2.1 .Khái quát về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
4.2. Giải pháp với BIDV
4.2.3. Về Nguồn lực
4.2.3.1 Hồn thiện chất lƣợng cơng nghệ thơng tin
Hoàn thiện hệ thống SIBS để nâng cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ hiện tại và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới; Hoàn thiện phần mềm thanh toán điện tử, thanh toán quốc tế và nâng cao hiệu suất sử dụng mạng SWIFT ; Đảm bảo an ninh mạng, an toàn cho hoạt động kinh doanh và cho khách hàng, tạo tiền đề cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử.
Triển khai đúng tiến độ các dự án công nghệ phục vụ hoạt động bán lẻ ở hai nội dung hạ tầng công nghệ cho hoạt động bán lẻ và phát triển các phần mềm ứng dụng để gia tăng tiện ích các sản phẩm hiện có, phát triển các sản phẩm mới. Tăng cƣờng xử lý
tự động hóa tất cả các quy trình từ tiếp nhận u cầu khách hàng, thông tin trong hệ thống đảm bảo tính bảo mật và an tồn trong hoạt động.
Thành lập bộ phận công nghệ thông tin phục vụ phát triển hoạt động NHBL. Bộ phận này không chỉ nghiên cứu, phát triển về công nghệ thông tin phục vụ hoạt động NHBL mà còn hỗ trợ các hoạt động khác để phát triển sản phẩm. Nâng cấp cơ sở hạng tầng công nghệ, phát triển các sản phẩm dịch vụ thu phí hay giá trị khách hàng gia tăng (thẻ, POS, ATM, e-banking, contact center). Nâng cấp website, intranet, CRM, hệ thống quản trị thông tin kinh doanh bán lẻ, cải tiến phần mềm thanh toán ngoại tệ và thanh toán quốc tế trong nội bộ BIDV.
Ghi nhận và theo dõi riêng, chi tiết đƣợc các thông tin của mảng NHBL ở cả khía cạnh đo lƣờng, phân tích năng suất lao động, hiệu quả của của cán bộ ngân hàng cũng nhƣ đo lƣờng mức độ sử dụng sản phẩm của khách hàng. Định hƣớng theo khách hàng, quản lý đa kênh để có bức tranh tổng thể về khách hàng, khả năng phân loại và đƣa ra chính sách khách hàng phù hợp để tăng tính cạnh tranh. Hệ thống cơng nghệ thông tin phải hỗ trợ hoạt động nội bộ của ngân hàng trong quá trình xử lý quy trình, cung cấp sản phẩm nhƣ kiểm sốt theo dõi và phê duyệt các nghiệp vụ cần quản lý tập trung nhƣ tiền gửi, tiền vay, cung cấp thơng tin đầy đủ về tất cả các khía cạnh của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng nhƣ yêu cầu quản lý tra cứu thông tin của cán bộ ngân hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
4.2.3.2 Xây dựng mạng lƣới phân phối
- Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống, BIDV cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cƣờng quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trị của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi. Cụ thể:
- Tăng cƣờng hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn. Đồng thời, phát triển mạng lƣới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cƣờng liên kết với các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS.
- Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhƣ: đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh tốn. Q trình phát triển và hoàn thiện dịch vụ NHBL phải đƣợc thực hiện từng bƣớc, vững chắc, đồng thời có bƣớc đột phá để tạo đà phát triển nhanh chóng trên cơ sở giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trƣờng, tạo nhiều tiện ích cho ngƣời sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hồ lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế.
- Chuyển dần phần lớn các giao dịch thông thƣờng của khách hàng nhƣ vấn tin, thực hiện các giao dịch cơ bản nhƣ chuyển khoản, chuyển tiền ngoài hệ thống, gửi tiết kiệm, thanh tốn hóa đơn tiện ích,…sang các kênh điện tử (ATM, Internet, Mobile, Phone, SMS banking, Autobank, Contact Center,…).
- Kênh chi nhánh đƣợc ƣu tiên để triển khai các dịch vụ tƣ vấn tài chính cá nhân cho khách hàng quan trọng và bán các gói sản phẩm cho các phân đoạn khách hàng chuyên biệt. Phát triển kênh ngân hàng di động, xây dựng hệ thống các Autobank tại các trung tâm thƣơng mại, các chung cƣ cao cấp. Xây dựng các trung tâm dịch vụ bán lẻ tại trung tâm các thành phố lớn với mơ hình gọn nhẹ.
- Xây dựng các giải pháp công nghệ để phát triển các kênh phân phối ngân hàng hiện đại, gọn nhẹ tại các vùng nông thôn, xa các trung tâm kinh tế để phục vụ tối đa các nhu cầu của khách hàng (Instant Branch).
4.2.4. Về Hình ảnh, thƣơng hiệu
4.2.4.1 Hồn thiện mơ hình tổ chức bán lẻ tại các chi nhánh để tập trung đầu mối quản lý và triển khai các sản phẩm đến khách hàng nhanh nhất
Triển khai áp dụng đồng bộ mơ hình Phịng giao dịch bán lẻ chuẩn trong toàn hệ thống theo định hƣớng tập trung chính vào việc bán hàng cho các khách hàng bán lẻ, kết hợp cung cấp sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng bán bn. Kiện tồn chức năng, nhiệm vụ của phòng khách hàng cá nhân, thực hiện tách bạch bộ phận bán hàng và hỗ trợ bán hàng, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ phối hợp của từng bộ phận, của phòng khách hàng cá nhân với các phòng khác tại chi nhánh (phòng giao dịch khách hàng cá nhân, phòng Kế hoạch tổng hợp, phòng khách hàng
doanh nghiệp…). Đối với các chi nhánh đủ quy mô nhân sự, điều kiện hoạt động, thực hiện tách phòng giao dịch khách hàng thành giao dịch khách hàng cá nhân và phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp. Đối với các chi nhánh chƣa đủ điều kiện về quy mơ nhân sự, duy trì phịng giao dịch khách hàng chung nhƣng chia thành hai bộ phận cụ thể, một bộ phận phụ trách giao dịch khách hàng cá nhân, một bộ phận phụ trách phục vụ khách hàng doanh nghiệp, phân cơng cụ thể lãnh đạo/kiểm sốt phụ trách từng bộ phận. Triển khai 100% việc các chi nhánh thành lập giao dịch khách hàng cá nhân độc lập.
Thành lập bộ phận phát triển, quản lý khách hàng quan trọng (VIP Customers); bộ phận private banking; bộ phận tiền gửi; bộ phận kiều hối để gia tăng hiệu quả hoạt động. Thành lập Trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contact Center)với chức năng hỗ trợ thông tin cho khách hàng và là một kênh phân phối đối với một số sản phẩm dịch vụ với cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Tách bạch các bộ phận hỗ trợ hoạt động NHBL tại các khối hỗ trợ, khối tác nghiệp.. phục vụ hoạt động NHBL.
Mơ hình tổ chức hoạt động NHBL hồn thiện theo khối, theo đó Khối Bán lẻ có đầy đủ các bộ phận từ kinh doanh, tác nghiệp, hỗ trợ đến rủi ro theo các mơ hình tổ chức thơng lệ trên thế giới về hoạt động NHBL. Tránh tình trạng xử lý công việc chồng chéo giữa các ban nhƣ hiện nay (về lãi suất, thẩm quyền phán quyết hoạt động tín dụng bán lẻ, quy chế cho vay, cấp tín dụng…). Tất cả các chi nhánh trong hệ thống phải quy định 01 Phó giám đốc phụ trách bán lẻ là đầu mối nhận chỉ đạo của HSC và chỉ đạo điều hành mọi hoạt động bán lẻ tại chi nhánh. Giám đốc và Phó giám đốc phụ trách bán lẻ chịu trách nhiệm đối với kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh bán lẻ của chi nhánh.
4.2.4.2 Tăng cƣờng và nâng cao hiệu quả các hoạt động truyền thông, quảng bá hoạt động bán lẻ hoạt động bán lẻ
Đổi mới các hình thức quảng cáo nhƣ tài trợ dài hạn cho các chƣơng trình, tổ chức sự kiện để gây ấn tƣợng với công chúng. Thực hiện các chƣơng trình quà tặng, khuyến mại trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát thị hiếu của ngƣời dân đảm bảo hiệu quả.
Để thực hiện chính sách marketing tập trung, tạo nên hình ảnh thống nhất, tạo sự khác biệt về thƣơng hiệu và hình ảnh để khách hàng dễ dàng nhận biết, lựa chọn khi bắt đầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, BIDV cần thống nhất, chuẩn hóa các mẫu biểu, bộ ấn phẩm, tờ rơi quảng cáo. Phân tích và đánh giá hiện trạng về thƣơng hiệu BIDV trên thị trƣờng NHBL Việt Nam. Phát triển các chiến dịch kích hoạt định vị hình ảnh thƣơng hiệu và sản phẩm bán lẻ BIDV; Nâng cấp bộ nhận diện thƣơng hiệu cho tiếp thị sản phẩm bán lẻ; nâng cấp nhận diện thƣơng hiệu bán lẻ BIDV qua các kênh chi nhánh, ATM, website, các mạng xã hội facebook, twitter. Đẩy mạnh các hoạt động thể hiện trách nhiệm cộng đồng của BIDV.
4.2.4.3 Quan tâm và tạo điều kiện giúp cán bộ ổn định công việc, gắn bó với ngành, thực hiện tốt các chƣơng trình an sinh xã hội
Quản lý có hiệu quả ngƣời lao động sẽ giải phóng sức sáng tạo nguồn nhân lực và là chìa khố để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lƣơng, thƣởng là những yếu tố hết sức quan trọng vì nó đáp ứng ngay các nhu cầu cơ bản của con ngƣời, đặc biệt là trong hoàn cảnh thu nhập bình qn đầu ngƣời ở Việt Nam cịn thấp, một số nhu cầu cần thiết còn chƣa đƣợc đáp ứng tốt và đƣơng nhiên nó là yếu tố đầu tiên mà ngƣời lao động quan tâm. Xét về khía cạnh lƣơng, thƣởng (bình qn) của BIDV chƣa cao so với mặt bằng chung của toàn ngành ngân hàng. Vẫn cịn có hiện tƣợng một số lao động có kinh nghiệm, trình độ xin chấm dứt hợp đồng lao động để chuyển sang làm việc tại các ngân hàng khác; việc tuyển dụng lao động là hết sức khó khăn, đặc biệt là tuyển lao động cho các vị trí chủ chốt, lao động trình độ cao. Vì vậy trƣớc mắt BIDV cần hồn thiện các cơ chế phân phối quỹ thu nhập, tiền lƣơng nhằm khắc phục các điểm bất hợp lý còn tồn tại, đảm bảo khuyến khích, cạnh tranh, tạo áp lực phấn đấu đối với tất cả các vị trí chức danh, đảm bảo thu nhập ngƣời lao động ở mức cạnh tranh trên thị trƣờng, phù hợp với quy định của pháp luật, tạo động lực tăng năng suất lao động. Hệ thống lƣơng, thƣởng và phúc lợi cần phải cơng bằng, rõ ràng; có chính sách khuyến khích cán bộ trẻ có năng lực và sáng tạo trong công việc để thu hút nhân tài, giúp họ gắn bó lâu dài với ngành. BIDV cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt đƣợc những mục
tiêu Ngân hàng đề ra, từ đó có đƣợc chế độ đãi ngộ phù hợp. Hệ thống đánh giá phải làm bật lên đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời làm tốt và không tốt. Trên cơ sở hệ thống đánh giá này đƣa ra các chính sách tăng lƣơng, thăng chức và thƣởng cho nhân viên một cách công bằng và hợp lý. Việc đánh giá không chỉ thông qua ngƣời quản lý trực tiếp mà cần có những sáng kiến hay đề tài khoa học áp dụng trong hoạt động thực tiễn mang lại hiệu quả cao.
Trong những năm qua, BIDV luôn quan tâm thực hiện các hoạt động an sinh xã hội. Tuy nhiên để đảm bảo hiệu quả trong lĩnh vực nghề nghiệp kinh doanh cũng nhƣ các hoạt động từ thiện xã hội, BIDV cần tiên phong trong các hoạt động an sinh xã hội trong và ngồi nƣớc theo chƣơng trình, mục tiêu chỉ đạo của Chính phủ nhằm đem lại lợi ích cho cộng đồng, góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lƣợng cuộc sống của ngƣời dân và giảm nghèo bền vững. Đẩy mạnh thực hiện công tác thông tin, tuyền truyền trong hệ thống và trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng để nâng cao nhận thức, ý thức và trách nhiệm của cán ngƣời lao động trong việc nghiêm chỉnh chấp hành, góp phần thực thi có hiệu quả cao nhất các giải pháp của chính phủ; tăng cƣờng cơng khai, minh bạch thông tin, nhất là các thông tin thị trƣờng. Những kết quả hoạt động an sinh xã hội của BIDV sẽ đƣợc cộng đồng xã hội ghi nhận, đƣợc các cơ quan quản lý đánh giá tốt từ đó tiếp tục khẳng định uy tín và vị thế thƣơng hiệu an sinh xã hội vì cộng đồng của BIDV.
4.2.5 Về năng lực phục vụ
Nghiên cứu và phân tích dữ liệu khách hàng theo dòng sản phẩm, theo nhân khẩu học để làm cơ sở phát triển gói sản phẩm và định vị marketing cho từng phân khúc khách hàng mục tiêu dựa trên các yếu tố độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp,…từ đó gia tăng sự hài lịng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của BIDV, đồng thời phát hiện các phân đoạn khách hàng tiềm năng cho ngân hàng.
Định kỳ 6 tháng thực hiện đo lƣờng và báo cáo kết quả mức độ thỏa mãn khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ khách hàng bán lẻ, đề xuất cải thiện mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng bán lẻ BIDV.
Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ biết lấy “khách hàng là trung tâm” trong mọi hoạt động. Nghiên cứu kế hoạch để thu hút các khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Gia tăng các chƣơng trình tƣơng tác trực tiếp với khách hàng: Các chƣơng trình thƣởng/ tặng quà từ giao dịch, giao tiếp với khách hàng qua tele/email marketing thu thập phản hồi của khách hàng thƣờng xuyên, cảm ơn khách hàng; Xây dựng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng thƣờng xun: Chăm sóc khách hàng vào các dịp đặc biệt (ngày lễ lớn của đất nƣớc, Tết cổ truyền, ngày thành lập doanh nghiệp, sinh nhật lãnh đạo các doanh nghiệp), các chƣơng trình kích thích tăng trƣởng khách hàng theo nhóm (theo nhóm nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động v.v); Chƣơng trình bán chéo các sản phẩm bán bn, phát triển khách hàng theo mạng lƣới của khách hàng (bạn bè, ngƣời thân, đồng nghiệp) bằng cách giảm phí, tặng quà cho khách hàng có tiềm năng. - Mở rộng và thay đổi phƣơng thức bán hàng: Đối với khách hàng quan trọng nên ƣu tiên tập trung tiếp thị trực tiếp tới các khách hàng thông qua việc sử dụng mẫu thƣ ngỏ giới thiệu về chƣơng trình tiền gửi, bộ tài liệu tiếp thị trực tiếp về đặc điểm sản phẩm, thƣờng xuyên theo dõi tiền gửi lớn đến hạn để chủ động tiếp thị và tƣ vấn sản phẩm mới đến khách hàng. Đối với các khách hàng phổ thông, thân thiết sẽ tiếp thị tại quầy khi khách hàng đến giao dịch, sử dụng tờ rơi để tiếp thị hoặc các công cụ tiếp thị có đặc điểm thật dễ nhớ. Bên cạnh các hình thức quảng bá, tiếp thị trực tiếp có thể tiếp cận khách hàng thông qua liên kết với các khách hàng doanh nghiệp cung cấp hàng tiêu dùng, có tiềm lực về tài chính, có lƣợng cán bộ công nhân viên lớn để quảng bá sản phẩm tiền gửi thông qua hệ thống kênh phân phối sản phẩm.
4.2.6 Về Cơ sở vật chất
Để tạo sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh NHBL nhằm gia tăng hoạt động bán lẻ cả về quy mô, hiệu quả và chất lƣợng đồng thời để hồn thiện mơ hình tổ chức kinh doanh và kiện toàn hệ thống bán lẻ. Khi BIDV triển khai áp dụng đồng bộ mơ hình Phịng giao dịch bán lẻ chuẩn trong tồn hệ thống với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ thì ngồi chuẩn bị về nhân sự BIDV cần phải chuẩn bị các điều kiện về cơ sở vật chất bao gồm:
- Trang bị bàn, quầy giao dịch: Thuê tƣ vấn để thiết kế thống nhất trong toàn hệ thống về bàn, quầy giao dịch nhằm tạo sự tiện lợi, an toàn và thoải mái cho khách hàng trƣớc và trong khi giao dịch. Hệ thống bàn, quầy phải thống nhất về mẫu mã, kích thƣớc; chất liệu tốt, màu sắc đặc trƣng dễ nhận dạng thƣơng hiệu BIDV, phù hợp với không gian giao dịch và tạo môi trƣờng giao dịch thân thiện giữa khách hàng – ngân hàng.
- Phát triển các chiến dịch kích hoạt định vị hình ảnh thƣơng hiệu và sản phẩm bán lẻ BIDV nhằm gia tăng hình ảnh, nhận diện thƣơng hiệu bán lẻ nói riêng và BIDV nói chung trên thị trƣờng: Thực hiện chính sách marketing tập trung tại quầy; thống