2.3 Đặc điểm và thực trạng hệ thống KSNB của Tổng công ty Cổ phần bảo
2.3.1.1 Chính sách nhân sự và năng lực của đội ngũ nhân viên
Dựa vào bảng khảo sát cho thấy, Tổng cơng ty có quy trình tuyển dụng chặt chẽ, và các cơng ty thành viên cũng phát triển quy trình tuyển dụng phù hợp với đơn vị mình dựa trên quy trình tuyển dụng của Tổng công ty. Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên báo chí, đài truyền hình, trên website của Tổng cơng ty. Cơng ty có chính sách khen thưởng và kỷ luật rõ ràng. Cụ thể: hàng q cơng ty có chính sách xét khen thưởng theo quý và cả năm cho các cá nhân có thành tích xuất sắc theo mức: A,B,C, khơng xếp loại.
Hàng năm, Tổng cơng ty có tổ chức các khóa học đào tạo bảo hiểm cơ bản, nâng cao dành cho cán bộ kinh doanh trong công ty nhằm nâng cao trình độ và óc tư duy của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng. Tổng cơng ty cũng có tổ chức những lớp đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý dành cho các cấp lãnh đạo trong Tổng cơng ty, Tổng cơng ty cũng có các chương trình gửi cán bộ ra nước ngồi đạo tạo.
Tuy nhiên, Tổng cơng ty rất ít khi tổ chức các lớp học dành cho khối quản lý như (bồi thường, kế tốn), những nhân viên nào muốn tích lũy thêm kiến thức thì phải tự bổ sung kiến thức. Điều này gây ra sự tiếp thu và nâng cao kiến thức và kỹ năng không đồng đều giữa các nhân viên. Vẫn còn tồn tại những nhân viên an phận thủ thường, không chịu học hỏi, đổi mới, trau dồi kỹ năng. Điều này gây ra sự phát triển kỹ năng của các nhân viên không đều gây cản trở việc thực hiện mục tiêu của bộ phận.
Tại các công ty thành viên, hầu như khơng có một lớp học đào tạo nào cho nhân viên trong doanh nghiệp được tổ chức mà chỉ đợi chương trình đào tạo của
tổng công ty. Tuy nhiên, mỗi năm, tổng công ty mở lớp đào tạo cho tất cả các cơng ty thành viên rất ít, khoảng 2-3 lần/năm, mà mỗi công ty thành viên chỉ được chọn vài người tham dự lớp học. Điều này tạo sự thụ động trong việc bổ sung nguồn nhân lực có kiến thức và trình độ chun mơn đáp ứng u cầu công việc tại các công ty thành viên.
Khi phân công công việc, các nhà quản lý rất chú trọng đến năng lực của nhân viên, phân công đúng chuyên môn để giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao, đồng thời các nhà quản lý cũng thường xuyên đánh giá, xem xét năng lực của nhân viên để sắp xếp vào những vị trí cơng việc phù hợp nhất. Tuy nhiên, tại các công ty thành viên, việc phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên trước khi giao việc không được chú trọng lắm (nhất là lĩnh vực kinh doanh), chủ yếu là người đi trước chỉ người đi sau.
Cơng ty cũng có một số trường hợp nhân viên được tuyển dụng vào do gửi gắm mặc dù năng lực không phù hợp với yêu cầu công việc, những trường hợp này được phân công những cơng việc hết sức nhẹ nhàng, tình hình này làm giảm sự hiệu quả và chun nghiệp của cơng ty trên tiến trình hội nhập quốc tế.
2.3.1.2 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Các nhà quản lý đã tạo dựng được một mơi trường văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhân viên. Hầu hết các nhà quản lý của các doanh nghiệp đều có nhận thức đúng đắn về mức độ ảnh hưởng của các hành vi vi phạm của nhân viên đến các mục tiêu trong kiểm sốt nội bộ. Ngồi ra, các nhà quản lý cũng đã tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện, giúp phát huy tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân. Công ty cũng thường tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao trong cấp độ Công ty thành viên và Tổng Công ty nhằm kết nối tinh thần đoàn kết của nhân viên.
Tuy nhiên, công ty vẫn chưa nêu rõ những quy định cụ thể về các yêu cầu đạo đức nghề nghiệp, đạo đức và hình thức xử lý như thế nào khi nhân viên vi phạm đạo đức mà chỉ nêu những quy định chung chung. Khi nhân viên sai phạm, tại các đơn vị thành viên vẫn chưa có những xử lý đúng với sai phạm mà nhiều trường hợp vẫn
nương nhẹ, khơng có tính răn đe. Cụ thể: Trong năm 2010, phó phịng hàng hàng của Cơng ty Bảo hiểm Dầu Khí TP.Hồ Chí Minh do khơng tn thủ quy trình cấp đơn nên cấp đơn sai quy định, một tháng sau xảy ra tổn thất, số tiền tổn thất phải đền bù là 20 tỷ đồng (1 triệu USD), ban giám đốc của Cơng ty Bảo hiểm Dầu Khí TP.Hồ Chí Minh quyết định xử lý trường hợp này như sau: Miễn nhiệm chức vụ phó phịng xuống làm nhân viên phịng bảo hiểm hàng hải. Những người liên quan (như phó tổng giám đốc phụ trách hàng hải, trưởng phòng bảo hiểm hàng hải),… chỉ bị khiển trách trong cuộc họp giao ban đầu tuần chứ khơng chịu trách nhiệm gì. Trường hợp này đã làm thiệt hại tài sản của công ty rất nhiều, nhưng cách xử lý như thế không thỏa đáng với những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu.
Cơng ty quy định mọi người phải hịa đồng, sống với nhau chân thành, cạnh tranh lành mạnh vì mục tiêu chung của công ty.
Công ty cũng khuyến khích các nhân viên thường xuyên phản hồi kết quả thực hiện cơng việc của mình đối với cấp trên. Đồng thời, tiếp nhận những lời khen thưởng và những nhận xét của cấp trên một cách khách quan và rút kinh nghiệm từ những nhận xét đó để hồn thiện bản thân.
Cơng ty cũng quy định các nhà quản lý phải tôn trọng, lắng nghe những ý kiến của nhân viên. Đồng thời, khuyến khích, khen thưởng những nhân viên có kết quả công việc tốt, và xử phạt đối với những sai phạm.