CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CễNG TÁC PHÁT TRIỂN
3.1. Định hƣớng phỏt triển của Cụng ty trong giai đoạn hội nhập kinh
3.1.1. Định hướng phỏt triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Cụng
3.1.1. Định hướng phỏt triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Cụng ty trong thời gian tới trong thời gian tới
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng có nhiều chuyển biến rõ rệt. Đặc biệt công cuộc hội nhập WTO đã mở ra cho n-ớc ta nhiều cơ hội cũng nh- nhiều thách thức, thị tr-ờng ngày càng mở rộng, chúng ta mở cửa giao l-u kinh tế với khu vực và thế giới. Do đó, các doanh nghiệp n-ớc ta có xu h-ớng đổi mới mơ hình doanh nghiệp; đầu t- máy móc thiết bị hiện đại; thu hút và duy trì nguồn nhân lực có chất l-ợng cao cho phù hợp với điều kiện thực tế.
Để thực hiện mục tiêu ấy, Công ty đã đ-a ra các thể chế, nghiên cứu mối quan hệ giữa các bộ phận. Bên cạnh đó, tập trung nghiên cứu con ng-ời, coi đây là điều kiện tiên quyết trong chiến l-ợc hoạt động của Đơn vị.
Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2015 – 2019
Chỉ tiờu Tổng sản phẩm Tổng doanh thu Lợi nhuận Lao động SDBQ TNBQ
( Nguồn số liệu: Phũng Tổ chức – Hành chớnh, Cụng ty CP Giấy Việt Trỡ)
Như vậy, phương hướng sản xuất của Cụng ty cú xu hướng tăng lờn. Để đạt được mục tiờu đặt ra, muốn tăng giỏ trị sản lượng phải tăng năng suất lao động, do đú việc hoàn thiện cụng tỏc phỏt triển nguồn nhõn lực cần phải đẩy mạnh.
* Ph-ơng h-ớng hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
Để đạt đ-ợc mục tiêu kinh doanh đã đề ra trong những năm tới, đáp ứng đ-ợc với sự cạnh tranh gay gắt của thị tr-ờng, Công ty đã đề ra ph- ơng h-ớng cho việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực nh- sau:
- Nghiên cứu cơ cấu tổ chức hợp lý, giảm bớt tầng lớp trung gian;
sắp xếp và tinh giản lao động ở tất cả các bộ phận để đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất kinh doanh. Xây dựng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ cộng tác giữa các đơn vị đảm bảo theo đúng nguyên tắc và có sự kiểm sốt lẫn nhau; phân cơng nhiệm vụ cho cán bộ nhân viên đúng ng-ời, đúng việc, phù hợp với trình độ đào tạo và năng lực cơng tác.
- Xây dựng chính sách động viên, khuyến khích, đãi ngộ cán bộ, cơng nhân viên bằng các hình thức: tiền l-ơng, tiền th-ởng, chế độ BHXH, BHYT, nâng lơng, nâng bậc… động viên khích lệ tinh thần để cán bộ cơng nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
- Quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bằng các hình thức: lựa chọn và cử cán bộ nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn, mở các lớp tập huấn nghiệp vụ tại chỗ, huấn luyện trình độ tay nghề cho cơng nhân lao động; xây dựng quy trình tuyển dụng theo nhu cầu sử dụng, lựa chọn ng-ời có trình độ, kinh nghiệm, năng lực chun mơn đáp ứng từng vị trí.
- Xây dựng mơi tr-ờng làm việc chuyên nghiệp và xây dựng văn hoá doanh nghiệp trở thành các giá trị truyền thống để đạt đ-ợc mục tiêu mà Công ty đề ra.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Giấy Việt Trì
Để thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên thị tr-ờng và duy trì phát triển sản xuất kinh doanh vững mạnh, Công ty đã đề ra mục tiêu:
* Định hướng và mục tiờu chung
- Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường đối với những sản phẩm truyền thống và cú thương hiệu, tiếp tục thực hiện đa dạng hoỏ mặt hàng;
- Tăng cường Quản trị chặt chẽ hàng hoỏ đầu vào đi đụi với Quản trị giỏ bỏn sản phẩm cú thế mạnh đầu ra sỏt với thị trường;
- Quan tõm đầu tư thiết bị hoỏ nghiệm, mạnh dạn cải tạo đầu tư thiết bị động lực, cõn nhắc đầu tư thiết bị cụng nghệ theo chiều sõu;
- Tăng cường cụng tỏc quản lý thiết bị và kỹ thuật cụng nghệ dọc tuyến, tiếp tục tỡm giải phỏp giữ ổn định và nõng cao chất lượng sản phẩm;
- Tớch cực tổ chức thu mua nguyờn liệu nội địa và nhiờn liệu gúp phần
- Đạt đ-ợc giá trị về sản l-ợng, doanh thu và lợi nhuận đã đề ra trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty;
- Nâng cao mức thu nhập cho ng-ời lao động lên mức 5,75 triệu đồng/
tháng;
- Nộp ngân sách theo đúng quy định của Nhà n-ớc.
* Một số chỉ tiờu chủ yếu
- Sản lượng sản xuất và tiờu thụ: ≥ 69.000 tấn(XN1: ≥ 25.000tấn;
- Doanh thu: ≥ 1.000 tỷ đồng
- Lợi nhuận trước thuế: ≥ 14,5 tỷ đồng;
- Tổng quỹ tiền lương: ≥ 52,4 tỷ đồng
- Thu nhập cho người lao động : ≥ 6 tr.đ/người/thỏng .
* Mục tiêu đào tạo nhân lực
- Nâng cao trình độ quản lý về chun mơn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng điều hành và quản lý.
- Bổ túc tay nghề cho công nhân.
- Đào tạo ngành nghề mới phù hợp với lực l-ợng lao động và lĩnh vực
kinh doanh của Công ty.
3.1.3. Định hướng phỏt triển nguồn nhõn lực của Cụng ty
Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực hiện nay là một đũi hỏi khỏch quan của cỏc doanh nghiệp ngành giấy. Nhận thức được điều này, lónh đạo Cụng ty đó cú những quan điểm nhất quỏn về cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực của mỡnh, coi đú là quyết sỏch và chỉ đạo thực hiện tới từng cỏ nhõn. Để thực hiện mục tiờu chiến lược một cỏch hiệu quả, Cụng ty phấn đấu tất cả cỏn bộ cụng nhõn viờn đều được đào tạo và phỏt triển đỏp ứng theo cỏc chức danh tiờu chuẩn từng vị trớ lao động trong điều kiện mới.
3.1.3.1. Nhu cầu đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong cụng tỏc kếhoạch húa nguồn nhõn lực hoạch húa nguồn nhõn lực
Nhu cầu lao động đến năm 2015 = Nhu cầu lao động của Cụng ty năm 2015 – Lao động hiện cú của Cụng ty năm 2010 + Nhu cầu thay thế đến năm 2015.
Bảng 3.2: Nhu cầu đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực của Cụng ty năm 2015 Ngành Cụng nghệ, húa Điện, Cơ khớ Kinh tế Lõm nghiệp Nghề khỏc Tổng
( Nguồn số liệu: Phũng Tổ chức – Hành chớnh Cụng ty CP Giấy Việt Trỡ) 3.1.3.2. Mục tiờu và đối tượng đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực
Mục tiờu
Xõy dựng đội ngũ cỏn bộ khoa học cụng nghệ, quản lý điều hành vững mạnh, đủ sức giải quyết những vấn đề được đặt ra của quy hoạch phỏt triển.
Phỏt triển nguồn nhõn lực về trỡnh độ quy mụ, cơ cấu ngành nghề thỏa món nhu cầu đầu tư phỏt triển.
Nõng cao chất lượng lao động đỏp ứng yờu cầu tiếp nhận cụng nghệ hiện đại, tạo tiền đề tiờn quyết bảo đảm tớnh khả thi của dự ỏn, nõng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Đối tượng
- Nõng cao kỹ năng cho cụng nhõn kỹ thuật, trong đú quan tõm tới cụng nhõn bậc cao (6-7).
- Cỏn bộ kỹ thuật và cỏn bộ quản lý, trong đú nhấn mạnh cỏn bộ cú trỡnh độ ĐH và trờn ĐH, nhất là cỏn bộ quản lý bậc cao.
3.1.3.3. Hỡnh thức đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực * Đào tạo CNKT lực * Đào tạo CNKT
Cụng nhõn mới, cụng nhõn cú nhu cầu nõng bậc sử dụng hỡnh thức đào tạo tại nơi làm việc. Hàng năm cử cỏc cụng nhõn trẻ cú thành tớch cao trong lao động, cú khả năng đi học cỏc trường đào tạo nghề để cú thể trở thành cụng nhõn bậc cao trong tương lai hoặc tiếp tục học tại cao đẳng kỹ thuật để trở thành cỏn bộ kỹ thuật. Mở cỏc lớp học cạnh doanh nghiệp do cỏc ky sư, cỏc chuyờn gia trong, ngoài nước giảng dạy để cập nhật, nõng cao kiến thức cho cụng nhõn.
* Đào tạo, nõng cao năng lực cho đội ngũ cỏn bộ quản lý, cỏn bộ kỹ thuật
Đào tạo cho nhõn viờn mới của đội ngu lao động quản lý, lao động kỹ thuật của Cụng ty sử dụng hỡnh thức đào tạo trong cụng việc. Hỡnh thức đào tạo ngoài cụng việc vẫn là chủ yếu, hỡnh thức này tốn kộm nhưng đảm bảo cho Cụng ty cú được nguồn nhõn lực cú chất lượng cao, cú khả năng thớch ứng nhanh với những biến động của thị trường. Để thực hiện tốt hỡnh thức này, Cụng ty kết hợp với viện cụng nghệ Giấy Tổng Cụng ty Giấy Việt Nam mở cỏc lớp học ngắn hạn về cụng nghệ giấy, cỏc lớp quản trị nhõn sự, cỏc lớp hoạch định chiến lược. Cử cỏn bộ cú khả năng đi học cỏc trường trong và ngoài nước, để đào tạo cỏc kỹ sư thực hành. Mở cỏc lớp học nghiờn cứu tỡnh huống cho cỏc cỏn bộ quản lý để nõng cao khả năng ra quyết định.
3.1.3.4. Chương trỡnh đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực
- Đào tạo phỏt triển năng lực đội ngũ cỏn bộ quản lý: Đõy là đội ngũ
chủ chốt, điều hành mọi hoạt động của Cụng ty nờn Cụng ty rất quan tõm chỳ trọng tới đối tượng này.
- Đào tạo, nõng cao năng lực cho cỏn bộ kỹ thuật: Khụng chỉ tập trung
vào cỏn bộ quản lý mà Cụng ty cũn tập trung sõu vào những cỏn bộ kỹ thuật những người điều hành mỏy múc cụng nghệ.
- Đào tạo cụng nhõn kỹ thuật: Đối tượng lao động trực tiếp này cũng rất quan trọng, cú khả năng ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, nờn được Cụng ty khỏ quan tõm và đầu tư.
3.2. Một số giải phỏp hoàn thiện cụng tỏc phỏt triển nguồn nhõn lực
Để thực hiện tốt hơn cụng tỏc phỏt triển nguồn nhõn lực của Cụng ty, cần xõy dựng một kế hoạch phỏt triển nguồn nhõn lực dài hạn để định hướng cho cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong từng năm, hơn nữa cỏn bộ lónh đạo cần quan tõm hơn nữa đến cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực của Cụng ty, coi việc thực hiện chiến lược phỏt triển nguồn nhõn lực là một trong những việc làm cần thiết và quan trọng trong quỏ trỡnh thực hiện chiến lược phỏt triển núi chung của Cụng ty. Lónh đạo cần cú sự chỉ đạo, quan tõm sõu sắc tới cụng tỏc này, thường xuyờn động viờn cỏn bộ cụng nhõn viờn tớch cực tham gia vào cụng tỏc đào tạo và tự học hỏi để hoàn thiện chớnh mỡnh, nõng cao nõng cao năng suất.
3.2.1. Hoàn thiện cụng tỏc xỏc định nhu cầu phỏt triển
Để dự báo nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đ-ợc thực hiện tốt thì cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực của tổ chức có vai trị quan trọng nh- kế hoạch hố về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến l-ợc nguồn nhân lực, các ch-ơng trình hoặc các chiến
thuật để thực hiện các chiến l-ợc nguồn nhân lực đó. Vì vậy, để Cơng ty hồn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực cần chú ý những vấn đề sau:
* Thứ nhất, Cơng ty cần nâng cao trình độ của đội ngũ làm cơng tác
kế hoạch hố từ các đơn vị sản xuất để đáp ứng yêu cầu công việc, không
chỉ đối với riêng cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn đối với cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực đ-ợc xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch này có tốt thì cơng tác dự báo nhu cầu đào tạo và phát triền nguồn nhân lực mới đạt có độ chính xác cao. Để nâng cao trình độ cho cán bộ lập kế hoạch, Cơng ty có thể cử họ đi đào tạo chun sâu về cơng tác lập kế hoạch. Nếu cần có thể tuyển dụng mới những cán bộ kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm.
* Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực. Việc dự báo nhu cầu nhân lực cần đ-ợc tiến hành có hệ
thống căn cứ vào các nhu cầu sản xuất kinh doanh. Hiện nay việc dự báo nhu cầu nhân lực trong Công ty chủ yếu đ-ợc thực hiện một cách -ớc l- ợng theo xu h-ớng và kinh nghiệm. Để nâng cao tính chính xác và sát thực của kế hoạch nhân lực, Công ty cần tăng c-ờng áp dụng các ph-ơng pháp dự báo khoa học hơn nh-: ph-ơng pháp phân tích xu h-ớng, ph-ơng pháp phân tích t-ơng quan, ph-ơng pháp phân tích chuyên gia.
* Thứ ba, nắm vững định h-ớng chiến l-ợc trong t-ơng lai của
Công ty. Nắm vững chiến l-ợc kinh doanh, kế hoạch phát triển của sản
phẩm, các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn của Cơng ty. Đó chính là xuất phát điểm cho hoạt động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực là b-ớc chuẩn bị lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến l-ợc kinh doanh đề ra.
* Thứ t-, th-ờng xuyên đánh giá chất l-ợng và số l-ợng lao động hiện có. Việc đánh giá này sẽ xác định đ-ợc điểm mạnh và điểm yếu, nguyên nhân của những khó khăn trong Cơng ty về nhân lực. Vì vậy, để lập kế hoạch nhân
lực tốt, Công ty nên điều tra, đánh giá lao động theo những tiêu thức nh-: quy mô lao động, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo tuổi, khả năng hồn thành cơng tác, thâm niên công tác, năng lực, sở trờng…
* Thứ năm, hoàn thành hệ thống định mức lao động làm cơ sở cho việc
xây dựng kế hoạch. Cụ thể, Công ty nên tiến hành rà soát lại một số định mức
lao động đang áp dụng không phù hợp với thực tế, để xây dựng các định mức phù hợp; thành lập các bộ phận làm công tác định mức lao động của từng đơn vị; th- ờng xun thống kê, phân tích tình hình thực hiện định mức làm cơ sở
sửa đổi sau này.
Bờn cạnh đú, việc phõn tớch mới chỉ dừng lại ở mức phõn tớch doanh nghiệp và phõn tớch nhõn viờn như vậy là chưa đủ, sẽ ảnh hưởng tới cụng tỏc xỏc định nhu cầu đào tạo, Cụng ty nờn thờm phõn tớch tỏc nghiệp vỡ phõn tớch tỏc nghiệp sẽ xỏc định xem nhõn viờn cần làm gỡ để thực hiện tốt cụng việc, cú như vậy việc phõn tớch nhu cầu đào tạo mới cú thể hoàn chỉnh và đạt hiệu quả cao.
Ngoài phương phỏp xỏc định nhu cầu đào tạo cụng nhõn kỹ thuật theo phương phỏp chỉ số (phương phỏp năng suất lao động) cú thể ỏp dụng phương phỏp trực tiếp để xỏc định, ta căn cứ vào bảng phõn tớch cụng việc, căn cứ vào tỡnh hỡnh thực hiện cụng việc, cơ cấu tổ chức của Cụng ty để trực tiếp xỏc định số lượng CNKT của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phõn xưởng, sau đú tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn Cụng ty, phương phỏp này cú nhược điểm là tương đối phức tạp, tuy nhiờn độ chớnh xỏc cao.
Đối với cỏn bộ quản lý, cỏn bộ kỹ thuật phải thường xuyờn quan tõm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nõng cao năng lực cho đội ngũ này. Cần xõy dựng biểu đồ thay thế nhõn viờn và phiếu thăng chức, xỏc định những cỏn bộ nhõn viờn cú tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện cụng việc hiện tại và dự đoỏn khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành cụng
việc khi được đề bạt lờn cỏc chức vụ cao hơn, những nhà quản trị và nhõn viờn đó cú đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện cỏc trọng trỏch mới sẽ khụng cần đào tạo, phỏt triển thờm; những nhà quản trị cú “vấn đề” trong thực hiện cụng việc hiện tại sẽ khụng hoặc chưa cú khả năng thăng