PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
1.2.2. Công tácđịnh hướng thịtrường
Vấn đề định hướng thịtrường (MO – Market Orientation)được biếtđến đầu tiên từ năm 1957 – 1960. Ban đầu, định hướng thịtrường được sửdụng phổbiến trong các nghiên cứu tiếp thị. Đến 1990, các nghiên cứu liên quan đến MO đã phát triển mạnh mẽ. Điều này đã dẫn đến sựmởrộng nhanh chóng các kiến thức vềMO. Các lý thuyết vềMO bắt đầu phát triển đa dạng và hình thàh theo nhiều quan điểm khác nhau.
Tác giảQuan điểm về đ ịnh hướng thị trường
Quan điểm tiếp cận theo hướng quyết định
Shapiro (1988)
Định hướng thị trường là một quá trình ra quyết định của tổ chức, ban quản lý cam kết chia sẻ thông tin trong tổ chức thực hiện việc ra quyết định mở giữa các bộ phận chức năng và đội ngũ nhân viên.
Quan điểm tiếp cận theo hướng quyết định
Kohli và Jaworski (1990
MO là quá trình triển khai các khái niệm tiếp thị bằng 3 hành động cụ thể: (i) tạo lập thông tin; (ii) phổ biến thông tin; (iii) ứng phó của các doanh nghiệp với các thơng tin có được.
Deshpande và cộng sự (1993)
Định hướng thị trường như là một bộ các quy trình và hoạt động liên quan đến việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua sự hiểu biết về thị trường mục tiêu của công ty.
Deng và Dart (1994)
Định hướng thị trường là tập hợp hoạt động thu thập thông tin về nhu cầu hiện tại, tương lai của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh; sự phổ biến thông tin thị trường; thiết kế phối hợp và thực hiện chiến lược của tổ chức phản hồi thông tin thị trường.
Line và Wang (2017)17
MO được định nghĩa là một tập hợp các hành vi của tổ chức thể hiện sự cam kết của toàn tổ chức đối với việc tạo ra giá trị tổng thể bằng cách (i) Hiểu và phản ứng với nhu cầu của các thị trường có liên quan nổi bật; (ii) Tạo và trao đổi thông tin liên quan trên những thị trường này.
Tác giả Quan điểm về định hướng thị trường
Ruekert (1992)
Định hướng thị trường là sự phát triển và thực hiện các chiến lược đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng dựa trên các thơng tin mà doanh nghiệp có được về khách hàng
Lambin và cộng sự (2007)18
MO là một chiến lược kinh doanh thực hiện phối hợp chức năng xây dựng và thiết kế các mục tiêu và thúc đẩy lợi nhuận cho công ty, cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng của công ty và các cổ đông liên quan khác.
Quan điểm tiếp cận theo hướng chiến lược
Deshpande và cộng sự (1993)
MO là tập hợp những quan điểm đặt lợi ích của khách hàng lên đầu tiên, để phát triển một doanh nghiệp có lợi nhuận lâu dài
Quan điểm tiếp cận theo hướng văn hóa doanh nghiệp
Narver và Slater (1990)
MO là một dạng văn hóa doanh nghiệp. Trong đó, doanh nghiệp khuyến khích các hoạt động thu thập cung cấp thơng tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi trường kinh doanh, đưa ra các hoạt động tươngứng tạo giá trị tốt hơn cho khách hàng, cổ đơng và những người có quyền lợi liên quan, tạo nên giá trị kách hàng và tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp.
Kasper (2002)19
MO là hình thức văn hóa của tổ chức, trong đó tổ chức cam kết trong mọi suy nghĩ và hành vi (bên trong và bên ngồi tổ chức) ln hướng đến những yếu tố trên thị trường và khách hàng của tổ chức.
González và cộng sự (2002)20
Định hướng thị trường, như một triết lý quản lý, địi hỏi tổ chức hình thành mối quan hệ trao đổi giữa các bộ phận. Trọng tâm phải là đápứng các nhu cầu của khách hàng mục tiêu so với các tổ chức cạnh tranh khác, với khung thời gian thiết lập trong nhiệm vụ tổ chức.
Ellis (2010)21
Định hướng thị trường đãđược mô tả như là một nền văn hóa tổ chức nhằm thúc đẩy các hoạt động tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng dựa trên sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng, trong điều kiện phổ biến thông tin thị trường trong nội bộ công ty.
Xuất phát từquan điểm trên, khái niệmđịnh hướng thịtrường là một hình thức văn hóa tổchức. Mặc khác, trong các khái niệm được xây dựng theo định hướng văn hóa, định hướng thịtrường được đưa ra bởi Narver và Slater là khái niệm được chấp nhận rộng rãi nhất. Bởi lẽ, theo đánh giá của các chuyên gia khái niệm này phù hợp để phát triển thang đo, tính hợp lệ và độ tin cậy, khả năng áp dụng và tính tổng qt cao. Đồng thời, mơ hình MO của Narver và Slater cũng phù hợp hơn khi tiến hành nghiên cứu tại các quốc gia khác nhau hoặc áp dụng nghiên cứu vào các ngành, lĩnh vực khác nhau.
Dựatrênđịnh nghĩa vềMO và tổng kết lý thuyết, công tác MO trong nghiên cứu này được hiểu như sau: “Công tác MO được định nghĩa là tập hợp các hoạt động và hành vi cần thiết đểthực hiện một nền văn hóa thịtrường mạnh mẽ.” Theo đó, doanh nghiệp khuyến khích các hoạt động thu thập cung cấp thơng tin vềkhách hàng, đối thủcạnh tranh yếu tốmôi trường kinh doanh; đưa ra các hoạt động tươngứng tạo giái trịtốt hơn cho khách hàng, cổ đơng và những người có quyền lợi liên quan.
1.2.2.1. Các yếu tố thành phần của định hướng thịtrườ ng
MO là một dạng văn hóa doanh nghiệp được doanh nghiệp áp dụng cho tổchức bằng cách thực hiện các hoạt động cụthể đểtạo nên giá trịkhách hàng. Trong các nghiên cứu trước đây, phần đông các tác giả đều dựa vào ba thành phần cơ bản do Narver và Slater (1990) đề xuất là: (i) Định hướng khách hàng, (ii) Định hướng đối thủ cạnh tranh,
(iii)Phối hợp chức năng.
Tuynhiên, với sựphát triển của các nghiên cứu vềchủ đềnày đã cung cấp thêm một sốthành phần hoạt động MO như: Kiểm sốt lợi nhuận (Deng và Dart, 1994),Ứng phó nhanh nhạy (Gray và cộng sự, 1998), Chú trọng dài hạn (Subramanian và Gopalakrishna, 2001). Trong bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam, hầu hết các nghiên cứu đều nhận định rằng: Kiểm soát lợi nhuận và chú trọng dài hạn là các yếu tốít có sựtácđộng trong việc xác định tác động MO đến tổchức (Phạm Ngọc Thúy, Lê Nguyễn Hậu, 2010). Nhìn chung, ta có thểthấy định hướng khách hàng (Customer orientation); định hướng đối thủ cạnh tranh (Competitor orientation); phối hợp chức năng (Inter-Functional coordination); ứng phó nhanh nhạy (Responsive) là các yếu tốthường được đềcập đến như là những thành tốkhông thểthiếu đối với MO, được đánh giá là những yếu tốquan trọng bậc nhất.
Do đó, trong nghiên cứu này hoạt động MO được xác định gồm 4 thành phần như đã nêu trên.
1.2.2.2. Đ ịnh hướng khách hàng
Định hướng khách hàng là sựhiểu biết vềkhách hàng mục tiêu của doanh nghiệp (Narver và Slater, 1990). Các doanh nghiệp định hướng thịtrường ln tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng và phát triển các giải pháp thỏa mãn cho những nhu cầu đó.
1.2.2.3. Đ ịnh hướng cạnh tranh
Việc tạo ra giá trịcao hơn cho khách hàng, đòi hỏi nhiều hơn việc doanh nghiệp chỉ tập trung vào khách hàng. Theo Slater và Narver (1999) các công ty thực sự định hướng thịtrường có ý thức mạnh mẽvềtất cảcác khía cạnh của thịtrường của họ. Do đó định hướng cạnh tranh được xem là một trong những nhân tốquan trọng không thểthiếu của hoạt động định hướng thịtrường.
Định hướng cạnh tranh là việc tiến hành các hoạt động dểhiểu, nắm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, chiến lược ngắn hạn và dài hạn của các đối thủcạnh tranh hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp đểphát huy lợi thếcạnh tranh tạo ra giá trịvượt trội cho khách hàng (Narver và Slater, 1990). Hoạt động “ Định hướng cạnh tranh” gồm việc thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm năng), sử dụng thông tin thị trường và phát triển kế hoạch kinh doanh dùng lợi thếcạnh tranh để nắm bắt cơ hội hay hạn chế thị trường. Hoạt động này là yếu tố thành phần của MO thể hiện văn hóa của tổ chức trong các hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng vào sự thành cơng của hoạt động định hướng thị trường.
1.2.2.4. Phối hợp chức năng
Hành động phối hợp giữa các chức năng kinh doanh là một yếu tốcốt lõi trong khái niệm hóa MO. Theo đó, bất kì cá nhân nào trong cơng tyđều có thể đóng góp vào đểtạo ra giá trịtốt hơn cho khách hàng.
Sựphối hợp chức năng là sựphối hợp sửdụng các nguồn lực đểtạo ra giá trịcao cho khách hàng mục tiêu (Narver, Slater, 1990). Hoạt động “Phối hợp chức năng” đềcấp đến sựphối hợp giữa các bộphận chức năng chia sẻvà phổbiến thơng tin đến tồn bộcác
phịng ban trong doanh nghiệp; sựhợp nhất các hoạt động giữa các bộphận; sựtác động qua lại của nhân viên tiếp thịvới các bộphận khác; sựgặp gỡvà thảo luận hướng thị trường giữa các thành viên (Hứa Kiều Phương Mai và cộng sự, 2012).
1.2.2.5. Ứng phó nhanh nhạy
Muốn tồn tại và hoạt động trong ngành, các cơng ty cần phải tìm hiểu những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những thay đổi vềgiá cảsản phẩm/dịch vụtrên thị trường, và đặc biệt là những thay đổi của khách hàng để đưa ra nhữngứng phó thích hợp Ứng phó nhanh nhạy là các động thái của doanh nghiệp sau khi nắm bắt và phổbiến thông tin. Hoạt động này đềcập đến sựnhạy cảm và điều chỉnh kịp thời các hành động của doanh nghiệp đối với sựthay đổi của các yếu tốliên quan. Ngoài ra, sự ứng phó nhanh nhạy cịnđược thểhiện thơng quan những phản hồi ngay tức khắc của doanh nghiệp đối với các hoạt động của đối thủhoặc giải quyết các than phiền của khách hàng.