CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU
4.1. Định hướng phát triển đến năm 2020
4.1.1. Định hướng phát triển của ngành Ngân hàng
Trong giai đoạn từ 2015-2020, xu hướng tự do hóa tài chính cũng như hội nhập quốc tế càng được đẩy mạnh khi mà các hiệp định hợp tác kinh tế song phương và đa phương được tăng cường thiết lập giữa các quốc gia. Điều này đòi hỏi NHNN phải điều chỉnh hoạt động của thị trường tiền tệ - ngân hàng theo hướng ứng dụng các chuẩn mực của hiệp ước Basel II tiến tới Hiệp ước Basel III về công tác quản trị rủi ro và giám sát hệ thống NH thế giới vào thực tiễn hoạt động của hệ thống NH Việt Nam. Nước ta sẽ phải chú trọng tiến hành hoàn thiện hệ thống pháp lý về tiền tệ và hoạt động NH cũng như năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro tiến dần từng bước theo các thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Qua đó, tạo nền tảng trong việc xây dựng hệ thống tài chính lành mạnh, cũng như góp phần ổn định và phát triển kinh tế vĩ mô.
Năm 2015 là năm cuối trong chặng đường tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2011 – 2015. Ngành NH lấy việc tái cơ cấu các TCTD và xử lý nợ xấu làm trọng tâm hoạt động, đồng thời điều hành chính sách tiền tệ ổn định với cơng cụ chính sách tiền tệ được sử dụng linh hoạt hơn. Các chính sách có thể kể đến như: giữ mặt bằng lãi suất thấp; mức độ biến động tỷ giá không quá 2%; mục tiêu tăng trưởng tín dụng 13 -15%; đưa tỷ lệ nợ xấu về mức 3%...Thực tế sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu các TCTD cho thấy, nguy cơ đổ vỡ hệ thống đã được ngăn chặn, tính an tồn của hệ thống được bảo đảm; nợ xấu của hệ thống được nhận diện rõ nét và bước đầu có chuyển biến tích cực trong triển khai xử lý. Năm 2015, tiến độ tái cơ cấu hệ thống thống NH đang được đẩy lên nhanh chóng. Một số NHTM nhỏ tập trung thảo luận các biện pháp tái cơ cấu theo hướng tìm kiếm đối tác chiến lược để tăng vốn, thông qua phương án sáp nhập với NH khác để trở thành NHTM quy mơ lớn hơn, cả về tài chính, mạng lưới, đồng thời nâng cao năng lực quản trị
NH. Có thể kể đến như: Ngày 21/7/2015, NHNN đã có Quyết định số 1391/QĐ- NHNN chấp thuận sáp nhập NHTMCP Phát triển Mê Kông (MDB) vào NHTMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) và quyết định này có hiệu lực từ ngày 12/8/2015. NHTMCP Phương Nam (Southernbank) chính thức sáp nhập vào NHTMCP Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) từ ngày 1/10/2015 theo Quyết định số 1844/QĐ-NHNN được ban hành ngày 14/09/2015; NHTMCP Quốc dân (NCB) có kế hoạch sáp nhập với một NHTM khác trong định hướng hoạt động thời kỳ 2015-2020. Cùng với nhóm NH nhỏ, làn sóng sáp nhập cũng được các NHTM lớn hưởng ứng tích cực. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) sáp nhập với nhau theo quyết định 589/QĐ-NHNN ban hành ngày 25/04/2015. NHTMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) đã chính thức ký kết hồ sơ sáp nhập với NH Dầu khí tồn cầu (GP Bank) vào ngày 22/5/2015. Việc tái cơ cấu các TCTD để ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ hệ thống, bảo đảm tính an tồn, ổn định và bền vững của hệ thống, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của các TCTD vẫn là một trong những hoạt động trọng tâm của ngành NH trong thời gian tới.
Kiềm chế tỷ lệ nợ xấu dưới 3% vẫn luôn là mục tiêu mà NHNN đặt ra cho các TCTD trong toàn hệ thống. Trong Nghị định 34/2015/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định 53/2013/NĐ-CP ban hành ngày 18/5/2013, áp dụng từ ngày 5/4/2015, Chính phủ đã gia tăng quyền hạn cho VAMC với trái phiếu đặc biệt mua nợ xấu theo giá trị thị trường với thời hạn của trái phiếu tối đa 10 năm, được tham gia nghiệp vụ thị trường mở (OMO) và được tái cấp vốn tại NHNN. Đây là những dấu hiệu cho thấy sự chuyển biến tích cực trong triển khai xử lý nợ xấu ra khỏi hệ thống NH. Với những lợi ích mà VAMC mang lại trong việc hỗ trợ các TCTD trong quá trình xử lý và thu hồi nợ xấu cũng như giảm sức ép về mặt tài chính khi thực hiện trích lập dự phịng, giảm sức ép về giới hạn nợ xấu, hạn chế cấp tín dụng, hạn chế mở rộng mạng lưới và nội dung hoạt động và tạo ra nguồn vốn mới thúc đẩy tăng trưởng tín dụng, xu hướng sẽ có ngày càng nhiều các TCTD chủ động đàm phán để bán nợ xấu cho VAMC trong thời gian tới.
4.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 4.1.2.1. Chiến lược phát triển trung, dài hạn 4.1.2.1. Chiến lược phát triển trung, dài hạn
ACB đã vạch ra lộ trình ba giai đoạn tạo điều kiện để là NH hàng đầu Việt Nam. - Giai đoạn 1 (2014) – Hoàn thiện các nền tảng: Thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Giai đoạn 2 (2015-2016) – Xây dựng năng lực: Xây dựng hoặc nâng cao những năng lực sống cịn để tiến lên vị trí hàng đầu trên thị trường, như năng lực phân đoạn khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đúng yêu cầu của khách hàng để thắng thế trong phân đoạn khách hàng mục tiêu.
- Giai đoạn 3 (2017-2020) – Định vị hàng đầu: Xây dựng nhiều năng lực tinh tế phức tạp hơn để phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, tiến hành bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.
Trong đó, ý đồ chiến lược của ACB đến năm 2018 là xác lập vị thế dẫn đầu thị trường trên năm lĩnh vực cốt yếu: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, hiệu quả hoạt động và đạo đức kinh doanh. Để thực hiện được điều này, ACB thực hiện ba điều quan trọng: sự hài lòng lâu dài của khách hàng, niềm tin bền vững của cổ đơng và tính ưu việt liên tục trong hoạt động.
• Sự hài lịng lâu dài của khách hàng khơng chỉ nằm ở sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu mà còn ở chất lượng phục vụ, cùng với các kênh giao dịch tiện lợi cho hoạt động kinh doanh và cuộc sống của khách hàng. ACB cần đi xa hơn việc cạnh tranh bằng giá phí để giữ khách hàng; phải hiểu khách hàng hơn; do đó, cần đầu tư cho năng lực nắm bắt nhu cầu của khách hàng và phát triển mối quan hệ cùng có lợi một cách nghiêm túc.
• Niềm tin bền vững của cổ đông được quyết định bởi kết quả hoạt động kinh doanh tốt, trong sự giám sát của cổ đông và các bên hữu quan khác. ACB thực hiện nguyên tắc minh bạch, kiên trì mục tiêu phát triển bền vững để có hiệu quả bền vững.
• Tính ưu việt liên tục trong hoạt động thể hiện ở việc ứng dụng kịp thời các tiến bộ công nghệ, các phương thức quản trị điều hành tiên tiến; quan trọng hơn là nó cịn nằm ở khả năng phát triển ACB dựa trên thế mạnh cạnh tranh là con người, là chủ thể sử dụng những yếu tố vật chất. ACB phải là nơi tập hợp những con người tiến bộ, ham học tập, thích đổi mới, có tham vọng xây dựng ACB là NH hàng đầu.
4.1.2.2. Định hướng mục tiêu chủ yếu
Trên cơ sở dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của ACB, mục tiêu tài chính của ACB phấn đấu qua từng năm được đặt ra như sau:
- Tổng tài sản tăng trưởng 13%
- Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng 13%
- Tín dụng tăng trưởng 13%
- Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá 3%
- Lợi nhuận trước thuế khoảng 1.314 tỷ đồng
ACB đang bước sang giai đoạn 2 của chiến lược hoạt động là xây dựng năng lực để củng cố và nâng cao vị thế. Một số nội dung sẽ được thực hiện trong những năm tới là:
- Điều chỉnh chính sách tín dụng và các quy định về thẩm định tài sản phù hợp hơn với thực tế hoạt động của ACB tại từng địa bàn để tạo điều kiện thuận lợi cho việc cấp tín dụng.
- Cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực huy động vốn và cung cấp dịch vụ khác.
- Tổ chức kiểm soát chặt chẽ rủi ro đối với các quy trình vận hành, nhất là về an toàn kho quỹ; hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro FATCA và phòng chống rửa tiền AML, và áp dụng Basel II.
- Quyết liệt thực hiện các giải pháp thu hồi, xử lý nhằm đảm bảo tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ cho vay dưới 3%.
- Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trên nền tảng hệ nghiệp vụ NH lõi DNA; nâng cấp website, Mobile App và hệ thống ATM,...
- Tiếp tục kiện toàn mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch và thay đổi nội thất, nhận diện thương hiệu mới và áp dụng quy trình vận hành mới tại chi nhánh và phòng giao dịch nhằm mang lại trải nghiệm mới cho khách hàng. 4.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ACB Qua việc phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của ACB theo các nhân tố trong mơ hình CAMELS HIS ở chương 3, cho thấy ACB cần thực hiện các giải pháp cần thiết và phù hợp như sau:
4.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Đứng trước những áp lực của cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế, các NH nước ngồi có vốn lớn sẽ xâm nhập vào thị trường Việt Nam cũng như sự cạnh tranh giữa các NH trong nước, đồng thời đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô, nhiều trụ sở chi nhánh mới ra đời hoặc thực hiện nhiều nghĩa vụ kinh doanh mới, đáp ứng nhu cầu vay ngày càng tăng của các khách hàng lớn, điều này đòi hỏi VTC của ACB phải tăng lên tương ứng. Đây cũng là một trong những yêu cầu của NHNN để gia tăng an tồn hệ thống NH. Theo đó, khơng những nâng cao khả năng chống đỡ rủi ro trước những biến động kinh tế và trong hoạt động kinh doanh của mình mà cịn duy trì và gia tăng lịng tin của cơng chúng.
Việc nâng cao năng lực tài chính, gia tăng sức cạnh tranh thơng qua các giải pháp gia tăng VTC là nhiệm vụ lâu dài, cần được chú trọng và được thực hiện thường xuyên, liên tục. Một số giải pháp cụ thể như:
Giữ lại lợi nhuận
Đầu tiên phải được kể đến là giải pháp tăng cường khả năng tự tài trợ bằng nguồn vốn nội bộ thông qua việc giữ lại lợi nhuận. Đây là giải pháp khá bền vững, không tốn kém chi phí huy động vốn, khơng phải hồn trả, khơng làm lỗng quyền cũng như đe dọa đến việc mất quyền kiểm sốt của các cổ đơng hiện thời. Tuy nhiên,
quy mô vốn gia tăng từ nguồn này khơng cao vì ACB phải hoạt động kinh doanh có lãi và liên tục đồng thời việc giữ lại lợi nhuận có thể làm phát sinh những phản ứng tiêu cực từ phía cổ đơng trong việc nhận cổ tức, từ đó dẫn đến thị giá cổ phiếu của NH bị giảm. Vì vậy, ACB cần có chính sách phân phối cổ tức tối ưu để tối đa hóa giá trị đầu tư của cổ đơng, sao cho NH có thể thu hút được cổ đơng mới và giữ chân cổ đơng hiện tại, nhưng bên cạnh đó, cần có một tỷ lệ lợi nhuận không chia phù hợp để tăng vốn.
Phát hành chứng khoán vốn, chứng khoán nợ, mua bán và sáp nhập
Một giải pháp khác là phát hành và chào bán riêng lẻ cho các cổ đông hiện hữu trong trường hợp vốn điều lệ phát hành thêm thấp. Nếu quy mô vốn tăng thêm lớn, ACB có thể lựa chọn thực hiện tăng vốn thơng qua thu hút các cổ đông chiến lược nước ngồi. Hoặc là, ACB có thể xem xét đến việc mua bán và sáp nhập với một NH khác để hình thành một NH có quy mơ lớn hơn, hoạt động an toàn hơn và hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn khi nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động và gia tăng uy thế trên thị trường. Đây là một xu thế phổ biến hiện nay trong lĩnh vực NH.
Phát hành cổ phiếu thường, cổ phiếu ưu đãi vĩnh viễn hay trái phiếu, trái phiếu chuyển đổi với những ưu và nhược điểm của mình cũng là một biện pháp để góp phần tăng vốn. Giải pháp này là khả thi trong bối cảnh thị trường chứng khốn bắt đầu có dấu hiệu phục hồi.
Hoạch định nhu cầu vốn trong từng giai đoạn cụ thể
Khi quyết định thực hiện lựa chọn biện pháp nào để gia tăng vốn, ACB cần phải hoạch định nhu cầu vốn mà NH cần trong từng giai đoạn cụ thể trên cơ sở đánh giá, phân tích khía cạnh lợi ích và chi phí của từng biện pháp đồng thời xem xét cơ hội có thể có đối với NH khi thực hiện biện pháp đó. Trong q trình hoạch định nhu cầu vốn, ACB cần xây dựng kế hoạch tài chính tổng thể trả lời cho những câu hỏi: Quy mô NH cỡ nào? NH sẽ cung cấp những loại dịch vụ nào cho khách hàng? Mức sinh lời NH phải đạt được là bao nhiêu?. Điều này có nghĩa là NH xem xét
việc có nên mở thêm chi nhánh, phịng giao dịch mới hay khơng, nếu có số lượng là bao nhiêu, ở đâu; NH quyết định cung cấp loại dịch vụ cần ít hay nhiều vốn NH, tương ứng với việc NH chấp nhận đánh đổi giữa rủi ro và khả năng sinh lợi trong việc thực hiện nghiệp vụ đó. Tiếp đến, ACB cần xác định số lượng vốn cần phải có phù hợp với các mục tiêu đã đề ra, trong đó xác định số lượng vốn mà bản thân NH tự cung cấp và tăng vốn từ nguồn bên ngồi.
4.2.2. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng tài sản
Cải thiện chất lượng tài sản đồng nghĩa với việc làm giảm tỷ lệ nợ xấu, cụ thể là: xử lý nợ xấu hiện có và phịng ngừa, hạn chế nợ xấu gia tăng trong tương lai. ACB cần chủ động triển khai theo 10 giải pháp chung được đưa ra trong đề án "Xử lý nợ xấu của hệ thống các TCTD”, đó là: Đánh giá lại chất lượng và khả năng thu hồi của các khoản nợ để có biện pháp xử lý thích hợp; Tăng cường trích lập và sử dụng dự phịng rủi ro để xử lý nợ xấu; Tiếp tục cơ cấu lại nợ (giãn thời gian trả nợ, điều chỉnh kỳ hạn trả nợ); Tiếp tục hỗ trợ vốn để khách hàng khắc phục khó khăn và phục hồi; Bổ sung, hoàn thiện hồ sơ pháp lý tài sản bảo đảm; Thu nợ và xử lý tài sản bảo đảm; Hoán đổi nợ thành vốn; Bán nợ xấu cho Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) thuộc Bộ Tài chính; Kiểm sốt chặt chẽ và giảm chi phí hoạt động; Hạn chế nợ xấu phát sinh trong tương lai.
Bên cạnh việc thực hiện hiệu quả các biện pháp trên, ACB cần tập trung thực hiện một số công việc sau:
Khoanh vùng, tập trung xử lý nợ xấu đối với từng đối tượng cụ thể
ACB cần khoanh vùng, tập trung xử lý nợ xấu đối với từng đối tượng cụ thể. Đó là những đối tượng có dấu hiệu về rủi ro tín dụng cao dẫn đến nguy cơ mất vốn cao, có số dư nợ ảnh hưởng đáng kể đến danh mục tín dụng. ACB cần xem xét thành lập tổ công tác chuyện biệt để tập trung đánh giá rủi ro tín dụng và theo dõi,
kiểm sốt và giảm thiểu mức rủi ro tín dụng của các khách hàng này. Bên cạnh đó, ACB cần tích cực rà sốt, xử lý và thu hồi nợ xấu đồng thời cần đánh giá hoạt động kinh doanh của những khách hàng có chiều hướng tích cực và có khả năng trả nợ tốt để chủ động phối hợp với khách hàng vay vốn cơ cấu lại nợ, giãn thời