Chỉ tiêu Giá trị TB Sig
LT BP VP NH BV,BT KT
Phong cách lãnh đạo và 3,39 3,15 3,85 3,26 3,10 2,93 0,000
đào tạo
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Qua bảng 2.20 cho thấy bộ phận văn phòng đánh giá nhân tố phong cách lãnh đạo và đào tạo cao hơn hẳn các bộ phận khác như buồng phòng, nhà hàng, bảo vệ bảo trì và kỷ thuật. Trong khi bộ phận văn phịng đánh giá nhân tố này với mức trung bình là 3,85 thì bộ phận buồng phịng đánh giá ở mức trung bình là 3,15, bộ
phận nhà hàng đánh giá 3,26, bộ phận bảo vệ bảo trì đánh giá mức 3,10 còn bộ phận kỷ thuật đánh giá thấp nhất với mức trung bình là 2,93. Sự khác biệt trong đánh giá này làm cho mức ý nghĩa sig = 0,000. Như vậy ta thấy bộ phận văn phòng khá hài lòng đối với nhân tố phong cách lãnh đạo và đào tạo cịn bộ phận kỷ thuật khơng được hài lòng với nhân tố này, vì vậy các nhà lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo cho bộ phận này. Ngoài phương pháp gửi nhân viên bộ phận kỷ thuật đi đào tạo tại các trung tâm thì khách sạn có thể phối hợp với các hình thức khác như cử người có trình độ chun mơn tốt kèm cặp cho nhóm nhân việc hoặc mời các chuyên gia từ ngoài tổ chức về hướng dận nhân viện ngay tại công việc mà nhân viên đó đảm nhận.
Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập
Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập
Chỉ tiêu Levene Sig.
Statistic
Phong cách lãnh đạo và đào tạo 3,797 0,024
Điều kiện làm việc 2,950 0,055
Đặc điểm công việc 1,167 0,314
Cơ hội thăng tiến 8,531 0,000
Chính sách lương thưởng 9,138 0,000
Kỷ luật 2,196 0,114
( Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Đối với nhóm thu nhập bình qn/ tháng chỉ có 3 nhân tố: điều kiện làm việc; đặc điểm cơng việc; kỷ luật là có sig > 0,05 nên ta có thể khẳng định phương sai của các nhóm là bằng nhau, thỏa mãn điều kiện để phân tích ANOVA. Cịn 3 nhân tố: phong cách lãnh đạo vào đào tạo; cơ hội thăng tiến; chính sách lương thưởng có giá trị sig < 0,05 nên ko thỏa mãn để phân tích ANOVA.
Bảng 2.22: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập
Chỉ tiêu Giá trị TB Sig
< 3 3 - 5 5 - 7
Điều kiện làm việc 3,37 3,76 3,89 0,000
Đặc điểm công việc 3,24 3,69 3,61 0,000
Kỷ luật 3,53 3,64 3,78 0,269
( Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Theo kết quả ở bảng trên ta thấy nhân tố kỷ luật được các nhóm có thu nhập khác nhau đánh giá tương đương nhau, nghĩa là khơng có sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm thu nhập khác nhau cho nên giá trị sig = 0,269. Còn hai nhân tố điều kiện làm việc và đặc điểm cơng có sự khác nhau trong đánh giá của các nhóm thu nhập. Cụ thể nhóm lao động có thu nhập dưới 3 triệu đánh giá nhân tố điều kiện làm việc với mức trung bình là 3,37 thấp hơn hẳn hai nhóm có thu nhập từ 3 - 5 triệu và nhóm có thu nhập từ 5 - 7 triệu đồng. Sự khác biệt này đã làm cho giá trị sig = 0,000. Hầu hết những người có thu nhập dưới 3 triệu là những người có trình độ chun môn thấp hoặc những người mới vào làm việc. Những người có chun mơn thấp thường phải làm những cơng việc đơn giản khơng địi hỏi nhiều về trình độ và thường làm việc trong điều kiện không được tốt như những nhân viên khác nên họ đánh giá nhân tố này thấp cũng là điều dễ hiểu.
Đối với nhân tố đặc điểm cơng việc thì nhóm có thu nhập dưới 3 triệu cũng đánh giá thấp hơn hai nhóm cịn lại, nhóm thu nhập dưới 3 triệu đánh giá ở mức trung bình là 3,24; nhóm có thu nhập từ 3 - 5 triệu đánh giá ở mức trung bình là 3,69 và nhóm có thu nhập từ 5 - 7 triệu đánh giá ở mức trung bình là 3,61. Nhóm có thu nhập thấp thường là những nhân viên mới vào làm việc hoặc những nhân viên có trình độ thấp nên việc bố trí cơng việc cho họ gặp nhiều khó khăn. Có những nhân viên có trình độ đại học nhưng được tuyển vào làm việc tại bộ phận nhà hàng cho nên nhân viên sẽ không thật sự đánh giá cao.
Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên Bảng 2.23: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên
Chỉ tiêu Levene Sig.
Statistic
Phong cách lãnh đạo và đào tạo 5,216 0,002
Điều kiện làm việc 6,236 0,000
Đặc điểm cơng việc 3,494 0,017
Cơ hội thăng tiến ,377 0,769
Chính sách lương thưởng ,973 0,407
Kỷ luật 3,724 0,013
( guồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Kết quả bảng trên ta thấy chỉ có 2 nhân tố: cơ hội thăng tiến và chính sách lương thưởng có giá trị sig > 0,05 nên ta có thể khẳng định phương sai của các nhóm là bằng nhau, đủ điều kiện để phân tích ANOVA. Trong khi 4 nhân tố cịn lại có giá trị sig < 0,05 nên ta khơng tiến hành phân tích ANOVA.
Bảng 2.24: AN VA trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên
Chỉ tiêu Giá trị TB Sig
< 5 5 - 10 10-15 > 15
Cơ hội thăng tiến 3,18 2,96 2,97 3,36 ,014
Chính sách lương thưởng 3,34 2,97 3,19 3,36 ,086
(Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS)
Kết quả bảng 2.24 ta thấy có sự khác biệt trong đánh giá nhân tố cơ hội thăng tiến. Nhóm người lao động có thâm niên trên 15 năm đánh giá ở mức trung bình là 3,36 cịn 2 nhóm có thâm niên từ 5 - 10 năm và 10 - 15 năm đánh giá ở mức trung bình lần lượt là 2,96 và 2,97. Sự khác biệt này làm cho mức ý nghĩa sig = 0,014.
2.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạnHương Giang Hương Giang
Qua số liệu phân tích cho thấy khách sạn đã nỗ lực trong công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho cán bộ cơng nhân viên. Đa số nhân viên trong khách sạn đều biết ít nhất một ngoại ngữ, có hơn 80% số lao động trong khách sạn biết một ngoại ngữ và số lượng lao động có trình độ cao đẳng trở lên liên tục tăng lên qua các năm để có được thành tích này một phần do khách sạn tạo điều kiện cho nhân viên có thể tham gia các chương trình đào tạo từ các trung tâm ngoại ngữ cũng như các lớp đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên.
Lực lượng lao động của khách sạn giảm xuống qua các năm, một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng này là người lao động rời bỏ khách sạn để chuyển sang làm việc cho một số công ty, khách sạn khác. Tuy nhiên, khách sạn đã xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nên vẫn đạt được các mục tiêu đề ra.
Trong các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thì nhân tố “kỷ luật” được nhân viên đánh giá cao nhất với điểm trung bình là 3,6. Đa số nhân viên được hỏi cho răng kỷ luật giúp họ ý thức hơn trong cơng việc và các hình thức kỷ luật mà khách sạn áp dụng khá hợp lý. Vì vậy, hầu như khơng có sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên đối với nhân tố kỷ luật.
Nhân tố “phong cách lãnh đạo và đào tạo” được nhân viên đánh giá với mức điểm trung bình là 3,32. Khách sạn đã cố gắng hỗ trợ nhân viên trong công tác đào tạo và phát triển nhưng chủ yếu do nhân viên tự tham gia các chương trình đào tạo bên ngồi. Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khách sạn cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu đề ra, lựa chọn đúng nội dung đào tạo và chọn đúng các đối tượng cần được đào tạo. Qua nghiên cứu cho thấy, lực lượng lao động có trình độ phổ thơng và lực lượng lao động làm ở bộ phận kỷ thuật đánh giá nhân tố này thấp hơn các nhóm khác, vì thế khách sạn cần chú ý lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu cũng như khả năng tiếp thu của hai nhóm này hơn nữa.
Những năm gần đây khách sạn đã chú trọng đến các chính sách lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên nhưng vẫn chưa làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng. Nhân viên đánh giá nhân tố này với mức điểm trung bình là 3,22. Lương trung bình của khách sạn liên tục tăng lên qua các năm nhưng nó vẫn chưa tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhân tố “cơ hội thăng tiến” được nhân viên đánh giá thấp nhất với điểm trung bình là 3,12. Các nhân viên có trình độ phổ thơng đánh giá cơ hội thăng tiến với mức điểm trung bình là 2,94. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi vì những người có trình độ thấp khó có thể đảm nhận được những vị trí cao trong tổ chức. Tuy nhiên để nhân viên cảm thấy không nhàm chán bởi phải làm một cơng việc q lâu, khách sạn cần có các chính sách ln chuyển người lao động đến làm công việc khác phù hợp với chuyên môn cũng như mong muốn của họ. Làm được như thế sẽ nâng cao động lực làm việc của lao động hơn, họ sẽ cố gắng phấn đấu thực hiện tốt cơng việc và gắn bó với khách sạn.
Để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chun mơn cao hơn, hạn chế tình trạng lao động bỏ tổ chức để đến làm việc tại các công ty, khách sạn khác một trong những giải pháp quan trọng mà khách sạn Hương Giang cần thực hiện đó là nâng cao động lực làm việc cho người lao động để họ cống hiến nhiều hơn cho khách sạn cũng như gắn bó lâu dài với khách sạn.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 3.1. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn Hương Giang
3.1.1. Thuận lợi
Thừa Thiên Huế là một tỉnh có tiềm năng lớn về phát triển du lịch, đặc biệt thành phố Huế một thành phố Festival của cả nước. Thuận lợi cho việc thu hút khách du lịch trong và ngoài nước, tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị kinh doanh lĩnh vực du lịch trên địa bàn tỉnh. Các thuận lợi nổi bật có thể kể đến như:
Sự đa dạng về tài nguyên nhân văn ở Thừa Thiên Huế, vùng đất của hai di sản văn hóa thế giới, của hàng trăm lễ hội dân gian và cung đình. Đó chính là những điều kiện cốt lõi để thu hút khách quốc tế đến du lịch ở đây.
Mơi trường chính trị xã hội ổn định, thanh bình cũng là thuận lợi khơng nhỏ trong việc thu hút khách du lịch quốc tế đến với Thừa Thiên Huế. Trong mắt du khách quốc tế, Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng là một điểm đến an tồn về yếu tố chính trị, xã hội, nên nhiều du khách đã chọn đây là nơi dừng chân nghỉ ngơi và tận hưởng cảm giác yên bình.
Người dân Huế đã ý thức được tầm quan trọng của du lịch đối với đời sống của mình, vậy nên họ đã chung tay vào việc phục dựng lại các lễ hội truyền thống, các làng nghề, quảng bá nền văn hóa Huế đặc trưng, mạnh dạn đầu tư, phát triển các cơ sở kinh doanh sản phẩm dịch vụ phục vụ du lịch.
Hoạt động hợp tác, đối ngoại trong quá trình bảo tồn, trùng tu các di sản văn hóa, quảng bá, tun truyền hình ảnh du lịch Huế. Cơng cuộc bảo tồn di tích Cố đơ Huế gắn bó chặt chẽ với nhiều dự án hợp tác quốc tế. Kết quả quan trọng nhất thu từ các dự án quốc tế khơng phải ở số kinh phí di tích nhận được mà ở chính những phương pháp khoa học, quy trình cơng nghệ trong tu bổ di tích do các chuyên gia nước ngoài mang đến. Các hoạt động giới thiệu, quảng bá và hội nhập các giá trị văn hóa tiêu biểu của Huế và Việt Nam đối với cộng đồng thế giới thực sự đã và đang đóng góp tích cực cho việc nâng cao vị thế di sản văn hóa Huế ở tầm quốc gia, khu vực và trên thế giới.
Sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và sự lãnh đạo trực tiếp của chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế đã góp phần tạo tiền đề cho việc phát triển du lịch ở đây. Nhiều chính sách, quyết định được ban hành nhằm phát triển tối ưu các loại hình du lịch và thu hút khách đến với nơi đây.
Sân bay Phú bài được nâng cấp trở thành sân bay quốc tế rất thuận lợi cho việc đón các chuyến bay quốc tế đến Huế, hàng không Việt nam đã tăng thêm chuyến bay đến Huế từ Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Khách sạn Hương Giang tọa lạc trên thành phố Huế, thành lập khá sớm nên hình ảnh khách sạn được quảng bá rộng rãi đến với du khách trong và ngoài nước.
Khách sạn Hương Giang nằm ở trung tâm thành phố, nằm trên trục đường chính Lê Lợi, gần ga, siêu thị, sân bay, tọa lạc bên bờ sông Hương thơ mộng, khơng gian thống mát, riêng tư tạo cho du khách có cảm giác gần gũi với thiên nhiên, sân bãi rộng rất thuận lợi cho du khách. Hình thức tổ chức các dịch vụ tương đối chuyên nghiệp, có đổi mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách.
Trong những năm qua khách sạn Hương Giang luôn luôn là đơn vị kinh doanh khách sạn có uy tín và chất lượng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Với những thuận lợi trên, Khách sạn Hương Giang đã và đang trở thành một điểm đến hấp dẫn của du khách khi đến Huế.
3.1.2. Khó khăn
Hệ thống giao thơng trong tỉnh vẫn cịn yếu kém. Đặc biệt là hệ thống đường giao thông nối các địa điểm di tích với nhau đa phần đã xuống cấp nghiêm trọng, gây cản trở cho hành trình của du khách. Phương tiện vận chuyển cũng khá khiêm tốn. Thừa Thiên Huế cịn thiếu các hệ thống giao thơng cơng cộng đưa du khách đến các điểm tham quan. Điều này thật sự gây ảnh hưởng lớn đến việc thu hút du khách, vì ngày càng có nhiều du khách tự mình đi khám phá, khơng dựa vào các tour du lịch sẵn có.
Hệ thống nhà hàng Huế còn chưa thật sự chất lượng, thiếu sự đầu tư, chưa đáp ứng được nhu cầu của du khách, đặc biệt là du khách quốc tế. Hiện nay, Huế cịn thiếu các khu vui chơi, giải trí về đêm, trong khi đó thói quen vui chơi, giải trí của
khách quốc tế lại là về ban đêm.
Kinh doanh Du lịch ngày càng khó khăn, trong những năm gần đây nhiều khách sạn mọc lên. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các khách sạn, đòi hỏi khách sạn Hương Giang phải nổ lực để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đứng vững trên thị trường trong nước.
Khách sạn Hương Giang không phải là đơn vị độc lập nên thiếu tính chủ động, làm cho hiệu quả kinh doanh bị hạn chế.
Lực lượng lao động có chun mơn và trình độ đại học chưa nhiều. Sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng tối đa nhu cầu của du khách.
3.2. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Hương Giang3.2.1. Phương hướng 3.2.1. Phương hướng
Phương hướng hoạt động của Khách sạn Hương Giang trong thời gian tới được xác định như sau:
- Tiếp tục đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất của khách sạn để nâng cao chất lượng tương xứng với cấp hạng đã được Tổng cục du lịch công nhận và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Mở rộng thị trường hoạt động, không những phát triển trên thị trường truyền thống mà cịn chú trọng thu hút nguồn khách từ các cơng ty vì thị trường này ít chịu sự tác động của những yếu tố khách quan. Thông qua các phương tiện như quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi … để đưa hình ảnh của khách sạn đến với khách hàng nhiều hơn.
- Tập trung chấn chỉnh lại công tác quản trị nhân lực, bố trí nhân sự, đào tạo và