước khi giải ngân. Tuy nhiên, một điều đáng chú ý ở đây là phòng QLN sẽ kiểm tra những gì trên hồ sơ vay? Theo thực tế thì cán bộ QLN chỉ có thế kiểm tra được về sự hợp lệ, hợp lý trên bề mặt hồ sơ như: Sự đầy đủ của hồ sơ, sự phê duyệt của phòng khách hàng thể nhân - của ban lãnh đạo, tỷ lệ bảo đảm của tài sản... chứ không thể kiểm tra, kiểm soát được độ trung thực của hồ sơ vay vốn cũng như không được quyền phủ quyết đối với hồ sơ vay vốn đã được duyệt.
Kể từ năm 2009 trở về trước, VCB áp dụng phương pháp phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro theo điều 6 của quyết định 493/2005/QĐ-NHNN tức là chỉ phân loại nợ theo phương pháp định lượng dựa trên số ngày quá hạn thực tế của các khoản vay của khách hàng. Nhưng kể từ năm 2010, VCB bắt đầu áp dụng phương pháp phân loại nợ theo điều 7 của quyết định này. Theo đó thì việc phân loại nợ không chỉ dựa vào số ngày quá hạn của khách hàng mà còn căn cứ vào tình hình tài chính, phi tài chính của họ thông qua hệ thống chấm điểm tín dung Credit Rating. Điều này sẽ làm cho việc nhân diện rủi ro của chi nhánh sẽ triệt để hơn. Tuy nhiên, việc chấm điểm phi tài chính hiện nay còn có nhiều thông tin do khách hàng
Khách hàng Phòng KHTN
Phòng QLN Phòng KT
cung cấp, nếu CBTD không thẩm định cẩn thận mức độ tin cậy của thông tin đó thì rất dễ dẫn đến việc nhận diện sai mức độ rủi ro đối với khách hàng đó.
2.2.3.2 Đo lường rủi ro
Việc đo lường rủi ro hiện nay ở chi nhánh chủ yếu là theo phương pháp định tính. Hằng ngày, hệ thống sẽ tính toán và phân loại các khoản vay quá hạn để xếp vào các nhóm nợ tương ứng theo điều 6 của QĐ 493/2005/QĐ-NHNN. Bộ phận Quản lý nợ có trách nhiệm thống kê các khoản nợ này một cách chính xác để báo cáo Ban lãnh đạo. Hằng tháng, dựa vào các kết quả chính thức của hệ thống xếp hạng tín dụng CR, hệ thống sẽ cho ra một kết quả cuối cùng về nhóm nợ, dư nợ từng nhóm đối với từng khách hàng để chi nhánh căn cứ vào đó báo cáo về hội sở và làm cơ sở cho công tác trích lập dự phòng.
2.2.3.3 Kiểm soát rủi ro
- Kiểm soát trước khi rủi ro xảy ra: hiện nay, để kiểm soát rủi ro được thống nhất và triệt để, chi nhánh thực hiện phân quyền cho vay đối với các phòng giao dịch như sau: Các Trưởng phòng giao dịch được ký hợp đông tín dụng tối đa là 500 triệu VND và hợp đồng thế chấp tối đa là 1 tỷ VND, vượt quá hạn mức trên thì hợp đồng tín dụng và hợp đồng thế chấp phải do phó giám đốc phụ trách tín dụng hoặc giám đốc trực tiếp ký. Những trường hợp đặc biệt hơn phải do hội đồng tín dụng của chi nhánh quyết định.
- Kiểm soát sau khi rủi ro xảy ra: hằng ngày, cán bộ quản lý nợ có trách nhiệm báo cáo tình hình dư nợ, nợ quá hạn, nợ xấu cho ban lãnh đạo chi nhánh một cách đều đặn và kịp thời. Phòng nào có tình hình nợ quá hạn và nợ xấu diễn biến phức tạp phải trực tiếp giải trình cho ban lãnh đạo để có biện pháp xử lý kịp thời. Cán bộ nào để phát sinh nợ xấu phải tập trung cho việc thu hồi nợ và tạm thời không được thực hiện giải ngân cho vay để tránh cho việc rủi ro xảy ra một cách dây chuyền.
2.2.3.4 Xử lý rủi ro
Chi nhánh đang thực hiện hai biện pháp chính để xử lý rủi ro: Trực tiếp tài trợ rủi ro, chuyển giao rủi ro.
- Tài trợ rủi ro: chi nhánh sử dụng biện pháp trích lập dự phòng theo QĐ 493/2005/QĐ-NHNN. Theo phương pháp này thì hằng tháng, chi nhánh sẽ tính toán các khoản nợ xấu phát sinh tăng/giảm trong tháng, sau khi khấu trừ tài sản đảm bảo thì phần còn lại sẽ được trích hoặc hoàn nhập dự phòng.
- Chuyển giao rủi ro: Kể từ đầu năm 2010, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã ký hợp đồng hợp tác với công ty bảo hiểm CARDIF thành lập công ty bảo hiểm Vietcombank-Cardif chuyên cung cấp sản phẩm bảo an tín dụng. Theo hình thức này thì khi khách hàng có nhu cầu vay vốn tại VCB thì CBTD sẽ tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm bảo an tín dụng. Sản phẩm này là một hình thức bảo hiểm tử kỳ dành cho khách hàng, nếu khách hàng tử vong hoặc bị thương tật vĩnh viễn thì công ty bảo hiểm sẽ thay khách hàng trả toàn bộ dư nợ gốc và lãi còn lại cho Ngân hàng. Tuy nhiên, không phải khách hàng nào cũng có nhu cầu mua bảo hiểm cho khoản vay của mình do phải trả thêm một khoản phí đáng kể nếu như khoản vay lớn, do đó hiện nay số dư nợ có bảo hiểm của Chi nhánh còn rất hạn chế.
2.2.4 Hoạt động chăm sóc và phát triển khách hàng
Hàng năm, phòng KHTN kết hợp với phòng KH lập kế hoạch chăm sóc khách hàng trình ban lãnh đạo phê duyệt làm tiền đề hoạt động cho cả năm. Hằng năm, VCB-ĐN đều có tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng như:
+ Thăm hỏi, tặng quà các khách hàng thân thiết của Chi nhánh nhân các ngày lễ lớn như: 8-3, 20-10, 2-9, các dịp lễ tết dương lịch và tết truyền thống...
+ Tổ chức Hội nghị Khách hàng: Hội nghị Khách hàng là một trong những sự kiện quan trọng được Chi nhánh tổ chức hàng năm. Hiện tại, Chi nhánh chỉ tìm đối tác và lên maquette sau khi hầu như toàn bộ chương trình, thời gian và địa điểm đã được duyệt nên việc in thư mời không được chu đáo ảnh hưởng đến hình ảnh của Chi nhánh. Vì vậy, trong tương lai bộ phận chăm sóc khách hàng nên kiến nghị Ban lãnh đạo duyệt phòng HC-NS tìm đối tác in lịch, lên sẵn maquette và những nội dung cơ bản của thư mời đề khi có chương trình Hội nghị Khách hàng thống nhất
được địa điểm và thời gian tổ chức Chi nhánh chỉ mất thời gian ngắn để in hàng loạt.
Ngoài những hoạt động cụ thể được nêu trên đây thì Chi nhánh còn tham gia tài trợ cho chương trình bắn pháo hoa thường niên do Thành phố Đà nẵng tổ chức nhằm quản bá rộng rãi hình ảnh của VCB đến với công chúng. Với vai trò là một trong những nhà đồng tài trợ thì VCB-ĐN cũng tặng vé xem pháo hoa cho các khách hàng lớn và thân thiết.
Nhìn một cách tổng quát thì công tác chăm sóc và phát triển khách hàng chỉ dừng lại ở các hoạt động thăm hỏi, tri ân, tặng quà nhân dịp các ngày lễ tết, sinh nhật… nhằm mục đích cho khách hàng “nhớ” chứ chưa có một lộ trình cụ thể về việc marketing các sản phẩm mới đến với người tiêu dùng. Hầu hết người tiêu dùng muốn biết về các sản phẩm của Vietcombank phải truy cập vào trang web chính thức của Ngân hàng hoặc phải đến trụ sở của chi nhánh mới có thể cập nhật được thông tin. Mặt khác, chính sách chăm sóc khách hàng chỉ chủ yếu tập trung vào khách khách hàng tiền gửi chứ chưa thực sự chú trọng vào khách hàng vay. Trong tương lai Chi nhánh cần phải quan tâm hơn đên vấn đề này, cần phải thành lập một phòng chuyên nghiên cứu về hành vi khách hàng và marketing sản phẩm thay cho bộ phận chăm sóc khách hàng như hiện tại.
2.2.5 Thực trạng hoạt động phát triển sản phẩm mới
- Nghiên cứu thị trường
Định kỳ, Chi nhánh có thực hiện nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu và mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm của VCB-ĐN thông qua các bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi này sẽ là căn cứ để VCB-ĐN xem xét lại mức độ đầy đủ của các sản phẩm cho vay, mức độ hợp lý của quy trình cho vay, các tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng, cung cách phục vụ của CBTD… Nếu các ý kiến phản hồi thuộc thẩm quyền quyết định của Ban giám đốc thì Chi nhánh sẽ điều chỉnh, còn những ý kiến vượt thẩm quyền thì Chi nhánh sẽ xin ý kiến chỉ đạo của VCB-TW.
Hiện nay, Chi nhánh không có đủ thẩm quyền để xây dựng một sản phẩm cho vay riêng biệt, tất cả những sản phẩm cho vay hiện có đều do VCB-TW xây dựng trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu tập hợp từ các Chi nhánh để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Tuy vậy, việc này tốn rất nhiều thời gian và công sức nên đôi khi chậm trễ và bỏ lỡ cơ hội.
- Thử nghiệm sản phẩm và triển khai sản phẩm trên thị trường
Việc thử nghiệm sản phẩm mới và triển khai rộng rãi trên thị trường đều do VCB-TW quyết định. Sau khi xây dựng xong sản phẩm mới thì VCB-TW sẽ quyết định thử nghiệm tại một hoặc hai chi nhánh có quy mô lớn (thường là VCB-HN và VCB-HCM). Sau thời gian thử nghiệm khoảng 1 năm, sản nếu sản phẩm chạy tốt thì VCB-TW sẽ cho triển khai rộng rãi trên toàn hệ thống. Đây cũng là cách làm thông thường nhất nhằm hạn chế rủi ro có thể xảy ra.
2.2.6 Đánh giá chung về hoạt động phát triển cho vay cá nhân của Chi nhánh trong thời gian qua
2.2.6.1 Kết quả đạt được
Nhìn chung, trong những năm qua, nhờ nỗ lực hết mình nên VCB-ĐN đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ và tự hào trong lĩnh vực cho vay cá nhân. Có được điều này trước tiên phải kể đến sự kịp thời và chính xác trong những chính sách, chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo chi nhánh, sau nữa là sự cống hiến hết mình của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Từ một Ngân hàng theo đuổi chiến lược kinh doanh là cho vay bán buôn, nhưng nhờ sự đổi mới về tư duy nên sau khi xác định cho vay bán lẻ là một chiến lược lâu dài thì chi nhánh đã đạt được những thành quả hết sức to lớn, đưa VBC-ĐN trở thành một đơn vị dẫn đầu về cho vay bán lẻ trên địa bàn.
Nổi bật nhất phải kể đến là hoạt động cho vay phát hành thẻ tín dụng khi doanh số cho vay phát hành thẻ cũng như doanh số chi tiêu các loại thẻ của VCB- ĐN luôn rất cao và ổn định. Với thế hệ thẻ thông minh và tiện dụng, VCB-ĐN luôn đi tiên phong trong việc đổi mới công nghệ để phục vụ khách hàng được tốt hơn.
Tình hình cho vay tiêu dùng của chi nhánh cũng chuyển biến đáng kể hơn so với những năm trước. Doanh số cho vay năm sau luôn cao hơn năm trước, dư nợ tăng trưởng đều, dư nợ bình quân được duy trì cao.
Lãi suất cũng là một lợi thế cạnh tranh của chi nhánh trong giai đoạn khó khăn nhất của nền kinh tế. Trong khi các Ngân hàng khác trên đại bàn chạy đua với nhau trong việc tăng lãi suất tiền gởi để thu hút nguồn tiền gởi từ dân cư làm cho lãi suất tiền vay cũng tăng lên rất cao thì VCB-ĐN lại rất thận trọng trong vấn đề này. Chi nhánh luôn giữ lãi suất tiền gởi ở mức vừa phải để lãi suất tiền vay không lên quá cao, tạo điều kiện cho khách hàng có nhu cầu vốn có thể tiếp cận được với nguồn vốn của Ngân hàng, qua đó góp phần ổn định kinh tế xã hội, giảm thiểu lạm phát cho nền kinh tế.
Giai đoạn 2006 – 2010 cũng là thời kỳ mà VCB-ĐN cho ra đời nhiều sản phẩm tín dụng cá nhân nhất. Để đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng đa dạng của các tầng lớp dân cư, VCB lần lượt đưa ra các sản phẩm: cho vay mua nhà dự án, cho vay mua phương tiện đi lại, cho vay mua sắm đồ dùng nội thất gia đình, cho vay kinh doanh tài lộc, cho vay du học – chữa bệnh trong nước và nước ngoài...
- Chính sách tín dụng: Trong những năm qua, nhờ chính sách đúng đăn và chỉ đạo kịp thời của VCB hội sở chính cũng như của ban lãnh đạo chi nhánh như: tăng giảm lãi suất, điều chỉnh cơ cấu dư nợ... nên VCB-ĐN luôn đúng vững trước những cơn phong ba của thị trường. Ngay tại những thời điểm khó khăn nhất của nền kinh tế thì chi nhánh vẫn là một trong những đơn vị dẫn đầu của thành phố về hiệu suất kinh doanh. Những chính sách ưu đãi về lãi suất, về mở rộng các đối tượng cho vay... nhận được nhiều sự ủng hộ và tạo được lòng tin nơi khách hàng.
- Chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên Ngân hàng: là yêu cầu hàng đầu đối với mỗi Ngân hàng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng hoạt động và khả năng tạo lợi nhuận của Ngân hàng. Ý thức được điều đó nên trong những năm qua, việc tuyển chọn nhân viên của VCB-ĐN được thực hiện rất nghiêm túc và chặt chẽ. Hằng năm, chi nhánh lập kế hoạch tuyển mới nhân viên cũng như cử các nhân viên
hiện tại đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghệp vụ trình lên hội sở phê duyệt. Tính đến thời điểm 31/12/2010, VCB-ĐN có cơ cấu lao động như sau:
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng số lao động 183 189 195 Theo giới tính + Nam + Nữ 80 103 83 106 85 110
Theo trình độ đào tạo
+ Trên đại học + Đại học
+ Cao đẳng/trung cấp + Dưới Cao đẳng/trung cấp
8 141 19 15 8 152 17 12 14 149 19 13 Theo khối dịch vụ + Dịch vụ + Tín dụng + Khác 50 30 103 54 45 90 56 45 94 Nhìn chung, cơ cấu lao động của VCB-ĐN khá “ổn”. Đa số lao động đều có trình độ đại học. Số có trình độ đại học trở lên đều được bố trí ở những vị trí là các phòng ban chủ chốt của chi nhánh như tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh dịch vụ... Còn số có trình độ dưới đại học thì được bố trí vào những vị trí có tính chất công việc đơn giản hơn như ngân quỹ, hành chính – nhân sự.... nên không ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra, hằng năm chi nhánh đều có kế hoạch cử cán bộ đi đào tạo chuyên sâu, đào tạo sau đại học... để nâng cao trình độ. Trong năm 2011, chi nhánh có kế hoạch tuyển thêm