6. Kết cấu nội dung: gồm 3 chương
2.3 Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP:
Để phác họa thực trạng KSNB theo hướng quản trị rủi ro, người viết tiến hành khảo sát 8 yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 2004, với mục đích:
+ Tìm hiểu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP; + Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ trợ vốn CEP;
+ Trên cơ sở khảo sát, đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ theo hướng đối phó rủi ro hoạt động.
Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thơng qua bảng câu hỏi sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp kết quả khảo sát.
Phạm vi khảo sát được thực hiện trên địa bàn TP.HCM, đối tượng được khảo sát là những người có liên quan đến hoạt động của quỹ CEP như ban giám đốc quỹ CEP, phòng kiểm sốt nội bộ, nhân viên tín dụng, các chi nhánh trực thuộc như quận 5, Bình Tân, Thủ Đức, Cần Giờ,…
Mục đích chính của luận văn là hồn thiện những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ tại quỹ CEP nên bảng câu hỏi được thiết lập với những câu hỏi khảo sát xoay quanh những yếu tố cấu thành nên kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 2004.
Bảng câu hỏi bao gồm 67 câu. Số lượng bảng câu hỏi phát ra là 50, thu về 47 bảng câu hỏi. Kết quả như sau:
1. Môi trường quản lý:
CÂU HỎI KẾT QUẢ TRẢ LỜI KHƠNG TRẢ LỜI CĨ KHƠNG KHƠNG BIẾT
1. Đơn vị có ban hành và áp dụng quy tắc ứng xử về đạo đức không? Cụ thể là:
46/50
(80%)
1/50
- Quy tắc có được phổ biến cho tồn thể nhân viên trong đơn vị không?
- Mọi nhân viên đều hiểu rõ hành vi nào là được chấp nhận hay không được chấp nhận, và hiểu rõ các biện pháp xử lý những hành vi không được chấp nhận không?
46/50
(80%)
1/50
(2%)
2. Các mục tiêu do đơn vị đề ra có tạo ra áp lực trong quá trình thực hiện không, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn? Cụ thể là:
- Mục tiêu đặt ra có thể đạt được trong điều
kiện hiện tại không? 46/50
(80%)
1/50
(2%) - Lương và tiền thưởng có dựa trên việc đạt
được các mục tiêu trong ngắn hạn không?
46/50
(80%)
1/50
(2%) 3. Đơn vị có bảng mơ tả cơng việc chính thức hay
khơng chính thức để mô tả nhiệm vụ của một công việc nhất định không?
47/50
(94%)
4. Các nhân viên có đủ hiểu biết và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ không?
47/50
(94%)
5. Hội đồng quản trị có độc lập với ban giám đốc không? Cụ thể là:
- Hội đồng quản trị có chất vấn các kế hoạch của Ban giám đốc đưa ra và yêu cầu giải thích về kết quả thực hiện không?
- Thành viên Hội đồng quản trị có người ngồi đơn vị khơng?
47/50
(94%)
47/50
(94%)
6. Các cuộc họp giữa Ban kiểm soát với Ban giám đốc, kế toán trưởng, kiểm toán nội bộ có diễn ra thường xuyên để thảo luận về tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính, các yếu kém của hệ
47/50
thống kiểm soát nội bộ, cách làm việc của Ban giám đốc không?
7. Các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái có được cung cấp đầy đủ và kịp thời cho Hội đồng quản trị và Ban kiểm sốt khơng? Chẳng hạn như các chi phí khơng chính thức, các tranh chấp quan trọng,…
47/50
(94%)
8. Mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận như thế nào? Cụ thể là:
- Nhà quản lý có thường thực hiện các dự án kinh doanh mạo hiểm không?
- Nhà quản lý có hành động thận trọng và chỉ hành động khi đã phân tích kỹ rủi ro cũng như lợi ích đạt được khơng? 37/50 (74%) 15/50 (30%) 27/50 (54%) 10/50 (20%) 5/50 (10%)
9. Có sự thay đổi thường xuyên về nhân sự như nhà quản lý, kế toán, kiểm toán nội bộ hay nhân viên tín dụng khơng, cụ thể là:
- Nhà quản lý có bị thay thế thường xuyên không?
- Nhân viên tín dụng có nghỉ việc bất ngờ trong thời gian ngắn khơng?
- Nhân viên kế tốn hay kiểm tốn nội bộ có bị thay đổi liên tục khơng?
47/50 (94%) 26/50 (52%) 17/50 (34%) 10/50 (20%) 30/50 (60%) 11/50 (22%)
10. Nhà quản lý có quan tâm đến các biện pháp để nâng cao độ tin cậy trong việc lập và trình bày báo cáo tài chính và bảo vệ tài sản không? Cụ thể là:
- Việc lựa chọn các chính sách kế tốn để lập và trình bày báo cáo tài chính có nhằm vào mục đích là lợi nhuận cao nhất khơng?
- Nhà quản lý có thường xuyên kiểm tra báo cáo
42/50
(84%)
5/50
của các chi nhánh khơng?
- Tài sản có được bảo vệ khỏi sự tiếp cận không được phê chuẩn không?
47/50
(94%)
47/50
(94%)
11. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với bản chất hoạt động của đơn vị không?
47/50
(94%)
12. Cơ cấu tổ chức có xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng hoạt động, cấp bậc cần báo cáo thích hợp khơng?
47/50
(94%)
13. Nhà quản lý có hiểu rõ về trách nhiệm trong công việc không?
47/50
(94%)
14. Nhà quản lý có phải làm thêm giờ quá mức và phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức mà một người có thể làm khơng?
40/50
(80%)
7/50
(14%) 15. Đơn vị có xây dựng chính sách trong đó nêu rõ
quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên không?
47/50
(94%)
16. Việc phân định trách nhiệm và quyền hạn có phù hợp với năng lực của nhân viên không?
47/50
(94%)
17. Đơn vị có bản mơ tả các thủ tục kiểm sốt đối với từng chu trình kinh doanh khơng?
47/50
(94%)
18. Việc ủy quyền của đơn vị có thích hợp với từng cá nhân khơng, cụ thể là:
- Có nhân viên nào được ủy quyền giải quyết nhiều công việc vượt quá khả năng của họ không?
- Sự ủy quyền có đi kèm với giám sát khơng? - Sự ủy quyền có rõ ràng khơng?
20/50 (40%) 47/50 (94%) 47/50 17/50 (34%) 10/50 (20%)
(94%)
19. Chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có giúp đơn vị có được đội ngũ nhân viên có năng lực và đáng tin cậy không?
47/50
(94%)
20. Đơn vị có quan tâm đến việc tuyển dụng và huấn luyện không?
47/50
(94%)
21. Nhân viên mới có nhận thức được trách nhiệm và mong đợi của nhà quản lý đối với họ không?
47/50
(94%)
22. Định kỳ, nhà quản lý có gặp gỡ nhân viên để xem xét kết quả làm việc và định hướng phát triển cho nhân viên không?
47/50
(94%)
Kết quả khảo sát như sau:
* Triết lý quản lý và việc đánh giá tầm quan trọng của quản trị rủi ro:
Nhà quản lý cấp cao cũng như Hội đồng quản trị luôn đánh giá cao việc quản trị rủi ro của đơn vị; việc thiết lập các mục tiêu cũng như xây dựng các phương án để đối phó rủi ro trong kinh doanh ln là mối quan tâm hàng đầu. Vì nhà quản lý cấp cao và Hội đồng quản trị luôn xác định rủi ro trong kinh doanh là không tránh khỏi, nên chỉ xây dựng các phương án giúp giảm thiểu sự thiệt hại do rủi ro gây ra.
Đồng thời, đơn vị luôn xác định mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận để từ đó đơn vị có thể xây dựng các thủ tục kiểm sốt phù hợp, đặc biệt khi đối phó với các rủi ro trọng yếu ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược của đơn vị. Chẳng hạn như 74% người được khảo sát cho rằng nhà quản lý hành động thận trọng khi đã phân tích kỹ rủi ro cũng như lợi ích mang lại.
Qua thực tế khảo sát, tại các chi nhánh thường diễn ra sự luân chuyển công việc nhất là các vị trí quản lý và nhân viên tín dụng; việc thay đổi thường xuyên vị trí quản lý tuy có ưu điểm là giúp nhân viên được phát triển, đề bạt những người có năng lực lên vị trí cao hơn nhưng sẽ dẫn đến phát sinh một số khó khăn trong việc quản lý, điều hành hoạt động của đơn vị, do người quản lý mới chưa thể nắm bắt kịp thời tất cả mọi hoạt động của đơn vị. Cịn vị trí nhân viên kế tốn và kiểm tốn nội bộ ít bị ln chuyển, do đơn vị địi hỏi tính ổn định tại các vị trí này.
94% người được khảo sát cho rằng, nhà quản lý đã xây dựng các biện pháp giúp nâng cao độ tin cậy trong việc lập và trình bày báo cáo tài chính.
* Tính chính trực và các giá trị đạo đức:
Đơn vị đều có xây dựng quy tắc ứng xử, đó chính là văn hóa của tổ chức, bao gồm các chuẩn mực về cách thức ứng xử giúp nhân viên nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức. Việc xây dựng các giá trị đạo đức phải dung hịa được lợi ích của nhà quản lý cấp cao với nhân viên.
Tuy nhiên, 94% số người được khảo sát cho rằng các mục tiêu đã được xác lập tạo ra áp lực cho nhân viên trong quá trình thực hiện, đặc biệt tiền lương dựa trên việc mức độ hoàn thành mục tiêu trong ngắn hạn của nhân viên. Điều này góp phần làm tăng áp lực trong cơng việc địi hỏi nhân viên phải ln tìm mọi cách để hồn thành cơng việc ở mức cao, do đó có thể dễ dẫn đến sai sót hoặc gian lận.
* Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm:
94% người được khảo sát cho rằng đơn vị có cơ cấu tổ chức phù hợp với bản chất hoạt động của đơn vị. Cơ cấu tổ chức xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng hoạt động, cấp bậc cần báo cáo.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm hợp lý giữa các phòng ban và được xây dựng thành văn bản giúp xác định được mức độ tự chủ, quyền hạn của từng phòng ban trong việc đề xuất và giải quyết các kế hoạch được cấp trên giao phó. Cịn hoạt động tại các chi nhánh trực thuộc sẽ do trưởng chi nhánh chịu trách nhiệm chính, cơng việc của các chi nhánh sẽ được báo cáo thường xuyên về cho văn phịng chính thơng qua mạng kết nối trực tuyến.
Nhân viên trong đơn vị sẽ có trách nhiệm báo cáo công việc hàng ngày cho người phụ trách bộ phận, còn người phụ trách bộ phận sẽ báo cáo công việc với người quản lý cấp cao thông qua các buổi họp giao ban hàng tuần. Nếu có phát sinh các sự việc bất thường thì sẽ được báo ngay cho nhà quản lý cấp cao. Việc ủy quyền và báo cáo công việc được đơn vị thực hiện tốt, đảm bảo nhà quản lý luôn hiểu rõ về trách nhiệm trong công việc, nắm được hoạt động của đơn vị, kể cả những khó khăn mà đơn vị đang gặp phải để có giải pháp xử lý kịp thời.
Qua kết quả khảo sát cho thấy, đội ngũ nhân viên của đơn vị có đủ kỹ năng cần thiết để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc, thường xuyên được tham dự các lớp tập huấn, đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn để nâng cao trình độ năng lực, chun mơn nghiệp vụ.
94% người được khảo sát cho rằng chính sách và thủ tục nhân sự hiện tại có hiệu quả giúp nhân viên nâng cao năng lực và đáng tin cậy. Vì đơn vị rất xem trọng chính sách đào tạo nhân lực bao gồm chính thức hóa quy trình tuyển dụng, các quy trình huấn luyện và đầu tư sâu vào việc huấn luyện thường xuyên. Đồng thời, việc thiết lập bảng mô tả công việc giúp từng nhân viên nắm rõ chi tiết cơng việc cụ thể mình phải làm.
Việc xây dựng quy chế khen thưởng, tiền lương hợp lý sẽ là nguồn động viên, khích lệ nhân viên tăng năng suất làm việc, giúp nhân viên yên tâm công tác. Tuy nhiên, việc tạo ra mức lương cạnh tranh cho nhân viên quản lý và lương dựa trên kết quả thực hiện công việc tạo ra áp lực cao trong công việc, đòi hỏi đơn vị phải tăng cường các thủ tục kiểm soát chặt chẽ hơn nữa để ngăn ngừa cơ hội phát sinh gian lận, cũng như giảm thiểu việc nhân viên rời bỏ công việc để tìm việc làm với mức lương cao hơn.
* Hội đồng quản trị và Ban kiểm sốt:
Mơi trường quản lý chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. 94% người được khảo sát khẳng định đơn vị có Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát độc lập với Ban giám đốc cho thấy tính hữu hiệu của nhân tố này. Trong quá trình hoạt động, các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái nếu có phát sinh luôn được báo cáo kịp thời cho Hội đồng quản trị và Ban kiểm sốt để có giải pháp xử lý thích hợp.
Hội đồng quản trị có thành viên là người ngoài đơn vị giúp tăng cường khả năng giám sát các hoạt động quản lý của đơn vị, tăng cường khả năng đối phó rủi ro hoặc các hành vi sai trái.
2. Thiết lập mục tiêu: CÂU HỎI KẾT QUẢ TRẢ LỜI KHƠNG TRẢ LỜI CĨ KHƠNG KHÔNG BIẾT
23. Nhà quản lý có thiết lập mục tiêu chung cho tồn đơn vị khơng? Cụ thể là:
- Đơn vị có đề ra sứ mạng và đưa ra các định hướng phát triển không?
- Mục tiêu chung cho tồn đơn vị có được cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng bộ phận không?
47/50
(94%)
47/50
(94%)
24. Mục tiêu chung có được phổ biến đầy đủ cho tất cả nhân viên và Hội đồng quản trị không?
47/50
(94%)
25. Chiến lược kinh doanh có hướng đến mục tiêu chung của đơn vị không?
47/50
(94%)
26. Mục tiêu của từng bộ phận có hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của tồn đơn vị khơng?
47/50
(94%)
27. Có xây dựng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá việc hồn thành mục tiêu khơng?
47/50
(94%)
Kết quả khảo sát:
Đơn vị có thiết lập mục tiêu ở mức độ tồn đơn vị và ln được phổ biến cho Hội đồng quản trị và toàn thể nhân viên nắm rõ. Đơn vị luôn xác định mục tiêu ”tăng cường giảm nghèo” là mục tiêu quan trọng hàng đầu của đơn vị, đây chính là sứ mạng của quỹ CEP trong công tác giảm nghèo. Để đạt được mục tiêu này thì đơn vị đã cụ thể hóa thành các mục tiêu cho từng bộ phận, đồng thời xây dựng các chiến lược cụ thể như tăng cường công tác tiếp cận các khách hàng có nhu cầu vay vốn, thường xuyên kiểm tra chứng từ, sổ sách kế toán để điều chỉnh những sai sót nếu có, thường xuyên kiểm tra danh sách thanh toán nợ đến hạn để xác định khách hàng có nợ quá hạn, v.v...
Bên cạnh đó, quỹ CEP đang nhận sự tài trợ cũng như các khoản vay ưu đãi từ các tổ chức trong và ngoài nước như: ngân hàng phát triển châu Á (ADB), quỹ cải
thiện nhà ở của tổ chức Belgian Technical Cooperation (BTC), khoản vay của tổ chức Cordaid, tổ chức Enviroment and Development Action (ENDA), tổ chức Ford Foundation, khoản vay của Uỷ ban nhân dân TP.HCM,...Với các khoản vay từ các dự án này đã hỗ trợ rất nhiều cho quỹ CEP trong việc gia tăng dư nợ cho vay, tăng cường thực hiện mục tiêu giảm nghèo trên địa bàn TP.HCM.
Đơn vị đã cụ thể hóa mục tiêu cho từng bộ phận, và mục tiêu của từng bộ phận đều hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của toàn đơn vị. Cụ thể để đạt được hiệu quả mục tiêu chiến lược của đơn vị là “tăng cường giảm nghèo” thì bộ phận tín dụng phải kiểm sốt tốt “rủi ro nợ quá hạn” vì muốn đảm bảo mục tiêu giúp khách hàng thốt nghèo thì đơn vị phải kiểm soát tốt khả năng thanh toán của khách hàng.