6. Kết cấu Luận văn
1.5 Cỏc cụng cụ để xõy dựng chiến lược kinh doanh
1.5.1 Phõn tớch mụ hỡnh 5 ỏp lực cạnh tranh của Michael.Porter
Chỳng ta sẽ ỏp dụng mụ hỡnh 5 ỏp lực cạnh tranh của Michael.Porter để phõn tớch mụi trường ngành qua đú cho ta thấy những cơ hội và nguy cơ. Theo lập luận của Michael.Porter là mụ hỡnh 5 ỏp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh cú thể được xem là một sự đe dọa khi mà nú làm giảm lợi nhuận. Một tỏc động cạnh tranh nếu cú thể được coi là cơ hội khi nú cho phộp cụng ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tỏc động này thường biến đổi theo thời gian, đũi hỏi cỏc nhà quản trị chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe dọa khi chỳng xuất hiện và phải đưa ra chiến lược phự hợp. Mụ hỡnh 5 ỏp lực cạnh tranh của Michael.Porter:
giỏ và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
1.5.2 Ma trận cỏc yếu tố bờn ngồi (EFE)
Ma trận đỏnh giỏ yếu tố bờn ngồi cho phộp cỏc nhà chiến lược túm tắc và đỏnh giỏ cỏc thụng tin kinh tế xĩ hội, văn húa, nhõn khẩu, địa lý, chớnh trị, chớnh phủ, luật phỏp, cụng nghệ và cạnh tranh. Cú năm bước trong việc phỏt triển một ma trận đỏnh giỏ yếu tố bờn ngồi như sau:
1. Lập danh mục cỏc yếu tố cú vai trũ quyết định đối với sự thành cụng của cụng ty, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cụng ty và ngành kinh doanh của cụng ty.
2. Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phõn loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đú đối với sự thành cụng trong ngành kinh doanh của cụng ty. Cỏc cơ hội thường cú mức phõn loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng cú thể nhận được mức phõn loại cao nếu nú đặc biệt nghiờm trọng hay mang tớnh đe dọa. Tổng số cỏc mức phõn loại được ấn định cho cỏc nhõn tố phải bằng 1,0
3. Phõn loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cụng để cho thấy cỏch thức mà cỏc chiến lược hiện tại của cụng ty phản ứng với yếu
tố này: 4 là phản ứng tốt, 3 là trờn trung bỡnh, 2 là trung bỡnh và 1 là
yếu. Cỏc mức này dựa trờn hiệu quả chiến lược của cụng ty
4. Nhõn tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nú để xỏv định số điểm về tầm quan trọng
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xỏc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể cỏc cơ hội chủ yếu và đe dọa được bao gồm trong ma trận đỏnh giỏ cỏc nhõn tố bờn ngồi, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 cho thấy rằng cụng ty đang phản ứng rất tốt với cỏc cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mụi trường của họ, thấp nhất là 1,0 cho thấy chiến lược của cụng ty đề ra khụng tận dụng cỏc cơ hội hoặc trỏnh được cỏc mối đe dọa bờn ngồi, điểm
trung bỡnh là 2,5.
1.5.3 Ma trận SWOT
Thực chất của phương phỏp này là phõn tớch những mặt mạnh (S-
Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), cỏc cơ hội (Opportunities) và cỏc nguy cơ (T-Threats), phối hợp cỏc mặt đú để xỏc định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phự hợp cho doanh nghiệp.
Một ma trận SWOT gồm 9 ụ, trong đú cú 4 chữ chứa đựng cỏc yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ụ chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ụ luụn luụn để trống.
Để lập một ma trận SWOT phải thực hiện 8 bước sau đõy:
- Bước 1: Liệt kờ cỏc cơ hội chớnh
- Bước 2: Liệt kờ cỏc mối đe dọa chủ yếu bờn ngồi cụng ty
- Bước 3: Liệt kờ những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bờn trong với cơ hội bờn ngồi và đề xuất phương ỏn chiến lược SO thớch hợp. Chiến lược này phỏt huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bờn trong với cơ hội bờn ngồi và đề xuất phương ỏn chiến lược WO thớch hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cỏch tận dụng cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bờn trong với cơ hội bờn ngồi và đề xuất phương ỏn chiến lược ST thớch hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mỡnh để đối phú với nguy cơ đe dọa từ bờn ngồi.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bờn trong với mối đe dọa nờn ngồi và đề xuất phương ỏn chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tỏc dụng của điểm yếu và phũng thủ trước cỏc mối đe dọa từ bờn ngồi.
Hỡnh 1.3: Ma trận SWOT
Phõn tớch SWOT
Cơ hội (O)
- O1 - O2 - O3 - O4 Nguy cơ (T) - T1 - T2 - T3 - T4 Điểm mạnh (S) - S1 - S2 - S3 - S4 Phối hợp S-O Sử dụng cỏc điểm mạnh để tận dụng cơ hội Phối hợp S-T Sử dụng cỏc điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa
Điểm yếu (W) - W1 - W2 - W3 - W4 Phối hợp W-O Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Phối hợp W-T
Giảm thiểu cỏc điểm yếu và tỡm cỏch trỏnh mối đe dọa
• Phối hợp SO - Chiến lược maxi - maxi: Là chiến lược sử dụng những
điểm mạnh bờn trong của tổ chức để tận dụng cỏc cơ hội từ bờn ngồi để bành trướng rộng và phỏt triển đa dạng húa.
• Phối hợp ST - Chiến lược maxi-mini: Là chiến lược sử dụng cỏc điểm
mạnh của tổ chức để trỏnh khỏi hiểm họa, giảm đi tỏc động của những nguy cơ đe dọa tỡnh huống này thể hiện nhiều cản trở từ cỏc điều kiện
bờn ngồi
• Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bờn trong bằng cỏch tận dụng cỏc cơ hội bờn ngồi • Phối hợp WT - Chiến lược mini - mini: Là chiến lược phối hợp giữa
cỏc mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu cỏc mặt yếu của mỡnh và trỏnh đe dọa bằng cỏch đưa ra cỏc kế hoạch phũng thủ. Tỡnh huống này thể hiện sự yếu kộm trong nội bộ ngành trong điều kiện
ngoại cảnh khụng thuận lợi.
Mục đớch của ma trận SWOT là đề ra cỏc chiến lược khả thi cú thể lựa chọn chứ khụng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đú, trong số cỏc chiến lược phỏt triển trong ma trận này chỉ cú một số chiến lược tốt nhất cú thể lựa chọn để thực hiện.
Kết luận chương 1
Chiến lược kinh doanh cú vai trũ rất quan trọng vỡ nú giỳp doanh nghiệp thấy rừ mục đớch và hướng đi của mỡnh; Buộc nhà quản lý phõn tớch và dự bỏo cỏc điều kiện mụi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa để nắm bắt tốt hơn cỏc cơ hội, tận dụng hết cơ hội đú và giảm bớt nguy cơ liờn quan đến điều kiện mụi trường; Nhờ cú chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền cỏc quyết định đề ra với điều kiện mụi trường kinh doanh; Giỳp cỏc nhà quản trị sử dụng một cỏch cú hiệu quả cỏc nguồn lực hiện cú của doanh nghiệp và phõn bổ chỳng một cỏch hợp lý; Giỳp phối hợp cỏc chức năng trong tổ chức một cỏch tốt nhất trờn cơ sở đạt đến mục tiờu chung của tổ chức.
Hoạch định chiến lược là bước khởi đầu của quỏ trỡnh quản trị chiến lược. Tuy vậy, thực hiện tốt việc này là một bước quan trọng để đưa đến việc ra quyết định của một tổ chức. Nú thể hiện một phương cỏch logic, hệ thống và khỏch quan trong việc xỏc định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đi đến thành cụng. Chớnh vỡ vậy, đõy là một cụng việc hết sức quan trọng và hàng đầu của mọi tổ chức.
CHƯƠNG 2
Phõn tớch cỏc cơ sở để xõy dựng chiến lược
2.1 Phõn tớch thị trường Bưu chớnh viễn thụng trờn địa bàn Tp.HCM.
Thành phố Hố Chớ Minh cú vị thế quan trọng về kinh tế, nằm ở ngĩ tư quốc tế giữa cỏc con đường hàng hải từ Bắc xuống Nam, từ Tõy sang Đụng, là tõm điểm của khu vực Đụng Nam ỏ, là đầu mối giao thụng nối kết cỏc tỉnh trong vựng và là cửa ngừ với hệ thống cảng và sõn bay lớn nhất trờn toàn quốc. Tp.HCM là một trung tõm kinh tế - văn húa - du lịch - giỏo dục - KHKT
- y tế lớn nhất nước ta, luụn năng động, sỏng tạo, đi đầu cả nước trong cỏc lĩnh vực trờn. Ngồi ra Tp.HCM cũn là một thành phố trẻ, với số dõn đụng, chiếm trờn 7,47% dõn số cả nước (dõn số Việt Nam 83.535.576 người thống kờ 2006) Hằng năm với số dõn nhập cư khụng thường xuyờn đĩ đưa dõn số thành phố tăng lờn khoản 2 triệu người nõng tổng số dõn lờn hơn 7 triệu người. Bảng 2.1: Dõn số Tp.HCM từ năm 2002 - 2006 Chỉ Tiờu Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Dõn số trung bỡnh (1000 người) 5.285 5.449 5.630 6.117 6.240 Tốc độ tăng định gốc (%) 100 103.103 106.528 115.743 118.070 Tỷ lệ tăng dõn số tự nhiờn (%) 1,30 1,27 1,15 1,20 1,15 Tỷ lệ tăng dõn số cơ học (%) 0,77 0,90 1,2 2,1 2,0 Mật độ dõn số (người/ km2) 2211 2280 2355 2559 2611 Nguồn: (Website:www.hochiminhcity.gov.vn)
Tp.HCM là địa phương đi đầu, cú nhiều sỏng tạo và đổi mới kinh tế trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, phỏt triển kinh tế tri thức, đi đầu trong sự nghiệp cụng nghiệp húa hiện đại húa đất nước. Luụn đứng đầu về tổng
lượng vốn đầu tư nước ngồi. Năm 2006 với kim ngạch xuất khẩu chiếm 1/3 tổng kim ngạch cả nước, kinh tế liờn tiếp tăng trưởng theo xu hướng tăng liờn tục, năm sau cao hơn năm trước và năm 2005 là năm cú mức tăng trưởng cao nhất (2002: 9,5%; 2003: 10,2%; 2004: 11,2%; 2005: 11,6%; 2006: 12,2%) trong đú lĩnh vực dịch vụ đúng gúp 6,2%; lĩnh vực cụng nghiệp và xõy dựng đúng gúp 6%.
Về cơ cấu kinh tế Tp.HCM chia làm 3 khu vực: cụng nghiệp, dịch vụ
và nụng lõm thủy hải sản. Trong đú ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất (50,7%) kế đến là cụng nghiệp (48,1%) phần cũn lại là nụng nghiệp và thủy sản. Hiện nay, Tp.HCM đang chỳ trọng đẩy mạnh hơn phỏt triển cỏc ngành dịch vụ, đặc biệt với mục tiờu đến năm 2015 sẽ là trung tõm kinh tế, trung tõm tài chớnh, tiền tệ với trỡnh độ cao, gúp phần vào sự phỏt triển chung của đất nước. Từ những phõn tớch và đỏnh giỏ tiềm năng của thị trường BCVT trờn địa bàn Tp.HCM ta cú thể nhận ra đõy là thị trường đầy tiềm năng với những nhu cầu và sẵn sàng chi trả cho giỏ trị gia tăng của sản phẩm ngày càng cao. Cựng với vị thế là trung tõm kinh tế lớn của cả nước và khu vực cho thấy đõy là thị trường to lớn đối với cỏc cụng ty nước ngồi khi chọn đầu tư vào Việt Nam trong đú cú lĩnh vực BCVT.
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về ngành BCVT
Ngành Bưu chớnh - Viễn thụng là ngành kinh tế - kỹ thuật - dịch vụ vừa làm nhiệm vụ xõy dựng cơ sở hạ tầng cho đất nước, vừa làm dịch vụ xĩ hội. Ngành được vớ như “hệ thần kinh trong cơ thể con người”, là một trong những ngành mũi nhọn, phải đi trước một bước để tạo điều kiện cho cỏc ngành khỏc phỏt triển, thỳc đẩy sự phỏt triển mạnh mẽ tồn diện trờn cỏc lĩnh vực kinh tế, chớnh trị, văn húa, xĩ hội…nếu thiếu thỡ khú thực hiện thắng lợi sự nghiệp
Trong những năm gần đõy, Ngành BCVT kể từ khi thực hiện kế hoạch tăng tốc phỏt triển, đĩ nhanh chúng mở rộng và phỏt triển theo hướng số húa, tự động húa, đa dịch vụ, gúp phần tớch cực vào sự nghiệp đổi mới và đi lờn của đất nước. Với xu thế nền kinh tế tồn cầu, ngành BCVT hội nhập quốc tế rất tốt, tạo được uy tớn trờn trường quốc tế như Tổng cục Bưu điện được bầu vào Hội đồng quản trị của Liờn minh Bưu chớnh thế giới (UPU), xõy dựng được mối quan hệ quốc tế rộng rĩi, cú những bước chuẩn bị sẵn sàng cạnh tranh sũng phẳng với cỏc cụng ty viễn thụng, bưu chớnh quốc tế một khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO.
2.1.2 Tổng quan về Bưu Điện Thành Phố Hồ Chớ Minh
Là đơn vị trực thuộc Tổng cục Bưu điện trước kia và doanh nghiệp
thành viờn thuộc Tập đồn Bưu chớnh - Viễn thụng Việt Nam ngày nay (VNPT), Bưu điện Tp.HCM được thành lập và đi vào hoạt động ngay sau ngày Miền Nam hồn tồn giải phúng với chức năng và nhiệm vụ sau:
Tổ chức, xõy dựng, vận hành và khai thỏc, quản lý, mạng lưới bưu
chớnh - viễn thụng để kinh doanh và phục vụ sự chỉ đạo của cỏc cơ quan Đảng, chớnh quyền cỏc cấp, phục vụ cỏc yờu cầu thụng tin trong đời sống kinh tế, xĩ hội của cỏc ngành và nhõn dõn trờn địa bàn thành phố Hồ Chớ Minh và cú vị trớ, vai trũ trung tõm của khu vực Nam Bộ.
Mới tiếp quản, mạng lưới bưu chớnh - viễn thụng của Bưu điện thành phố cũn ở mức thấp về nhiều mặt. Mạng viễn thụng với tổng dung lượng vào khoản 30.000 số, trước đú chủ yếu phục vụ cho bộ mỏy chế độ cũ và khu vực giàu cú. Mạng truyền dẫn đĩ và đang trong thời kỳ xuống cấp, khụng cú vật tư thiết bị thay thế. Năm 1986 bước vào thời kỳ đất nước đổi mới do Đảng khởi xướng và lĩnh đạo, Bưu điện Tp.HCM là đơn vị năng động đi đầu trong việc tiếp nhận và ứng dụng cụng nghệ hiện đại của thế giới. Cuộc cỏch mạng kỹ thuật cụng nghệ được bắt đầu từ những năm 1990 - 1991 khi Bưu điện Thành
phố đầu tư vào hai tổng đài điện tử 45.000 số. Từ bước đột phỏ thành cụng đú đĩ đem lại nhiều kinh nghiệm quý bỏu cho việc hàng loạt cỏc cụng trỡnh đài, trạm được đầu tư xõy dựng theo hướng hiện đại húa tạo nờn hệ thống thụng tin liờn lạc liờn hồn và chất lượng ngày càng được nõng cao.
Bưu điện Tp.HCM cũng là đơn vị đi đầu trong việc thử nghiệm và đĩ đưa hàng loạt cỏc dịch vụ mới vào phục vụ, kinh doanh, gúp phần đỏp ứng nhu cầu sử dụng rất lớn cỏc dịch vụ Bưu chớnh - Viễn thụng trờn địa bàn thành phố.
Với tốc độ phỏt triển tương đối nhanh, Bưu điện Tp.HCM đĩ phục vụ tốt với sự lĩnh đạo của Đảng, chớnh quyền, Đồn thể cỏc cấp, gúp phần quan trọng trong việc phỏt triển kinh tế, sự giao lưu văn húa, hũa nhập của thành phố với địa phương cả nước, với cỏc nước trong khu vực và quốc tế.
Bảng 2.2: Cỏc cột mốc đỏng nhớ của Bưu điện Tp.HCM
Năm Cỏc cột mốc đỏng nhớ
1990 Là một trong những đơn vị đầu tiờn đưa vào khai thỏc dịch vụ chuyển phỏt nhanh trong và ngồi nước EMS
1991 Đưa vào hoạt động tổng đài kỹ thuật số đầu tiờn tại Việt Nam mở ra quỏ trỡnh phỏt triển hiện đại, đa dịch vụ trờn mạng lưới VT-CNTT
1992 Cho thiết lập mạng ĐTDĐ đầu tiờn tại Việt Nam Call Link Dịch vụ giải đỏp thụng tin qua điện thoại đầu tiờn 108
Khai thỏc dịch vụ xuất bản và phỏt hành Niờn giỏm Điện thoại - Những
trang vàng
1994 Triển khai mụ hỡnh Đại lý Bưu điện
1995 Dịch vụ Voice Link
Thành lập hệ thống thụng tin vệ tin dựng ăngten cỡ nhỏ VSAT Dịch vụ điện hoa
Năm Cỏc cột mốc đỏng nhớ
Dịch vụ truyền dẫn số liệu Cỏc dịch vụ nhắn tin
1997 Dịch vụ Internet ra đời
1999 Dịch vụ phỏt trong ngày(PTN) Dịch vụ tiết kiệm Bưu điện
2000 Triển khai dịch vụ Hội nghị truyền hỡnh ISDN Dịch vụ VoIP “gọi 171”
2001 Ra đời dịch vụ Bưu phẩm khai giỏ
2002 Thiết lập mạng Điện thoại Vụ tuyến nội thị CityPhone
Chào mừng thuờ bao điện thoại thứ 1.000.000 của mạng điện thoại
2003 Cung cấp dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao - Mega VNN