TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của hệ thống KSNB tại Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam, nhưng nhìn chung, có thể tổng kết như sau:
- Chính sách nhân sự và quy trình tuyển dụng, đào tạo của Tổng công ty vẫn còn nhiều khiếm khuyết.
- Việc lập kế hoạch thực hiện của Ban kiểm sốt vẫn cịn nhiều hạn chế.
- Cơ cấu tổ chức tại các cơng ty thành viên vẫn chưa hồn thiện. Tình trạng bộ phận hành chính và kế tốn được tổ chức chung một phịng ban gây khó khăn cho hệ thống kiểm soát.
- Trong xu hướng hội nhập mới, PVI từ công ty Nhà nước chuyển sang công ty cổ phần nhưng tinh thần và phong cách làm việc, quản lý vẫn theo đường lối cũ làm một số bộ phận, công ty thành viên không theo kịp thị trường.
- Mức độ độc lập của các cơng ty thành viên và trụ sở chính vẫn cịn nhiều hạn chế.
- Ban lãnh đạo cấp cao tại Tổng công ty và các công ty thành viên chưa được đào tạo chuyên sâu về KSNB. Hiện tại, các chương trình đào tạo của PVI tập trung chủ yếu vào lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm chứ khơng có chương trình đào tạo về KSNB.
- Các quy định của luật pháp hiện hành đối với lĩnh vực bảo hiểm chưa rõ ràng, chồng chéo lẫn nhau gây khó khăn cho doanh nghiệp khi áp dụng
2.6 KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Chương 2 đã trình bày thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ của Tổng cơng ty Cổ phần bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ để đánh giá.
Về cơ bản, các nhà quản trị của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam đã vận dụng các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp của COSO 2004 vào thực tế để đánh giá rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm và hoạt động đầu tư tài chính, từ đó lập kế hoạch đưa ra những chính sách phù hợp, tạo ra môi trường hoạt động tốt cho các hoạt động kiểm soát nội bộ, thực hiện các thủ tục kiểm sốt và giám sát để cải thiện tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, hệ thống kiểm sốt nội bộ vẫn cịn nhiều hạn chế nên việc thành công chưa cao như: việc đánh giá rủi ro chưa toàn diện, hệ thống thông tin và truyền thông chưa hiệu quả, việc giám sát chưa được chú trọng, tổ chức nhân sự, phân định trách nhiệm….Chương tiếp theo sẽ trình bày một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động kiểm sốt nội bộ trong cơng ty nhằm giúp cho hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu và hiệu quả hơn.
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM
3.1. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG CHO CÁC GIẢI PHÁP ĐƯỢC ĐỀ XUẤT
Phù hợp với quy mô, đặc điểm ngành của Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam:
Hình thức tổ chức của công ty là cổ phần hóa trong đó vốn đầu tư của nhà nước chiếm 51% nên nắm quyền quyết định trong các cuộc họp đại hội cổ đơng, trong các quyết định có tính chiến lược. Tổng Cơng ty có nhiều cơng ty thành viên phân bổ khắp các tỉnh thành trong cả nước.
Bảo hiểm là biện pháp chia sẻ rủi ro của một người hay của số một ít người cho cả cộng đồng những người có khả năng gặp rủi ro cùng loại; bằng cách mỗi người trong cộng đồng góp một số tiền nhất định vào một quỹ chung và từ quỹ chung đó bù đắp thiệt hại cho thành viên trong cộng đồng không may bị thiệt hại do rủi ro đó gây ra.
Bảo hiểm là một cách thức trong quản trị rủi ro, thuộc nhóm biện pháp tài trợ rủi ro, được sử dụng để đối phó với những rủi ro có tổn thất. Hay nói cách khác: bảo hiểm được xem như là một cách thức chuyển giao rủi ro tiềm năng một cách công bằng từ một cá thể sang cộng đồng thông qua phí bảo hiểm.
Năm 2004, Chính phủ chủ trương chuyển các cơng ty bảo hiểm nhà nước như Bảo Việt, Bảo Minh, PVI… thành Công ty Cổ Phần, nhằm tăng thêm vốn và tính tự quản, tự chịu trách nhiệm của các cơng ty này. Tuy nhiên, tính đến nay, cổ phần nhà nước vẫn chiếm chủ yếu trong các công ty này, nên bản chất ưu việt của công ty cổ phần không được phát huy. Với đặc tính như trên, việc điều hành các doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước sau khi cổ phần hóa cịn nhiều vướng mắc. Vấn đề được nêu ra là: Vai trị giữa cổ đơng nhà nước và các cổ đông khác như thế nào là hợp lý? Vai
trò tự quản của các cơng ty này có như các cơng ty cổ phần tư nhân? Lãnh đạo các công ty này là công chức nhà nước hay là doanh nhân thông thường?
Trong 6 tháng đầu năm 2011, Nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đã quản lý tốt rủi ro, chú trọng đến hiệu quả kinh doanh hơn là tăng doanh thu bằng mọi giá. Tổng doanh thu phí bảo hiểm tồn ngành ước đạt 17.362 tỷ đồng, trong đó tổng doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ khoảng 10.123 tỷ đồng, tăng 22% so với cùng kỳ năm 2010. Trong thời gian tới, tiếp theo đà tăng trưởng của năm 2010, năm 2011 là năm đầu tiên thực hiện Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020, ngành bảo hiểm hướng tới mục tiêu tiếp tục đảm bảo ổn định thị trường để phát triển bền vững, đạt mục tiêu doanh thu phí bảo hiểm tồn ngành khoảng 35.290 tỷ đồng, tăng 15,3% so với năm 2010. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ khoảng 20.000 tỷ đồng, tăng trưởng 18 – 20% so với năm 2010. [15]
Phù hợp với tiêu chuẩn COSO 2004 về quản trị rủi ro doanh nghiệp:
Nếu như hệ thống kiểm soát nội bộ là nội dung chủ yếu của COSO 1992, thì đối với COSO 2004, hệ thống kiểm soát nội bộ là nội dung tiền đề để phát triển thành hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp. Bảo hiểm là lĩnh vực chịu nhiều rủi ro, do đó, quản trị rủi ro là vấn đề sống cịn trong cơng ty bảo hiểm. Vì vậy, hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ để xây dựng hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp theo những tiêu chuẩn của COSO 2004 là vấn đề cấp thiết của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam nhằm kiểm soát được rủi ro, từ đó, đưa hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển rộng hơn.
Theo báo cáo COSO 2004, hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 8 thành phần: Mơi trường kiểm sốt; Thiết lập mục tiêu; nhận dạng các sự kiện; Đánh giá rủi ro; Đối phó rủi ro; Hoạt động kiểm sốt; Thơng tin và truyền thông; Giám sát.
Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích và chi phí:
Trong ngắn hạn, có thể các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để thiết lập và hoàn thiện hệ thống KSNB cho đơn vị mình là rất lớn, tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cần phải xem xét đến những lợi ích mà doanh nghiệp đạt được trong dài hạn. Vì vậy,
các nhà quản trị cần phải đảm bảo được sự cân đối giữa lợi ích và chi phí trong q trình thiết lập và hồn thiện hệ thống KSNB cho doanh nghiệp.
3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG KSNB TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ THỐNG KSNB TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM
3.2.1 Giải pháp về hồn thiện mơi trường pháp lý và mơi trường kinh doanh 3.2.1.1 Môi trường pháp lý
Để các công ty bảo hiểm nói chung và PVI nói riêng ngày càng hồn thiện hệ thống KSNB của mình, tăng cường cơng tác quản trị rủi ro và yên tâm phát triển kinh doanh, Nhà nước cần phải có những chính sách phù hợp nhằm tạo lập và duy trì một mơi trường kinh doanh an tồn, ổn định, bình đẳng và thuận lợi. Để thực hiện điều này, trước hết, Nhà nước phải xây dựng một khuôn khổ pháp lý phù hợp với sự vận động của cơ chế thị trường. Trong công tác quản lý, Nhà nước cần sử dụng các cơng cụ pháp lý một cách thích hợp và hiệu quả, đặc biệt cần phải hạn chế tối đa sự cạnh tranh không lành mạnh, kiểm soát độc quyền, đảm bảo một môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng phải có chủ trương đổi mới phương thức và nâng cao năng lực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tiến dần tới thực hiện các nguyên tắc và chuẩn mực quản lý bảo hiểm quốc tế.
Dựa vào những quy định pháp luật của Nhà nước, PVI đưa ra những chính sách phù hợp với mơi trường quản lý và kinh doanh của mình, nhằm củng cố và hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ của PVI.
3.2.1.2 Môi trường kinh doanh
Hoạt động kinh doanh trong mọi doanh nghiệp đóng vai trị rất quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, những giải pháp nhằm hồn thiện mơi trường kinh doanh cần phải được ưu tiên trong doanh nghiệp. Tổng Cơng ty Cổ phần bảo hiểm Dầu Khí Việt Nam cũng phải có những giải pháp phù
hợp hồn thiện mơi trường kinh doanh nhằm đưa Tổng công ty ngày càng phát triển vươn xa ra tầm quốc tế:
- Trước hết, Tổng công ty cần phải tạo lập và duy trì một mơi trường kinh doanh an toàn, ổn định, bình đẳng và thuận lợi trong tồn Tổng cơng ty và giữa các đơn vị thành viên. PVI cần chủ trương hạn chế tối đa sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đơn vị thành viên và với các công ty bảo hiểm khác, đảm bảo một môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng.
- Cần đa dạng hóa các sản phẩm, xem xét phát triển thêm các kênh bán hàng khác bên cạnh kênh truyền thống là đại lý, nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới.
- Cần đầu tư nghiên cứu mở rộng thị trường tiềm năng và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên.
- Tăng vốn Tổng cơng ty để nâng cao tính cạnh tranh trong bảo hiểm dự án. - Tổng công ty cần đầu tư hơn nữa về mặt vật chất cho các mục tiêu phát triển
trong dài hạn.
- Xây dựng quy định về việc ủy quyền cho các công ty thành viên giao dịch với khách hàng để cung cấp dịch vụ bảo hiểm , hạn chế cạnh tranh nội bộ dựa trên các tiêu chí:
+ Yêu cầu của khách hàng;
+ Khách hàng đang là dịch vụ tái tục của đơn vị nào;
+ Năng lực của từng đơn vị đối với từng loại nghiệp vụ cụ thể; + Cân đối của Tổng công ty.
- Tổng cơng ty nên có giải pháp khơng cần văn bản về cạnh tranh nội bộ nhưng các công ty thành viên vẫn phải tuân thủ để tránh trường hợp có đơn vị thành viên đưa văn bản nội bộ của Tổng công ty cho khách hàng để cạnh tranh nội bộ, ảnh hưởng đến uy tín của PVI.
- Tổng công ty cần có chính sách tín dụng cho chủ tàu thông qua ngân hàng, cơng ty cho th tài chính để kích thích khai thác bảo hiểm hàng hải.
3.2.2 Giải pháp về các bộ phận của hệ thống KSNB 3.2.2.1 Giải pháp đối với mơi trường kiểm sốt 3.2.2.1 Giải pháp đối với mơi trường kiểm sốt
3.2.2.1.1 Chính sách nhân sự và năng lực của đội ngũ nhân viên.
Để phục vụ cho sự phát triển bền vững của PVI, Tổng cơng ty cần chú trọng nhiều đến chính sách nhân sự trong tồn tổng cơng ty. Cần phát triển đồng đều về nhân sự tại các công ty thành viên. Để thực hiện điều này, Tổng công ty cần tăng cường tổ chức các lớp đào tạo nhân viên trong tồn Tổng cơng ty. Cần có sự phân bổ phù hợp trong đào tạo đối với nhân viên khối kinh doanh và nhân viên khối quản lý. Hàng quý, Tổng công ty nên tổ chức một lớp học cập nhập những kiến thức về tài chính, kế tốn, thơng tư, văn bản luật và pháp luật cho nhân viên kế tốn.
Tổng cơng ty cũng cần thiết kế những chương trình đào tạo kỹ năng cho nhân viên khối kinh doanh ngoài những lớp học đào tạo về kiến thức bảo hiểm. Cụ thể: Hàng năm, Tổng công ty nên tổ chức đào tạo cho nhân viên tại tổng công ty và các công ty thành viên các lớp nâng cao kỹ năng như: Phát triển kỹ năng làm việc nhóm, nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh, kỹ năng tiếp xúc với khách hàng,….
Ngồi chương trình đào tạo của Tổng cơng ty, các công ty thành viên cũng nên chủ động xây dựng chương trình đào tạo trình độ quản lý, trình độ kinh doanh, kỹ năng kinh doanh cho các cán bộ trong Cơng ty mình. Việc đào tạo này nhằm cung cấp cho đơn vị những nhân viên năng động, kỹ năng tốt, phù hợp với sự phát triển của đơn vị mình, góp phần xây dựng nền kinh tế của đất nước ngày càng phát triển phồn thịnh.
Các đơn vị thành viên cần phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên kinh doanh trước khi giao việc. Điều này đảm bảo rằng nhân viên được phân công công việc là phù hợp nhất, từ đó, mỗi nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, đem lại sự hiệu quả trong công việc, trong kinh doanh, trong việc tạo ra doanh thu cho đơn vị.
Một vấn đề cần phải giải quyết triệt để tại Tổng công ty trong tiến trình hội nhập là cần loại trừ việc tuyển dụng những nhân viên do quen biết, gửi gắm nhưng khơng phù hợp với cơng việc.
3.2.2.1.2 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tổng cơng ty cần tập trung xây dựng và phát triển môi trường văn hóa với các giá trị: sự trung thực, liêm chính, chính trực, đạo đức nghề nghiệp trong công ty. Đây là giá trị cốt lõi trong mơi trường kiểm sốt của cơng ty. Nhân viên làm việc trung thực, đạo đức, chính trực và vì lợi ích của khách hàng, tất cả những điều này tạo nên một PVI rất riêng, đặc trưng, hay nói cách khác: điều này tạo nên thương hiệu PVI.
Tổng công ty nên nêu rõ những quy định cụ thể về các yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý khi nhân viên vi phạm. Tổng công ty nên xây dựng và áp dụng những quy tắc đạo đức nghề nghiệp thống nhất. Bộ quy tắc này quy định rõ những hành vi nào được chấp nhận, những hành vi nào không được chấp nhận, không phù hợp với đạo đức nghề nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Các nhân viên trong công ty dựa vào quy tắc đạo đức này như một chuẩn mực để thực hiện cơng việc của mình. Những hành vi trái với quy tắc đạo đức nghề nghiệp sẽ bị lên án và chịu trách nhiệm trước Ban lãnh đạo của Tổng công ty và Pháp luật.
3.2.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Các nhà quản lý có vai trị rất quan trọng đối với cơng ty, vì vậy, các nhà quản lý cần cập nhập thường xuyên các thông tin kinh tế, xã hội, các văn bản pháp quy mới của Nhà nước có liên quan đến mơi trường hoạt động của cơng ty, hoặc tham dự các khóa đào tạo về kiểm sốt nội bộ để khơng ngừng hoàn thiện năng lực quản trị của mình. Điều này nhằm ngày càng nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ, phục vụ cho q trình phát triển kinh doanh của Tổng công ty.
Hiện tại, Tổng công ty và các công ty thành viên tổ chức họp giao ban một tuần một lần với thành phần tham dự là các lãnh đạo từ cấp phòng trở lên. Các nhân viên chỉ có thể biết được tình hình hoạt động thơng qua trưởng phòng, qua các văn