Chương 1 : GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
2.5 Những yếu tố gắn kết nhân viên
2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự
Welch (2011) đã gợi ý rằng sự gắn kết nhân viên là vấn đề quan tâm giữa các nhà quản lý và giám sát viên trong các tổ chức trên toàn thế giới. Các nhà quản lý và người giám sát thừa nhận sự gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức, sự đổi mới và năng lực cạnh tranh (Welch, 2011).
Trong mơ hình của Rana và cộng sự (2014) vấn đề gắn kết còn gồm các mối quan hệ hỗ trợ giữa người quản lý và cộng sự, giữa những cộng sự với nhau. Sự hỗ trợ của người quản lý bao gồm huấn luyện nhân viên, giúp họ lên kế hoạch công việc, cho họ lời khuyên và luôn hỗ trợ tinh thần nhân viên. Những việc làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên làm tốt công việc của mình thúc đẩy sự gắn kết nhân viên tại nơi làm việc (Gruman & Saks, 2011). Bên cạnh đó mối quan hệ giữa các cộng sự cũng như là giao tiếp nội bộ rất đáng tin cậy và qua đó chắc chắn sẽ tăng cường sự gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014).
Nghiên cứu của Xu và Thomas (2011) gợi ý rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo hoặc người quản lý một phịng/ ban nào đó có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên thường phản ứng tích cực với lãnh đạo hoặc người quản lý, những người thể hiện sự hỗ trợ thật sự, chẳng hạn như quan tâm đến sở thích cũng như là sự phát triển của từng thành viên trong phịng/ ban và ln cho rằng sự thành công là do cơng lao của cả phịng/ ban chứ khơng riêng cá nhân nào (Xu & Thomas, 2011).
Những người quản lý hoặc người giám sát ln sát cánh, đồng hành với tập thể và có những hành động phù hợp với giá trị và đạo đức của tổ chức sẽ có xu hướng tạo niềm tin cho nhân viên và do đó ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên (Towers Watson, 2012). Người quản lý và người giám sát phải có trình độ kỹ năng quản lý con người tốt để có thể có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, nhưng thật khơng may là nhiều tổ chức lại có xu hướng quan tâm đề bạt người quản lý có kỹ năng chuyên môn hơn là kỹ năng quản trị con người (Towers Watson, 2012).
Trong nghiên cứu của Aon Hewitt (2013, trang 8) có tiêu đề “Quản lý sự gắn kết nhân viên trong thời kỳ thay đổi” đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của người lãnh đạo và mối quan hệ của các cộng sự với nhau, đặc biệt là trong suốt thời gian thay đổi như trong quá trình sáp nhập và mua lại, chuyển đổi và tái cấu trúc chiến lược (Aon Hewitt, 2013). Ơng cịn gợi ý rằng nhân viên có khuynh hướng gắn kết nhiều hơn khi họ nhìn thấy đồng nghiệp của họ làm việc cùng nhau, hỗ trợ nhau và bỏ qua chủ nghĩa cá nhân trong thời gian chuyển đổi đầy căng thẳng.
Ở Vinafreight các mối quan hệ giữa người giám sát và nhân viên, giữa các cộng sự với nhau ở cấp độ phòng/ ban theo tác giả là khá tốt, mọi người ln hỗ trợ nhau để hồn thành kế hoạch được giao. Mặc dù vậy, người lao động ở Vinafreght cũng đang chịu ảnh hưởng từ việc Vinafreight đang trong thời kỳ chuyển đổi, cụ thể là bị công ty Transimex mua lại hơn 50% cổ phần và đang tham gia khá sâu vào hoạt động kinh doanh của Vinafreight, một số chính sách thay đổi dẫn đến một số nhân viên khơng hài lịng với sự thay đổi, giảm động lực làm việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức ngày càng tăng.
2.5.3 Mơi trường làm việc
Khía cạnh này của mơ hình cho thấy các nguồn lực vật chất, khơng khí nơi làm việc, sự hỗ trợ, tương tác lẫn nhau, mức độ an toàn tại nơi làm việc sẽ tăng cường gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014). Một mơi trường làm việc có ý nghĩa cho phép nhân viên tập trung vào công việc của họ với các mối quan hệ giữa các cá nhân hài hòa được coi là một nhân tố quyết định quan trọng cho sự gắn kết nhân viên (Anitha, 2014).
Những phát hiện trong nghiên cứu của Shuck và cộng sự (2011) nhấn mạnh một cách tích cực tầm quan trọng của những mối quan hệ trong cơng việc và vai trị của người giám sát trực tiếp sẽ góp phần xây dựng một mơi trường làm việc tốt đẹp, an tồn, năng động
Ở góc độ nhận định của tác giả cho rằng môi trường làm việc ở Vinafreight khá hài hịa, an tồn. Trong phạm vi từng phịng/ban mọi người ln hỗ trợ nhau để hồn thành cơng việc tốt nhất, khơng có sự cạnh trạnh thiếu lành mạnh. Tuy nhiên, xét quy mơ tồn bộ cơng ty Vinafreight thì sự tương tác chưa thật sự mạnh
2.5.4 Phát triển nguồn nhân lực
Vấn đề về phát triển nguồn nhân lực đề cập thông qua ba nghiên cứu theo tác giả là khá thực tế với tình hình Vinafreight hiện tại. Nghiên cứu thứ nhất là của Sheehan, Garavan và Carbery (2013) cho rằng các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty thông qua việc phát triển chuyên môn, kiến thức và mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên. Tiếp theo Rana và cộng sự, (2014) gợi ý rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bao gồm: phát triển tổ chức, đào tạo chính thức và khơng chính thức, đánh giá hiệu quả cơng việc, các chương trình quản lý nhân tài, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và các chương trình phát triển nhân viên khác, là những yếu tố quan trọng trong gắn kết nhân viên. Theo nghiên cứu của Dash (2013) các ý kiến phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc tiếp thu ý kiến phản hồi của nhân viên, đào tạo và phát triển, các chương trình phúc lợi cho nhân viên,
các phần thưởng và chương trình cơng nhận cũng được coi là những yếu tố quan trọng trong sự gắn kết nhân viên.
Ngành giao nhân vận tải đang phải đối mặt với nhiều thách thức mà một trong số đó là sự phát triển khá nhanh của cơng nghệ thông tin địi hỏi doanh nghiệp ln đào tạo, đổi mới. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên hiện có và tuyển dụng mới cần nhấn mạnh yếu tố đào tạo và phải ln được duy trì vì ngành Logistics ngày càng thay đổi và phát triển đòi hỏi sự cần thiết phải triển khai các công nghệ mới phù hợp với sự phát triển của ngành hơn.
Khi nhân viên trải qua các chương trình đào tạo và phát triển, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn dẫn đến gắn kết nhiều hơn vào công việc (Anitha, 2014). Bên cạnh đó chế độ lương và đãi ngộ cũng được coi là một động lực thiết yếu của vấn đề gắn kết nhân viên, thúc đẩy nhân viên đạt được nhiều hơn, và kết quả là tập trung nhiều hơn vào phát triển công việc và phát triển cá nhân (Anitha, 2014). Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên là rất quan trọng để họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả trong cơng việc của mình. So với thế giới thì ngành Logistics của Việt Nam đang đứng ở vị trí khá khiêm tốn 64/160 quốc gia trong bảng xếp hạng chỉ số hoạt động Logistics (Logistics Performance Index – LPI) do Ngân hàng thế giới (WorldBank, 2016) công bố, điều này cho thấy ngành Logistics Việt Nam nói chung và cơng ty Vinafreight nói riêng cần phải có những bước chuyển mình tích cực để đáp ứng được nhu cầu thị trường khi cánh cửa WTO ngày càng mở rộng và làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng mang theo cơng nghệ mới, tư duy mới. Chính vì vậy vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải được thường xun hơn, cần có các chính sách, các quy định, tiêu chuẩn rõ ràng phù hợp để thu hút nhân tài, bên cạnh đó cần thiết phải nghiên cứu và đầu tư cơng nghệ mới để có thể theo kịp thị trường, tăng cường sự tin tưởng của khách hàng
2.5.5 Yêu cầu công việc
u cầu cơng việc đề cập đến các khía cạnh tổ chức như quá tải công việc hoặc áp lực từ những người đồng cấp. Theo Rana và cộng sự (2014) những vấn đề liên
quan đến công việc được đề cập ở trên nếu hoạt động yếu sẽ là nguyên nhân chính kìm hãm sự gắn kết nhân viên.
Nahrgang, Morgeson, và Hofmann (2011) đã chỉ ra rằng có hai điều kiện làm việc được tìm thấy ở mọi tổ chức đó là u cầu cơng việc và nguồn lực để thực hiện công việc. Yêu cầu công việc bao gồm môi trường làm việc căng thẳng, cơng việc áp lực cao, làm việc theo cảm tính. Trong khi đó nguồn lực để thực hiện cơng việc bao gồm sự tương tác hỗ trợ trong phòng/ ban, sự tự chủ và phản hồi từ người giám sát. Theo Nahrgang và cộng sự (2011) các công việc phức tạp và thách thức cao sẽ dễ dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức cao. Nahrgang và cộng sự (2011) cho rằng những người quản lý và giám sát có khả năng ảnh hưởng tích cực đến kết quả cơng việc thông qua gắn kết nhân viên hơn là căng thẳng với họ
2.5.6 Những đặc điểm cá nhân
Các đặc điểm cá nhân như chủ động, lạc quan, tận tâm, và hiệu quả đóng vai trị điều tiết quan trọng trong mơ hình do Rana và cộng sự (2014) nghiên cứu. Đặc điểm cá nhân còn được đề cập trong nghiên cứu của Handa và Gulati (2014), nghiên cứu này cho thấy tính cách là một chỉ số về sự gắn kết nhân viên, đặc biệt là những cá nhân có tính hướng ngoại và tận tâm với cơng việc. Đặc điểm cá nhân cũng được tìm thấy là tích cực gắn liền với sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của Handa và Gulati (2014). Người có tính hướng ngoại được mơ tả là những cá nhân hòa đồng, thân thiện, năng động, lạc quan và vui vẻ, người có được những đặc tính này thường dễ dàng giao tiếp với đồng nghiệp và người giám sát. Sự tận tâm liên quan đến khả năng của từng cá nhân thể hiện ở tính cẩn thận và nỗ lực rất lớn vào công việc của họ (Handa & Gulati, 2014).
Mặc dù các tổ chức không thể thay đổi tính cách cốt lõi của một cá nhân, nhưng có thể khuyến khích các nhà quản lý cố gắng hiểu được thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân của nhân viên, điều này có thể hỗ trợ để đạt được sự hòa hợp tốt hơn giữa nhân viên và công việc của họ (Handa & Gulati, 2014).
Từ những yếu tố phân tích ở trên, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu như sau:
Hình2.3: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả
2.6 Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên
Để biết được chính xác người lao động ở Vinafreight đánh giá như thế nào về các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên, tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi khảo sát dưới dạng thang đo cụ thể từ những nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên trước đó. Mỗi người trả lời cùng một bảng câu hỏi theo cùng một trật tự (Saunders & Lewis, 2012). Lợi ích của bảng câu hỏi là có thể phỏng vấn trực tiếp mặt đối mặt, qua điện thoại, tự điền câu trả lời vào bảng câu hỏi, qua đường bưu điện hoặc qua web (Saunders & Lewis, 2012). Trong nghiên cứu này các bảng câu hỏi đã được phỏng vấn trực tiếp và tự điền câu trả lời vào bảng câu hỏi. Thông tin cá nhân của người được hỏi sẽ được đảm bảo tính riêng tư tuyệt đối
Đặc điểm công việc và thiết kế công
việc
Quan hệ giữa giám sát và cộng sự Sự gắn kết nhân viên - Nhận thức - Cảm xúc - Thể chất Môi trường làm việc
Yêu cầu công việc
Những đặc điểm cá nhân
Phát triển nguồn nhân lực
2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi (Phụ lục A) được thiết kế để thu thập dữ liệu bằng cách trả lời các câu hỏi nghiên cứu cụ thể. Các câu hỏi nghiên cứu cụ thể được xây dựng dựa trên mơ hình Rana và cộng sự, (2014) và thêm một số câu hỏi của Gallup (2013) Q12, câu hỏi điều tra sự gắn kết nhân viên của Towers Watson (2012), của Aon Hewitt (2013), câu hỏi về ba loại gắn kết nhân viên của Crawford, LePine và Buckman (2013) với thang đo được điều chỉnh từ thang đo của Rich và cộng sự (2010). Cấu trúc của bảng câu hỏi cũng được điều chỉnh để bao gồm các yếu tố của mơ hình Rana và cộng sự (2014) như đã thảo luận ở mục 2.5 của chương này.
Bảng câu hỏi bao gồm các phần sau:
- Thư giới thiệu - giới thiệu người nghiên cứu và mục đích nghiên cứu sự gắn
kết. Thư giới thiệu giải thích các vấn đề về đạo đức, nói lên sự cần thiết phải được chấp nhận từ ban lãnh đạo công ty để tiến hành nghiên cứu. Người trả lời bảng câu hỏi một cách tự nguyện và có thể từ chối trả lời bất cứ lúc nào. - Thông tin nhân khẩu học (phần A) - phần này nhằm mục đích giới thiệu
thông tin người trả lời bao gồm: chi nhánh người trả lời bảng câu hỏi đang làm việc, cấp bậc trong công việc, độ tuổi, giới tính và bộ phận phụ trách (trực tiếp - front office hay gián tiếp - back office). Phần này rất quan trọng vì nó cho phép nhà nghiên cứu so sánh các nhóm một cách hiệu quả
- Các loại gắn kết nhân viên (phần B): Sự gắn kết nhân viên là biến phụ thuộc trong nghiên cứu và được đo lường bằng cách sử dụng thang đo về sự gắn kết nhân viên bao gồm 9 biến quan sát được điều chỉnh từ thang đo gắn kết công việc của Rich và cộng sự (2010). Thang đo rút gọn được thiết kế đặc biệt để đo lường khái niệm gắn kết của Kahn (1990), một yếu tố chung phản ánh sự tương đồng của ba loại gắn kết (bao gồm: thể chất, cảm xúc và nhận thức). Crawford, LePine và Buckman (2013) đã xác nhận tính hợp lệ của 9 biến quan sát này bằng cách chứng minh rằng nó vẫn duy trì cấu trúc và ý nghĩa như của thang đo gốc. Các câu hỏi ở phần này cũng lấy dạng thang đo Likert năm điểm như. Các câu hỏi mẫu bao gồm "Tôi luôn chuyên
tâm vào công việc" (gắn kết nhận thức), "Tơi ln đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm" (gắn kết cảm xúc), và "Tơi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao" (gắn kết thể chất)
Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham
chiếu
Nguồn
Gắn kết nhận thức Tôi luôn chuyên tâm vào cơng việc của mình
NT1 Buckman (2013) Tơi hồn tồn tập trung vào công
việc/ nhiệm vụ được phân công.
NT2
Tơi hồn toàn để tâm vào những cơng việc mình làm
NT3
Gắn kết cảm xúc Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào cơng việc
CX1 Buckman (2013) Tôi ln kết nối cảm xúc với vai trị
của mình trong cơng việc
CX2
Tơi ln đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm
CX3
Gắn kết thể chất Tơi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao
TC1 Buckman (2013) Tơi ln nỗ lực hết mình trong cơng
việc
TC2
Tôi đã dành rất nhiều năng lượng cho cơng việc của mình
TC3
- Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên (phần C) - phần này được
thiết kế để xác định các yếu tố gắn kết, để trả lời câu hỏi nghiên cứu hai và là tiền đề để giải quyết câu hỏi ba là đề xuất các giải pháp để tăng cường sự gắn
kết tại Vinafreight. Các câu hỏi ở phần này cũng lấy dạng thang đo Likert năm điểm như được giải thích ở trên.
Phần C chính là phần cốt lõi của bảng câu hỏi đã được thiết kế và thử nghiệm để đảm bảo sẽ trả lời được các câu hỏi nghiên cứu. Rana và cộng sự (2014) đã đề xuất đặc điểm công việc và thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và cộng sự, môi trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực là những động lực quan trọng trong sự gắn kết nhân viên. Thang đo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đó là nghiên cứu của Towers Watson (2012), nghiên cứu Gallup (2013), nghiên cứu Rana và công sự (2014). Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, tác giả đã tiến hành phân tích sơ bộ bằng cách phỏng vấn thí điểm trực tiếp 20 đồng nghiệp để sàng lọc, bổ sung thang đo phù hợp với tình hình tổ chức và vẫn đảm bảo tính hợp lệ và độ