4.3. Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ cho BIDV Hoài Đức
4.3.7 Xây dựng cơ chế động lực trong công tác phát triển dịch vụ NHBL
a) Vai trò và tầm quan trọng của giải pháp
Hiện tại cả ở BIDV nói chung và chi nhánh nói riêng chưa có một cơ chế động lực riêng cho cán bộ bán lẻ do đặc thù của phát triển sản phẩm bán lẻ là khối lượng giao dịch lớn, và BIDV chưa xây dựng được tiêu chí chấm điểm để đánh giá hiệu quả lao động của cán bộ bán lẻ. Do vậy tạm thời trước mắt khi hệ thống BIDV chưa có cơ chế chung thì BIDV Hồi Đức vẫn nên có một cơ chế riêng, được xây dựng thành văn bản, được thông qua Đại hội công nhân viên chức và Hội đồng thi đua. Trong cơ chế cần quy định rõ các tiêu chí đánh giá, để từ đó cán bộ soi rọi vào tiêu chí đấy và có động lực để phấn đấu.
Cơ chế động lực bán lẻ của Chi nhánh hiện tại đang tập trung ở mảng huy động vốn và tín dụng, tuy nhiên cịn chưa cụ thể và chưa thường xun. Do đó, Ban lãnh đạo chi nhánh cần họp các đơn vị, cá nhân có liên quan để xây dựng cơ chế động lực, tiêu chí đánh giá cơng việc một cách chi tiết, đầy đủ
b) Mục tiêu giải pháp
- Đưa ra bộ tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động bán lẻ đến từng cán bộ - Có cơ chế thưởng, phạt căn cứ theo kết quả thực hiện công tác bán lẻ để động viên, khuyến khích cán bộ trong cơng tác bán lẻ của chi nhánh.
c) Giải pháp:
- Xác định bộ tiêu chí đánh giá cơng việc của cán bộ bán lẻ: thời gian thực hiện, độ phức tạp của công việc, hiệu quả mang lại, điểm thưởng, phạt…Từ đó, xây dựng lên bộ tiêu chí với các cách thức đánh giá, điểm số gắn với các tiêu chí.
- Gửi bản dự thảo đến từng cán bộ, các phòng ban để tham gia ý kiến, sau đó tổng hợp và thảo luận cơng khai để chính thức triển khai.
- Áp dụng công nghệ để thu thập dữ liệu, phân tích đánh giá, có hội đồng đánh giá độc lập hoạt động liên tục để đảm bảo tính chính xác, hiệu quả trong việc đánh giá cán bộ, xếp lương, thưởng.