Chương 1 : GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
4.4 Các giải pháp đề xuất
4.4.2 Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên
Căn cứ vào những phát hiện khi giải quyết mục tiêu nghiên cứu số 2 ở chương 3 kết hợp với giải pháp tổng thể tăng cường gắn kết cảm xúc ở mục 4.4.1 và so sánh tình hình thực tiễn Vinafreight, tác giả nhận thấy cần thiết phải có giải pháp cụ thể để tăng cường mức độ gắn kết nhân viên. Tuy nhiên, không thể thực hiện nhiều giải pháp cùng lúc, vì vậy tác giả tập trung vào việc xây dựng giải pháp cho những thang đo yếu nhất thuộc ba yếu tố là đặc điểm công việc và thiết kế công việc, phát triển nguồn nhân lực và môi trường làm việc. Cụ thể như sau:
- Với yếu tố đặc điểm cơng việc và thiết kế cơng việc có hai thang đo có giá trị trung bình thấp nhất và tương đối phù hợp với tình hình Vinafreight hiện nay là vấn đề trả công lao động chưa thực sự cạnh tranh thuộc về hai thang đo “DD3-Tôi được trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm” có giá trị
trung bình là 3.44 và thang đo “DD4-Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được Công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng” có giá trị trung bình 3.51
- Yếu tố phát triển nguồn nhân lực có thang đo thấp nhất cần ưu tiên đề xuất giải pháp là “HRD1-Tơi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình” với trung bình Mean = 3.47, điều này cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp ở cơng ty cịn nhiều hạn chế
- Môi trường làm việc ở Vinafreight khá tốt, tuy nhiên ở khía cạnh nào đó nhiều nhân viên Vinafreight vẫn chưa cảm nhận được tự hào khi làm việc tại tổ chức của mình thể hiện ở thang đo “MT3-Tôi tự hào về nơi làm việc của mình” có giá trị trung bình khơng cao Mean = 3.58
4.4.2.1 Giải pháp đặc điểm công việc và thiết kế công việc
Như đã đề cập ở trên, phần này tác giả nhấn mạnh yếu tố lương thưởng và phúc lợi là điều mà người lao động quan tâm nhất. Hơn nữa, vấn đề lương thưởng cũng có hai mặt và địi hỏi cơng ty phải đánh giá một cách công bằng để tránh gây hiểu lầm và đôi khi người lao động sẽ cho rằng không cần nỗ lực nhiều vẫn được tăng lương hàng năm và thưởng cao.
Ở Vinafreight chính sách lương hiện nay chưa có sự thống nhất, những lao động thâm niên gắn kết với cơng ty từ lúc cịn là doanh nghiệp nhà nước đến nay vẫn đang nhận lương theo cơ chế trả lương của doanh nghiệp nhà nước là trả lương theo hệ số trong khi những lao động tuyển mới từ năm 2013 đến nay thì lại theo cơ chế lương thỏa thuận, theo vị trí và chun mơn. Điều này thường dẫn đến những hiểu lầm, hơn nữa với cách trả lương khơng thống nhất cũng khơng cịn phù hợp với tình hình lao động hiện nay, do vậy cơng ty cần có sự điều chỉnh thống nhất và xây dựng thang bảng lương dựa trên các tiêu chí về các yếu tố đặc điểm cơng việc, năng suất làm việc, trình độ chun mơn và hiệu quả cơng việc mà người lao động mang lại. Để xây dựng được chính sách lương phù hợp thì theo quan điểm của tác giả là công ty cần thực hiện các bước sau:
- Bộ phận nhân sự cần phân tích và hiểu rõ vai trị của từng vị trí, từng phịng ban trong tổ chức.
- Xây dựng bảng mô tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí, từng mức độ và trách nhiệm trong công việc để nhất quán lương cơ bản tương ứng đảm bảo tính cơng bằng
- Xác định những vị trí nào là nịng cốt trong doanh nghiệp, là những người lao động trực tiếp mang lại kết quả kinh doanh và những vị trí nào là hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp.
- Dựa vào đó, bộ phận nhân sự sẽ đánh giá mức chi trả hiện tại của Vinafreight đang ở mức nào so với thị trường. Việc đánh giá vị trí cơng việc về mức lương so với dữ liệu thị trường bằng cách tham khảo trên những trang website tuyển dụng để xem cùng vị trí và mơ tả cơng việc như nhau thì hiện nay thị trường đang trả lương như thế nào. Công ty nên ưu tiên trả lương cạnh tranh đối với những nhân sự cốt lõi, bởi họ là lực lượng then chốt quyết định kết quả kinh doanh của công ty cao hay thấp, do vậy cần xây dựng chính sách lương cạnh tranh cho lực lượng này nhằm kích thích tinh thần làm việc và đồng thời là yếu tố quan trọng giữ chân nhân tài.
- Từ kết quả có được qua đánh giá và so sánh với tình hình hiện tại của cơng ty sẽ có những đề xuất với lãnh đạo cấp cao nhằm có những điều chỉnh phù hợp hơn ở các kỳ tăng lương nhằm tăng cường sự gắn kết người lao động với công ty hơn nữa.
Không phải nhân viên nào cũng được điều chỉnh tăng lương vì quỹ lương cơng ty có giới hạn. Vì vậy, việc tăng lương theo tỷ lệ nào nên sẽ dựa kết quả hoạt động kinh doanh của phòng ban và hiệu suất làm việc của từng thành viên. Đây là vấn đề khá nhạy cảm đòi hỏi trưởng bộ phận phải là những người công bằng, công tâm trong nhận xét đánh giá từng nhân viên. Do hiện nay Vinafreight chưa triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI (Key Performance Indicators) nên việc đánh giá hiệu quả cơng việc cũng có những hạn chế nhất định. Trường hợp này, theo tác giả người trưởng bộ phận nên họp riêng từng thành viên để trao đổi về hiệu quả
trong năm qua của họ và nói cho họ biết vì sao họ được tăng lương và vì sao khơng được tăng lương hoặc tăng ít. Điều quan trọng là nhận xét phải chính xác, cơng bằng để nhân viên khơng có cảm giác đang bị đối xử khơng cơng bằng, vẫn gắn kết với tổ chức và sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn trong những năm tới
Ngồi tiền lương thì vấn đề liên quan đến chính sách khen thưởng và phúc lợi được xem như là công cụ sử dụng để nâng cao tinh thần, tạo động lực và góp phần tăng năng suất làm việc trong nhân viên, như lời cảm ơn nhân viên nào đó vì đã hồn thành xuất sắc cơng việc được giao. Tuy nhiên, không phải lúc nào thưởng bằng tiền cũng có tác động đáng kể đến sự hài lòng và sự gắn kết nhân viên, hơn nữa quỹ thưởng của cơng ty cũng có giới hạn, vì vậy theo tác giả khơng thể dùng tiền để thưởng người lao động trong mọi trường hợp, thay vào đó sẽ sử dụng một số cách khác để khích lệ tinh thần. Căn cứ vào tình hình chính sách hiện nay, tác giả đề xuất một số ý kiến như sau:
- Hiện nay, cơng ty chưa có sự thống nhất trong cách tính thưởng. Mỗi phịng ban sẽ có mỗi cách tính khác nhau và phòng ban này khơng biết cách tính của phịng ban kia, chính vì vậy đơi khi có sự hiểu lầm. Theo tác giả ban lãnh đạo cơng ty và các trưởng phịng ban cần ngồi lại với nhau để thống nhất một tỷ lệ thưởng hợp lý để tránh gây hiểu lầm gây mất đồn kết trong cơng ty - Ln có những phần thưởng bất ngờ cho những nhân viên mang về những
dự án lớn cho công ty và cần phải nói cho họ biết lý do tại sao công ty thưởng cho họ, cho dù đó chỉ là một khoản tiền thưởng nhỏ, một lời cảm ơn của cơng ty đến nhân viên đó, điều này sẽ giúp nhân viên có năng lực sẽ gắn kết hơn nữa với công ty trong tương lai
- Hàng quý mỗi phòng ban sẽ bỏ phiếu và bầu chọn một cách công bằng 2 nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và những nhân viên này sẽ được phần thưởng khích lệ và tuyên dương trên “Bảng Vàng” được đặt ngay tiền sảnh của công ty để cảm ơn sự đóng góp của họ cũng như là để những nhân viên khác cùng nỗ lực phấn đấu.
- Đa dạng hóa phần thưởng khích lệ, khơng phải lúc nào cũng tưởng thưởng nhân viên bằng tiền mà thay vào đó có thể là những khóa học phát triển nghề nghiệp của nhân viên, những món quà tặng nhỏ nhưng có ý nghĩa ví dụ một chương trình ca nhạc được u thích dành cho hai người.