1.3. Tổ chức kế toán trách nhiệ mở một số quốc gia và những bài học kinh nghiệm
1.3.2. Tổ chức kế toán trách nhiệ mở các nước Châu Âu
Cũng theo Phạm Văn Dược và cộng sự (2010) và theo Nguyễn Hữu Phú (2014), kế toán quản trị trong các công ty ở một số nước Châu Âu như Pháp, Đức, Tây Ban Nha … tiêu biểu cho nền kế toán quản trị gắn kết chặt chẽ với quy định của kế tốn tài chính, đề cao thơng tin kiểm sốt nội bộ, và có sự ảnh hưởng đáng kể của Nhà nước trong tiến trình hình thành, phát triển. Kế tốn quản trị của các nước này cũng được chun mơn hóa cao và định hướng nội dung kế toán quản trị, với nhu cầu thông tin thực hiện các chức năng quản trị, trong đó đề cao vai trị của các thơng tin phục vụ kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản trị của từng nhà quản lý. Theo đó KTTN ở các quốc gia Châu Âu cũng đước áp dụng rộng rãi và có những điểm nổi bạt như sau
- Tổ chức KTTN theo một hệ thống kế tốn cung cấp thơng tin nội bộ để đánh giá những nhà quản lý theo những đối tượng có thể kiểm soát được, và trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đó phải có sự phân quyền rõ ràng.
- Mức độ kiểm soát phụ thuộc vào cấp bậc quản lý, và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân thành những TTTN gắn với từng loại TTTN.
- Một TTTN là một điểm trong một tổ chức nơi mà sự kiểm soát thu nhập hay CP được đặt ở đó. Các cơng ty thường tổ chức theo ba kiểu TTTN:
+ Các trung tâm CP: là phân khu của công ty nơi gánh chịu các CP nhưng không tạo ra thu nhập.
+ Các trung tâm LN: là một phần của công ty mà có sự kiểm sốt cả thu nhập và CP, nhưng khơng có sự kiểm sốt lên quỹ đầu tư.
+ Các trung tâm đầu tư: là nơi mà nhà quản lý có quyền đưa ra các quyết định đầu tư vốn.
- Các nhà quản trị thực hiện đánh giá kết quả biểu hiện của các bộ phận thông qua các báo cáo trách nhiệm, như báo cáo thực hiện và báo cáo phân tích gắn trách nhiệm báo cáo với từng TTTN cụ thể. Đặc biệt đối với các báo cáo LN bộ phận thì chỉ tiêu CP được phân chia thành biến phí và định phí, nhằm đanh giá phần đóng góp của từng bộ phận vào LN chung của tồn cơng ty được chính xác hơn.
Theo Trần Văn Tùng (2010), quy trình lập hệ thống báo cáo trách nhiệm của đa số các công ty ở các nước Châu Âu thường được thực hiện qua bốn bước như sau:
Bước 1: Cơ cấu tổ chức thành những TTTN.
Bước 2: Chuẩn bị dự toán về các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cho mỗi TTTN.
Bước 3: Đo lường kết quả hoạt động của mỗi TTTN thông qua hệ thống chỉ tiêu đánh giá nội bộ.
Bước 4: Lập hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kịp thời, so sánh những lượng thực tế với lượng được dự toán.
1.3.3. Kinh nghiệm cho Việt Nam nói chung và cho Cơng ty TNHH 1TV Lâm Nghiệp Sài Gịn nói riêng
Qua kinh nghiệm tổ chức KTTN ở một số quốc gia, một số bài học được rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Cơng ty Forimex nói riêng như sau:
- Trước hết cần nhanh chóng tìm hiểu và tổ chức hệ thống KTTN trong các doanh nghiệp. Điều này hết sức cần thiết nhằm cung cấp thông tin về kết quả, hiệu quả hoạt động và là công cụ đo lường, đánh giá thành quả của các bộ phận trong
doanh nghiệp.
- Hệ thống KTTN không tuân theo một quy chuẩn pháp lý chung nào về hình thức lẫn nội dung thực hiện. Do đó, doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một hệ thống các TTTN, kèm theo đó là hệ thống các chỉ tiêu cụ thể theo mục tiêu quản trị đặt ra. Các chỉ tiêu này phải đảm bảo so sánh được giữa các thời kỳ để đưa ra được các đánh giá chính xác về thực tế tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp có thể tham khảo các mơ hình báo cáo, hệ thống chỉ tiêu của các tập đoàn kinh tế trên thế giới để áp dụng phù hợp với thực tế của mình.
- Quy trình tổ chức hệ thống KTTN cũng tương tự như các nước. Quy trình bắt đầu từ việc phân cấp quản lý, phân chia tổ chức thành các TTTN, thiết lập dự toán, đo lường thành quả và kết thúc bằng các báo cáo thành quả của các TTTN.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
KTTN ra đời từ thập niên 50 của thế kỷ trước và đã được nghiên cứu, sử dụng ở nhiều quốc gia trên thế giới. Một cách chung nhất, KTTN là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thơng tin có thể kiểm sốt theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Trong chương 1, tác giả đã thu thập và hệ thống lại một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến KTTN, trong đó bao gồm một số nội dung quan trọng như sau
- Phân cấp quản lý và xác định các TTTN
- Xác định các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của các TTTN - Một số cơng cụ kế tốn trong đo lường và đánh giá trách nhiệm - Vấn đề báo cáo kết quả, hiệu quả của TTTN
Những nội dung được trình bày trong chương này là cơ sở để tác giả đánh giá thực trạng và hồn thiện KTTN tại Cơng ty Forimex
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY TNHH 1TV LÂM NGHIỆP SÀI GÒN
2.1 Khái quát chung về Cơng ty TNHH 1TV Lâm Nghiệp Sài Gịn. 2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển của công ty.
Công ty Công Ty TNHH 1TV Lâm Nghiệp Sài Gòn thành lập vào năm 1993, dưới loại hình là một DNNN hạch tốn độc lập.
Tiền thân là Cơng ty Lâm Sản Thành phố được thành lập trên cơ sở chuyển Liên hiệp XN Khai thác Chế biến Lâm sản Thành phố thành Cơng ty. Đến năm 2000, có hai đơn vị là XN Đồ gỗ Xuất khẩu và XN Giống & Trồng rừng được sát nhập thêm vào. Đến năm 2002, có thêm Cơng ty thiết bị Phụ tùng và Cơ khí Nơng nghiệp được sát nhập vào Cơng ty và Công ty Lâm sản Thành phố được đổi tên thành Cơng ty Lâm Nghiệp Sài Gịn. Đến năm 2010, theo Quyết định của Ủy ban Nhân dân Thành phố được chuyển đổi thành Công Ty TNHH 1TV và tên công ty được thay đổi là Công Ty TNHH 1TV Lâm Nghiệp Sài Gịn, trực thuộc Tổng cơng ty Nông Nghiệp Sài Gòn theo Nghị định số 25/2010- NĐ- CP ngày 19/03/2012 của Chính phủ và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
Những năm hoạt động mặc dù cịn gặp nhiều khó khăn nhưng DN đã vượt qua, không ngừng vươn lên và tự khẳng định mình. Để cung cấp các sản phẩm do cơng ty SX với chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về mặt kỹ thuật, sự bền bỉ, mẫu mã, kiểu dáng, sắc sảo và thẩm mỹ của sản phẩm, Công ty Forimex đã tiến tới xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 nhằm nâng cao trình độ của các cấp quản lý trung gian, tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên, kiểm sốt tốt q trình SXKD nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng và thời gian giao hàng, giảm CP sai hỏng, an toàn lao động, cải tiến môi trường làm việc nhằm liên tục cải tiến và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
2.1.2. Quy mô hoạt động
thống SX phân tán, máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu, công ty đã không ngừng củng cố và phát triển. Đến nay quy mô và năng lực SX của Công ty đã đạt được trên các lĩnh vực hoạt động chính như sau:
Về trồng rừng: Cơng ty hiện có khoảng 2.537 ha tại các tỉnh
Về CBG: Năng lực SX khoảng 7.000 m3 thành phẩm/năm và kim ngạch xuất khẩu khoảng 6triệu USD/năm. Đã được tổ chức BSI- 1 tổ chức cấp giấy chứng nhận, cấp giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2008.
Về chăn nuôi sấu: Công ty hiện có 3 Trại ni sấu tại Quận Thủ Đức, huyện
Bình Chánh- TP.HCM và huyện Xuân Lộc- Đồng Nai. Đã được Tổ chức Cites cấp Giấy chứng nhận gây nuôi và sinh sản cá sấu theo công ước quốc tế về bảo vệ động vật hoang dã có nguy cơ tuyệt chủng, trên cơ sở này, Công ty dự kiến sẽ đưa quy mô đàn Sấu của Công ty lên 40.000 con các loại trong giai đoạn 2015 – 2020.
Về kinh doanh – Dịch vụ khác:Ngồi HĐSXKD chính cơng ty cịn tham gia
các lĩnh vực kinh doanh khác và hiện nay cơng ty có: 1 Xưởng May với năng lực SX 1.200.000 sản phẩm/năm; 4 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu với năng lực bán hàng khoảng 10.000.000 Lít/năm; 4 Cửa hàng Trưng bày và bán lẻ sản phẩm: Đồ gỗ, da cá sấu, thủ cơng mỹ nghệ…; 1 xưởng bao bì ở Quận Bình Thạnh với năng lực SX 5000.000 thùng/năm; 1 nhà hàng Rừng Xanh ở Quận Thủ Đức với DT: 3.000.000.000đ/năm
Cùng với sự tăng lên của quy mơ thì số lao động tuyển dụng tăng dần qua các năm để đáp ứng được nhu cầu năng lực SX. Kết quả là DT và LN đạt được cũng dần tăng lên, được thể hiện qua bảng số liệu bảng 2.1 sau:
Bảng 2.1: Bảng số lao động bình quân, doanh thu và lợi nhuận thực hiện qua các năm (Nguồn : Phịng kế tốn – tài vụ)
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Số Lao động Bình quân Người 615 680 875
Tổng DT thuần Đồng 375.092.000.000 393,918,242,974 473,005,788,667
Tổng LN gộp 25.672.223.921 28,760,122,578 33,792,436,184
LN từ HĐSXKD 688.567.943 1,203,328,277 883,074,241
Kim ngạch xuất khẩu USD 6.861.382 6,502,854 5,951,457
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. 2.1.3.1. Chức năng. 2.1.3.1. Chức năng.
Về trồng rừng và CBG: Trồng, chăm sóc và khai thác rừng trồng, CBG và kinh
doanh gỗ nguyên liệu; SX, kinh doanh cây giống lâm nghiệp, công nghiệp và cây cao su; SX, kinh doanh các sản phẩm đồ gỗ từ dân dụng đến cao cấp, đồ gỗ mỹ nghệ phục vụ xuất khẩu và tiêu thụ nội địa.
Về chăn nuôi và kinh doanh cá Sấu: Nuôi Sấu theo quy trình chăn ni của tổ
chức Cites; Gây giống, kinh doanh cá Sấu giống; Chăn nuôi, khai thác cá Sấu, kinh doanh cá Sấu và các sản phẩm từ da và thịt cá Sấu;
Về SXKD các dịch vụ khác: SX và kinh doanh bao bì từ giấy và nhựa thành phẩm,in bao bì…; SX, gia cơng kinh doanh hàng may mặc, giày dép phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa; Kinh doanh hàng tiêu dùng cho gia đình và cá nhân; Kinh doanh bán lẻ xăng dầu; Kinh doanh ăn uống giải khát…
2.1.3.2. Nhiệm vụ.
Để làm tốt các chức năng trên công ty đã đề ra một số nhiệm vụ sau :
Hội nhập cùng với tốc độ phát triển nền kinh tế thị trường, từ đó cơng ty ra sức
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước một cách quyết liệt và lành mạnh. Nhằm góp phần khẳng định năng lực SXKD của cơng ty mình và cùng bước với nền kinh tế nước nhà trong việc hòa nhập vào nền kinh tế các nước ASEAN cũng như các nước khác trên thế giới;
SXKD theo đúng ngành nghề đã đăng ký và thực hiện đầy đủ nghiêm chỉnh các
qui định và nghĩa vụ đối với Nhà nước và đối với Xã hội;
Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp tác đầu tư với các
tổ chức kinh tế khác;
Quản lý, sử dụng vốn, tài sản được giao một cách hiệu quả và tạo thêm nguồn
vốn để tiến hành HĐSXKD theo đúng chế độ, chính sách của nhà nước;
Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong và ngồi nước;
Khơng ngừng đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề, nghiệp vụ, văn hóa, khoa
bộ công nhân viên trong bộ phận quản lý. Bên cạnh đó là phải ứng dụng các kỹ thuật công nghệ mới vào trong SX để giúp cho hiệu quả SXKD của cơng ty được hồn thiện và phát triển tốt hơn;
Quan tâm đến cuộc sống của cán bộ công nhân viên, giải quyết công ăn việc
làm cho công nhân lao động trong địa bàn của thành phố và các tỉnh thành khác, tạo nên sự ổn định về mặt xã hội;
2.1.4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng hoạt động của công ty. 2.1.4.1. Thuận lợi 2.1.4.1. Thuận lợi
Trong những năm qua với nỗ lực phấn đấu, hoat động của Công ty trên các lĩnh vực khá ổn định và có tăng trưởng. Công ty đầu tư nâng cấp nhà xưởng, bổ sung máy móc thiết bị cho NM CBG, giúp tăng năng lực SX cho công ty. Mở rộng thị trường xuất khẩu gỗ trong nhà và ngoài trời kết hợp mở rộng thị trường trong nước. Ngoài ra được sự quan tâm lãnh đạo, hỗ trợ và giải quyết kịp thời những vướng mắc tồn tại của của đảng ủy, Tổng công ty Nơng Nghiệp Sài Gịn, HĐTV, BGĐ cơng ty; cùng với tinh thần đoàn kết, sự nỗ lực thực hiện kế hoạch, quyết tâm xây dựng Cơng ty ngày càng vững mạnh của tồn bộ cán bộ công nhân viên Công ty Forimex. Nhờ đó, qua hơn 20 năm hoạt động, Cơng ty dự kiến kết quả thực hiện nhiệm vụ kế hoạch khá khả quan, mọi khó khăn trở ngại gần như đều được tháo gỡ.
2.1.4.2. Khó khăn
Mặc dù trong những năm qua với nỗ lực phấn đấu, hoat động của Công ty trên các lĩnh vực đã khá ổn định và có tăng trưởng. Tuy nhiên, mức tăng trưởng không cao, nhất là trong khâu SX CBG xuất khẩu. Các nước Châu Âu nhập sản phẩm gỗ đã bắt đầu đòi hỏi chứng chỉ rừng (FSC), Gỗ nhập khẩu cũng ít khi có được chứng chỉ rừng, do đó việc tìm nguồn ngun liệu khá khó khăn và khách hàng có phần bị sụt giảm. Mặt khác xuất khẩu gỗ chủ yếu sang các nước Châu Âu, tính chất của thị trường này là những tháng hè (tháng 6, tháng 7 và tháng 8) thường ít đơn hàng làm cho DT của lĩnh vực này giảm đáng kể, đồng thời vào những tháng này các NM vẫn phải tốn CP để duy trì bộ máy khá cồng kềnh
trong khu vực về chất lượng và giá cả. muốn đáp ứng 2 yêu cầu này chúng ta phải có máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại nhưng tình hình thực tế của Cơng ty chưa có điều kiện để trang bị và hồn thiện, vẫn còn từng bước đổi mới.
2.1.4.3. Phương hướng phát triển
Sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức, SX nhằm phát huy hiệu quả, năng lực, trách
nhiệm của các thành viên. Ổn định SXKD khi chuyển sang công ty cổ phần;
Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư, đổi mới máy móc, thiết bị và cơng nghệ mới cho các
cơ sở hiện có nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tiết kiệm CP SX, nâng cao khả năng canh tranh cho công ty sau khi cổ phần hóa;
Cố gắng tìm nguồn nguyên liệu đạt được các điều kiện của chứng chỉ rừng (FSC) để mở rộng thị trường xuất khẩu và thu hút khách hàng;
Đối với thị trường xuất khẩu chủ yếu hiện nay là các nước Châu Âu vì vậy Công ty cố gắng phát triển thị trường ra các nước khác tránh bị phụ thuộc và ổn định DT đều trong năm; Ngoài việc đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường nước ngồi thì cơng ty cịn chú trọng phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước…Bằng cách tìm kiếm mở rộng thị trường, tăng cường tiếp thị, quảng cáo sản phẩm của công ty đến các thị trường tiềm năng và quảng bá thương hiệu;
Đối với đất cịn lại của cơng ty thì cơng ty tiếp tục lên kế hoạch trồng rừng và
nâng cao hiệu quả rừng trồng bằng các biện pháp cải thiện giống, cải tạo đất, thâm