Cơ cấu tổ chức của công ty

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam (Trang 38)

2.2.1 Sơ đồ tổ chức

2.2.2 Chức năng của các Ban 2.2.2.1 Ban bảo hiểm năng lượng 2.2.2.1 Ban bảo hiểm năng lượng

- Kinh doanh bảo hiểm trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dị, khai thác, vận chuyển dầu khí ngồi khơi và trên bờ trong lãnh thổ Việt Nam khu vực từ Phú Yến trở ra Bắc, các dự án đầu tư cho hoạt động dầu khí ngồi lãnh thổ Việt Nam của tập đồn Dầu Khí Việt Nam (PVN), Tổng Cơng ty thăm dị và khai thác Dầu Khí Việt Nam (PVEP) và các đơn vị khác thuộc PVN, các nhà thầu phụ dầu khí và các dự án của nước ngoài.

- Quản lý và hỗ trợ nghiệp vụ bảo hiểm năng lượng cho các công ty thành viên.

2.2.2.2 Ban bảo hiểm kỹ thuật

- Kinh doanh bảo hiểm kỹ thuật bao gồm các dự án trung và hạ nguồn trong và ngồi ngành Dầu Khí khu vực từ Phú n trở ra Bắc.

- Marketing bảo hiểm, tư vấn, hỗ trợ khách hàng cho các dự án trong và ngoài ngành thuộc lĩnh vực bảo hiểm kỹ thuật từ khu vực Phú Yên trở ra Bắc.

2.2.2.3 Ban bảo hiểm hàng hải

- Kinh doanh bảo hiểm hàng hải trong và ngồi ngành dầu khí từ khu vực Phú Yên trở ra Bắc.

- Quản lý nghiệp vụ bảo hiểm P&I trong tồn Tổng Cơng ty.

2.2.2.4 Ban bảo hiểm dự án

- Kinh doanh dự án bảo hiểm lớn ngồi lĩnh vực dầu khí.

- Mở rộng phát triển dự án ngoài ngành, đặc biệt bảo hiểm trong lĩnh vực hàng không, bảo hiểm qua môi giới và các dự án kinh tế trọng điểm quốc gia.

- Quản lý và cấp đơn bảo hiểm cho các dự án thuộc Ban quản lý và các dự án do Ban kinh doanh phía Nam khai thác.

2.2.2.5 Các công ty bảo hiểm thành viên (25 công ty con)

Các cơng ty con có cơ cấu tổ chức phù hợp với quy định của pháp luật và hoạch toán phụ thuộc.

2.2.2.6 Ban tái bảo hiểm

- Xây dựng mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và chương trình tái bảo hiểm của PVI an toàn, hiệu quả.

- Kinh doanh nhận tái bảo hiểm

- Phát triển quan hệ quốc tế về bảo hiểm và tái bảo hiểm để tăng cường năng lực cạnh tranh của PVI.

- Phối hợp với các ban chức năng để hướng dẫn, hỗ trợ các công ty bảo hiểm thành viên đối với các đơn bảo hiểm ngoài phân cấp khai thác của đơn vị. - Đầu mối phối hợp với các Ban chức năng khác xác định mức giữ lại của từng

nghiệp vụ bảo hiểm.

2.2.2.7 Ban Đầu tư tài chính

- Quản lý dòng tiền của PVI và xây dựng kế hoạch kinh doanh về hoạt động đầu tư tài chính.

- Thực hiện và quản lý các hoạt động đầu tư tài chính của PVI; quản lý và kinh doanh vốn của PVI tại các doanh nghiệp/dự án; mua/bán doanh nghiệp.

- Huy động, cân đối nguồn vốn đầu tư, đáp ứng yêu cầu về vốn đầu tư của PVI; quản lý phần vốn góp của PVI và CBCNV PVI tại các công ty khác.

- Quản lý hoạt động đầu tư, danh mục đầu tư của công ty con/công ty liên kết. - Trợ giúp phát triển khai thác kinh doanh bảo hiểm thông qua công tác đầu tư.

2.2.2.8 Ban Đầu tư dự án

- Đầu tư kinh doanh quản lý các dự án bất động sản và đầu tư xây dựng của PVI.

- Phân tích, đánh giá các dự án đầu tư mục tiêu.

- Trợ giúp khai thác kinh doanh bảo hiểm thông qua công tác đầu tư.

2.2.2.9 Ban tài chính kế tốn

- Xây dựng kế hoạch tài chính, mơ hình kế tốn quản trị và tổ chức thực hiện, quản lý, giám sát thực hiện công tác tài chính – kế tốn trong tồn hệ thống PVI đảm bảo an toàn, hiệu quả.

- Kiểm sốt dịng tiền phục vụ cho cơng tác quản lý, điều hành của ban lãnh đạo PVI; quản lý nguồn vốn và các quỹ của PVI.

- Tham mưu giúp Ban lãnh đạo PVI trong việc quản lý, giám sát và thực hiện các hoạt động tài chính, kế tốn của PVI.

2.2.2.10 Ban tổ chức Nhân sự

- Xây dựng mơ hình tổ chức của PVI

- Quản lý và phát triển nguồn nhân lực của PVI

- Xây dựng cơ cấu, định biên lao động, thành lập, chia tách, sát nhập, đánh giá, xếp loại các Ban và các PVI thành viên.

- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tuyển dụng, quản lý, đánh giá và đề xuất sử dụng cán bộ theo định kỳ; đề xuất bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, điều động, khen thưởng, kỷ luật cán bộ của PVI.

- Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động. Hướng dẫn, quản lý, giám sát việc phân phối lương theo hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên.

- Tham mưu giúp Tổng giám đốc PVI chỉ đạo công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng cơ chế tiền lương, thưởng và chế độ chính sách cho người lao động của PVI.

2.2.2.11 Ban kế hoạch và phát triển kinh doanh

- Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh tổng thể và phát triển thị trường, xây dựng cơ chế, định mức chi phí kinh doanh của PVI , đồng thời, theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó.

- Hoạch định phương hướng, kế hoạch phát triển hệ thống bán lẻ

- Đánh giá và dự báo các yếu tố tổng thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của từng đơn vị, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường của các đơn vị phù hợp với điều kiện môi trường kinh tế xã hội, pháp lý, cạnh tranh trong khu vực.

- Đối với hoạt động đầu tư: Phối hợp xây dựng chiến lược và kế hoạch đầu tư của PVI phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của PVI; Theo dõi việc thực hiện chiến lược, kế hoạch.

- Phân tích hiệu quả kinh doanh bảo hiểm, hiệu quả hoạt động chung của PVI.

2.2.2.12 Văn phòng

- Quản lý, thực hiện cơng tác hành chính, văn thư lưu trữ và cơng tác hậu cần và là đầu mối xây dựng nếp sống văn minh và văn hóa PVI.

2.2.2.13 Ban quản lý bảo hiểm con người & xe cơ giới

- Quản lý và hướng dẫn các nghiệp vụ bảo hiểm và phát triển sản phẩm bảo hiểm con người và xe cơ giới, quản lý hệ thống đại lý khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm.

- Lập kế hoạch và tổ chức công tác kiểm tra, giám sát về khai thác bảo hiểm con người và xe cơ giới của các Công ty thành viên phù hợp với quy định, quy trình của Tổng cơng ty và pháp luật.

- Xây dựng, quản lý và phát triển hệ thống bảo lãnh viện phí và hỗ trợ khách hàng khám chữa bệnh tại hệ thống bão lãnh viện phí của PVI.

2.2.2.14 Ban quản lý rủi ro và bồi thường

- Tổ chức, quản lý công tác giám định và giải quyết khiếu nại bảo hiểm, thu địi người thứ ba của Tổng cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam.

- Thẩm định hồ sơ đề xuất bồi thường trên phân cấp của các Công ty bảo hiểm thành viên.

- Cảnh báo rủi ro và đề xuất biện pháp kiểm soát rủi ro về bảo hiểm trên cơ sở thống kê tổn thất và các vấn đề bất cập được phát hiện trong quá trình giám định, giải quyết khiếu nại.

- Kiểm tra, giám sát, hỗ trợ công tác giám định và giải quyết khiếu nại của các công ty bảo hiểm thành viên.

2.2.2.15 Ban tin học thông tin

- Quản lý và xây dựng hệ thống tin học thông tin của PVI và quản trị hệ thống mạng của PVI.

- Xây dựng kế hoạch triển khai hệ thống tin học bao gồm: cơ sở hạ tầng kỹ thuật, phần mềm tin học.

- Quản lý các nghiệp vụ bảo hiểm và phát triển sản phẩm bảo hiểm (không bao gồm P&I), quản lý hệ thống đại lý khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm.

- Hướng dẫn nghiệp vụ bảo hiểm, lập kế hoạch và tổ chức công tác kiểm tra, giám sát về khai thác bảo hiểm của các Công ty thành viên phù hợp với quy định, quy trình của Tổng cơng ty và pháp luật.

- Nghiên cứu xây dựng và triển khai các sản phẩm bảo hiểm mới và cải tiến các sản phẩm hiện hành, làm đầu mối đăng ký sản phẩm bảo hiểm của PVI với Bộ tài chính.

2.2.2.17 Ban Kiểm soát nội bộ

- Kiểm tra, xác nhận và đánh giá báo cáo tài chính, báo cáo kế tốn quản trị. - Kiểm tra, kiểm soát việc tuân thủ pháp luật, chế độ chính sách, quy định của

nhà nước, của Tổng Công ty; kiểm tra, đánh giá tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên; đề xuất giải pháp khắc phục, phòng ngừa lỗi hệ thống.

2.3 ĐẶC ĐIỂM VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM

Tác giả đã sử dụng 96 câu hỏi khảo sát và thông qua bảng trả lời của 25 đơn vị thành viên và 16 phòng ban tại văn phịng Tổng cơng ty.

Mục đích khảo sát: Mục đích của việc khảo sát nhằm đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam thơng qua q trình tìm hiểu, phân tích, đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ của Tổng công ty theo tiêu chuẩn COSO 2004.

Đối tượng khảo sát: Việc tiến hành khảo sát được thực hiện trong toàn Tổng

cơng ty Cổ Phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (bao gồm 25 đơn vị thành viên và 16 phòng ban). Bảng khảo sát được thực hiện bởi những người có chức vụ quan trọng: Kế tốn trưởng, phó phịng kế toán tại 25 đơn vị thành viên, một số thành viên hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc phó giám đốc của các Ban trong văn phịng Tổng Cơng ty. Tác giả đã gửi đi 45 bảng khảo sát, và chỉ thu về được 41 bảng trả lời.

Phương pháp khảo sát: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi, thiết kế từ những câu

hỏi của COSO và bổ sung những câu hỏi thực tế phù hợp với hệ thống kiểm soát nội bộ trong Tổng công ty đánh giá trên tám bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm sốt nội bộ: Mơi trường kiểm soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng các sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó với rủi ro, Hoạt động kiểm sốt, Thơng tin và truyền thơng, Giám sát.

2.3.1 Thực trạng về mơi trường kiểm sốt

2.3.1.1 Chính sách nhân sự và năng lực của đội ngũ nhân viên

Dựa vào bảng khảo sát cho thấy, Tổng cơng ty có quy trình tuyển dụng chặt chẽ, và các cơng ty thành viên cũng phát triển quy trình tuyển dụng phù hợp với đơn vị mình dựa trên quy trình tuyển dụng của Tổng công ty. Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên báo chí, đài truyền hình, trên website của Tổng cơng ty. Cơng ty có chính sách khen thưởng và kỷ luật rõ ràng. Cụ thể: hàng q cơng ty có chính sách xét khen thưởng theo q và cả năm cho các cá nhân có thành tích xuất sắc theo mức: A,B,C, không xếp loại.

Hàng năm, Tổng cơng ty có tổ chức các khóa học đào tạo bảo hiểm cơ bản, nâng cao dành cho cán bộ kinh doanh trong cơng ty nhằm nâng cao trình độ và óc tư duy của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng. Tổng cơng ty cũng có tổ chức những lớp đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý dành cho các cấp lãnh đạo trong Tổng cơng ty, Tổng cơng ty cũng có các chương trình gửi cán bộ ra nước ngoài đạo tạo.

Tuy nhiên, Tổng cơng ty rất ít khi tổ chức các lớp học dành cho khối quản lý như (bồi thường, kế tốn), những nhân viên nào muốn tích lũy thêm kiến thức thì phải tự bổ sung kiến thức. Điều này gây ra sự tiếp thu và nâng cao kiến thức và kỹ năng không đồng đều giữa các nhân viên. Vẫn còn tồn tại những nhân viên an phận thủ thường, không chịu học hỏi, đổi mới, trau dồi kỹ năng. Điều này gây ra sự phát triển kỹ năng của các nhân viên không đều gây cản trở việc thực hiện mục tiêu của bộ phận.

Tại các công ty thành viên, hầu như khơng có một lớp học đào tạo nào cho nhân viên trong doanh nghiệp được tổ chức mà chỉ đợi chương trình đào tạo của

tổng công ty. Tuy nhiên, mỗi năm, tổng công ty mở lớp đào tạo cho tất cả các công ty thành viên rất ít, khoảng 2-3 lần/năm, mà mỗi cơng ty thành viên chỉ được chọn vài người tham dự lớp học. Điều này tạo sự thụ động trong việc bổ sung nguồn nhân lực có kiến thức và trình độ chun mơn đáp ứng u cầu công việc tại các công ty thành viên.

Khi phân công công việc, các nhà quản lý rất chú trọng đến năng lực của nhân viên, phân công đúng chuyên môn để giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao, đồng thời các nhà quản lý cũng thường xuyên đánh giá, xem xét năng lực của nhân viên để sắp xếp vào những vị trí cơng việc phù hợp nhất. Tuy nhiên, tại các công ty thành viên, việc phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên trước khi giao việc không được chú trọng lắm (nhất là lĩnh vực kinh doanh), chủ yếu là người đi trước chỉ người đi sau.

Cơng ty cũng có một số trường hợp nhân viên được tuyển dụng vào do gửi gắm mặc dù năng lực không phù hợp với yêu cầu công việc, những trường hợp này được phân cơng những cơng việc hết sức nhẹ nhàng, tình hình này làm giảm sự hiệu quả và chun nghiệp của cơng ty trên tiến trình hội nhập quốc tế.

2.3.1.2 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Các nhà quản lý đã tạo dựng được một mơi trường văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhân viên. Hầu hết các nhà quản lý của các doanh nghiệp đều có nhận thức đúng đắn về mức độ ảnh hưởng của các hành vi vi phạm của nhân viên đến các mục tiêu trong kiểm sốt nội bộ. Ngồi ra, các nhà quản lý cũng đã tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện, giúp phát huy tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân. Công ty cũng thường tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao trong cấp độ Công ty thành viên và Tổng Công ty nhằm kết nối tinh thần đoàn kết của nhân viên.

Tuy nhiên, công ty vẫn chưa nêu rõ những quy định cụ thể về các yêu cầu đạo đức nghề nghiệp, đạo đức và hình thức xử lý như thế nào khi nhân viên vi phạm đạo đức mà chỉ nêu những quy định chung chung. Khi nhân viên sai phạm, tại các đơn vị thành viên vẫn chưa có những xử lý đúng với sai phạm mà nhiều trường hợp vẫn

nương nhẹ, khơng có tính răn đe. Cụ thể: Trong năm 2010, phó phịng hàng hàng của Cơng ty Bảo hiểm Dầu Khí TP.Hồ Chí Minh do khơng tn thủ quy trình cấp đơn nên cấp đơn sai quy định, một tháng sau xảy ra tổn thất, số tiền tổn thất phải đền bù là 20 tỷ đồng (1 triệu USD), ban giám đốc của Công ty Bảo hiểm Dầu Khí TP.Hồ Chí Minh quyết định xử lý trường hợp này như sau: Miễn nhiệm chức vụ phó phịng xuống làm nhân viên phịng bảo hiểm hàng hải. Những người liên quan (như phó tổng giám đốc phụ trách hàng hải, trưởng phòng bảo hiểm hàng hải),… chỉ bị khiển trách trong cuộc họp giao ban đầu tuần chứ khơng chịu trách nhiệm gì. Trường hợp này đã làm thiệt hại tài sản của công ty rất nhiều, nhưng cách xử lý như thế không thỏa đáng với những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu.

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam (Trang 38)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(126 trang)