công tác đào tạo
Qua khảo sát, thấy được nhân viên hầu hết hài lịng với cơng tác đào của Vietcombank Thăng Long.
86
Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên Vietcombank Thăng Long về công tác đào tạo của Vietcombank Thăng Long
(Nguồn: Kết quả bảng hỏi điều tra)
Điều này càng chứng tỏ rằng ngân hàng vẫn luôn chú trọng và đặc biệt quan tâm đến nhân viên, ln khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, thấu hiểu các công việc cần phải làm của nhân viên hay có sự thay đổi trong cách thức làm việc thì Ngân hàng ln mở các lớp đào tạo, huấn luyện nhân viên cho phù hợp. Đồng thời, ngân hàng cũng luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên, hỗ trợ phí học cho nhân viên khi tham gia khóa học đào tạo.
2.4. Một số các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tại Vietcombank - Chi nhánh Thăng Long
(Nguồn: Phịng Hành chính - nhân sự)
*Năng suất lao động bình quân
Động lực lao động có tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietcombank. Trong năm 2019, mỗi một nhân viên ngân hàng này đã tạo ra 1,22 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Ta thấy năng suất lao động bình quân của nhân viên Vietcombank qua các năm đều tăng lên đáng kể. Với những thành tích đã được được, phải kể đến các chính sách tạo động lực cho nhân viên của Vietcombank nói chung, Chi nhánh Thăng Long nói riêng đã đem lại cho người lao động thêm gắn bó hơn với công việc, yên tâm công tác, cống hiến cho ngôi nhà chung Vietcombank ngày càng phát triển.
* Tỷ lệ luân chuyển người lao động
Vietcombank Thăng Long quan niệm khi những chiến lược kinh doanh của ngân hàng thay đổi thì sẽ có hiện tượng ln chuyển cơng tác của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt khoảng thời gian nghiên cứu về đề tài này, VCB Thăng Long khơng có q nhiều sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh, cho nên sự luân chuyển nhân sự là không nhiều. Luân chuyển nhân sự cũng là một cách để đào tạo nhân viên, cung cấp cho họ những kiến thức mới và họ học được cả kỹ năng mới. “Luân chuyển nhân sự chính là tạo ra mộ khơng gian khác hồn tồn với không gian làm việc hiện tại để nhân viên thỏa sức sáng tạo hơn, cảm giác thoải mái hơn cũng sẽ dễ phát huy triệt để những khả năng còn ẩn sâu bên trong bản thân mỗi nhân viên”. Điều này cũng giúp nhà lãnh đạo tìm kiếm ra được vị trí nào là thích hợp, phù hợp nhất cho từng nhân viên của mình. Việc ln chuyển có thể tạo ra rất nhiều sự thay đổi, giúp tổ chức có những cán bộ trở thành cán bộ lãnh đạo cho Vietcombank.
* Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động
Ngay từ khâu tuyển dụng, các chính sách tuyển dụng đã rất khắt khe và quản lý chặt chẽ, cho nên nhân viên được tuyển vào đều là nhân viên chất lượng cao: họ là những lao động trí thức, trình độ chun mơn cao và ý thức tốt nên tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động ở VCB Thăng Long hầu như không xảy ra, có năm là 0%, hoàn tồn khơng có ai vi phạm. Điều này cho thấy Chi nhánh đã thực hiện công tác quản
trị quá tốt, kỷ luật nghiêm chỉnh, quản lý chặt chẽ, nhân viên cũng ý thức chấp hành tốt các nội quy, quy định giúp cho ngân hàng phát triển bền vững.
* Tỷ lệ thơi việc
Có một sự thật rằng khi mà ở trong một tổ chức, nhu cầu cũng như mong muốn của họ không được đáp ứng, hay khơng khí nơi làm việc không được thoải mái, dễ gây ra sự chán nản, khơng có động lực nào để làm việc ở công ty nữa. Điều này sẽ dấn đến tình trạng nhảy việc, thôi việc của nhân viên. Chính vì để nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài với tổ chức, không muốn những người có kinh nghiệm hay những nhân viên mình đã đào tạo bao nhiêu năm lại đầu quân cho một doanh nghiệp nào khác mà đều là đối thủ cạnh tranh của mình thì tổ chức phải sử dụng đến rất nhiều biện pháp mà biện pháp quan trọng nhất là phải tạo động lực cho họ làm việc.
Đối với lĩnh vực ngành tài chính ngân hàng, do bản chất của công việc căng thẳng, tỉ mỉ và những yêu cầu khắt khe từ phía Ngân hàng nên nhân viên muốn nghỉ việc hay thuyên chuyển công tác không phải là trường hợp hiếm thấy. Tuy nhiên, ở VCB Thăng Long đã thể hiện sự uy tín và sự chuyên nghiệp mà không phải một ngân hàng cũng có, cho nên tỷ lệ thôi việc này khá ít. Điều này chứng tỏ Vietcombank Thăng Long đã thực hiện công tác tạo động lực rất tốt, ngân hàng là một lĩnh vực cạnh tranh vô cùng gay gắt mà Ngân hàng vẫn giữ được chân nhân viên có kinh nghiệm, có kỹ năng cực kỳ tốt mà không làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung.
Như vậy, Ngân hàng cần phải có sự đánh giá, hiểu rõ được mức độ đáp ứng trên thực tế so với mong muốn của nhân viên để có những biện pháp tạo động lực tốt nhất cho nhân viên.
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàngTMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long. TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long.
2.5.1. Những kết quả đạt đượca. Các biện pháp tài chính a. Các biện pháp tài chính
* Tiền lương
Mức thu nhập bình quân hàng tháng của một nhân viên Vietcombank Thăng Long đứng vị trí khá cao so với hệ thống của ngân hàng Vietcombank. Đa số các nhân viên VCB Thăng Long đều hài lòng về mức chi trả tiền lương của Vietcombank. Tất cả nhu cầu cơ bản và mong muốn đều có được sẽ tạo tâm lý phấn khởi và tự hào cho mỗi nhân viên khiến cho họ yên tâm làm việc, phấn đấu không ngừng để xứng đáng nhận được thành quả và mong muốn còn vươn xa hơn ở vị trí cơng tác đó. Mức lương là mức lương thỏa thuận bình đẳng giữa NLĐ và người SDLĐ, không trái với quy định của Bộ Luật lao động về tiền lương cho NLĐ. Cơng thức tính tốn tiền lương và cách thức chi trả đơn giản, dễ hiểu và được quy định rất rõ ràng trong quy chế về tiền lương. Thời hạn trả lương chính xác, thực hiện theo đúng những gì cam kết trong hợp đồng đã kí kết với NLĐ và theo thỏa ước lao động tập thể. Bên cạnh đó, tiền lương lại là động lực làm việc của nhân viên, gắn với năng suất lao động. Điều này khiến cho NLĐ làm việc, chăm chỉ, hăng say và nhiệt huyết hơn.
* Tiền thưởng
Mức thưởng của VCB Thăng Long hiện tại đang được đánh giá là khá cao tạo khơng khí vui mừng, phấn khởi, tâm lý thỏa mái, dễ chịu và an tâm làm việc. Đặc biệt, ngân hàng còn kết hợp hài hịa cả hình thức thưởng về vật chất và tinh thần tạo nên một hiệu ứng tốt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
* Phúc lợi
Nhân viên hài lòng về các các phúc lợi của VCB Thăng Long vì những gì họ nhận được là những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng. Ngoài mức hưởng được quy định, ngân hàng đã đưa ra những các đãi ngộ hợp lý đối với những nhân viên cống hiến hết mình cho ngân hàng.
b. Các biện pháp phi tài chính
* Mơi trường và điều kiện làm việc
Đây là yếu tố mà được nhân viên đánh giá rất cao. Môi trường làm việc chun nghiệp, năng động, sáng tạo và khơng khí ln trong lành, cởi mở, thân
thiện, vui tươi. Khách hàng đánh giá chung về đội ngũ nhân viên của VCB Thăng Long là trẻ trung, làm việc nhanh gọn, chuyên nghiệp, thái độ phục vụ tốt.
Mỗi một nhân viên đều được trang bị những phương tiện và công nghệ tốt nhất để họ làm việc hết khả năng của mình, cơng việc được hoàn thành một cách xuất sắc nhất.
Quan hệ đồng nghiệp ln có sự tin tưởng lẫn nhau, các phịng ban có sự liên kết nhịp nhàng trong quá trình làm việc, xử lý nghiệp vụ. Tại VCB Thăng Long chưa bao giờ để xảy ra bất kỳ một trường hợp tai nạn lao động nào, môi trường làm việc gần như tuyệt đối. Cũng chưa từng có xảy ra việc mất tài sản, thất thoát tiền của, bảo vệ được quản lý nghiêm ngặt.
* Thiết kế cơng việc
Cách bố trí cơng việc của ngân hàng có thể hình dung là “đúng người, đúng việc, đúng với khả năng, năng lực” từng nhân viên.
Trong lĩnh vực ngân hàng, các cơng việc, các nghiệp vụ có tính chun mơn hóa cao, chủ yếu là tương tác với máy tính và các phần mềm quản lý hiện đại nên tạo cho nhân viên có khả năng phản xạ, gây tị mị và đam mê được làm chủ cơng nghệ lại khiến nhân viên tự tin hơn .
* Cơ hội thăng tiến
Ngân hàng có những chính sách đề cử, bổ nhiệm, thăng chức cho nhân viên tạo công bằng với những nỗ lực mỗi nhân viên đã bỏ ra và họ xứng đáng nhận được thành quả tốt đẹp. Cán bộ nguồn là các cán bộ đang công tác tại VCB Thăng Long.
* Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Ngân hàng luôn chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Ví dụ như ln tạo những điều kiện tốt nhất cho nhân viên đi học, tham gia tập huấn và hỗ trợ học phí cho các khóa đào tạo. Ngân hàng còn mời chuyên gia uy tín giảng dạy với nội dung phù hợp với tính chất từng công việc. Cơng tác góp phần tạo động lực cho nhân viên góp phần cải thiện và tăng năng suất làm việc.
* Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức
Luôn thân thiện và cởi mở, tạo tâm lý thoải mái, an tâm làm việc, sự phối hợp nhịp nhàng, sự hỗ trợ tối đa giữa các nhân viên để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
2.5.2. Những hạn chế
Một là, chế độ và cách thức thưởng chưa phong phú, đa dạng, thưởng vẫn
phụ thuộc vào các chỉ tiêu, mức thưởng cũng chưa được quy đinh chi tiết và chính xác nên có được sự công bằng trong việc thưởng cho nhân viên là khó, tạo sự không thoải mái cho nhân viên.
Hai là, do đặc thù của ngành tài chính ngân hàng phải tuân thủ nghiêm ngặt
theo các quy định, quy trình chặt chẽ nên rất cứng nhắc và tại VCB Thăng Long sự luân chuyển nhân viên rất ít nên sẽ dẫn đến nhàm chán.
Ba là, những đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, thâm
niên công tác để xem xét cho nhân viên thăng tiến đôi lúc chưa được chính xác lắm. Do đó mà nhân viên sẽ thấy cơng sức đóng góp của mình sẽ không được công nhận.
Bốn là, các lớp đào tạo thường rất ngắn, chỉ khoảng 2 ngày mà chỉ phục vụ
hỗ trợ công tác chuyên môn, gỡ bỏ các khúc mắc trong vấn đề xử lý nghiệp vụ, chỉ nghe mà không được thực hành. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy bình thường khi được đi đào tạo mà khơng hề có sự hứng thú hay hài lòng thực sự. Hơn nữa, kết quả sau đào tạo cũng không được kiểm chứng xem có chính xác, đúng hay chưa, và trong thực tế nó có hiệu quả khơng.
Năm là, việc thuyên chuyển cán bộ nhân viên chỉ xét dựa vào năng lực và
nhu cầu của công việc mà chưa tính đến điều kiện cuộc sống của nhân viên.
Sáu là, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên vẫn xuất hiện khoảng cách,
chưa có được sự thoải mái trong giao tiếp. Do vậy, có thể dưới uy lực của lãnh đạo mà có khi nhân viên khơng phát huy được hết khả năng của mình.
2.5.3. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân chủ quan
Một là, VCB Thăng Long làm việc theo quy trình hạch tốn phụ thuộc. Do
vậy mỗi lần quyết định một chính sách từ Hội sở chính truyền xuống lại khơng sát với thực tế của từng chi nhánh vì vị trí, điều kiện, thế mạnh vùng của mỗi chi nhánh là khác nhau.
Hai là, khối lượng công việc khá nhiều, chồng chéo lên nhau, tạo áp lực lên
nhân viên, một số cơng việc được giao có khi cịn khơng đúng chun mơn của người được phân công đảm nhận.
Ba là, việc đánh giá các thành tích, sự đóng góp của nhân viên cịn mang
tính chủ quan. Các tiêu chí cịn mập mờ, chưa rõ ràng, và kênh phản hồi chưa phát huy được kết quả như ý, thông tin trao đổi giữa nhân viên và cấp trên cịn thiếu hay khơng đúng.
Bốn là, không phải tất cả nhân viên đều làm việc vì mục tiêu chung của
ngân hàng. Một số nhân viên thường có những thái độ khơng đúng, khơng hài lịng khi nhu cầu các nhân khơng được đáp ứng, họ ích kỷ sống trong lối suy nghĩ của mình mà ảnh hưởng đến tập thể.
b. Nguyên nhân khách quan
Có thể do ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài như thị trường hay các quy
định, thông lệ của Nhà nước và Chính phủ hay từ sự thay đổi của Ngân hàng trung ương.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Ở chương 2 đã nêu lên được “thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VCB Thăng Long” thơng việc tìm hiểu nghiên cứu, khảo sát bằng bảng câu hỏi.
Trong các chính sách được đề cập trong nghiên cứu thì "Lương bổng và
phúc lợi ca;, Điều kiện làm việc tốt; Sự thích thú cơng việc; Sự công nhận thành tích cá nhân” được NLĐ mong muốn và quan tâm nhất. Đây chính là những
động lực quan trọng nhất để NLĐ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, tạo nên năng suất lao động cao, đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng.
Bên cạnh các mặt đã đạt được trong công tác tạo động lực như: "lương thưởng tương đối cao, phúc lợi tốt, điều kiện làm việc lý tưởng, công việc vừa sức, mối quan hệ với đồng nghiệp tốt đẹp”.. .vẫn còn khá nhiều hạn chế cần phải khắc phục trong như: chế độ thưởng, hình thức thưởng chưa đa dạng, việc đánh giá trình độ đơi lúc chưa đúng đắn, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên vẫn còn khoảng cách là những vấn đề thực tế đặt ra, đòi hỏi nhà quản trị phải thực sự lưu ý và xem xét cẩn trọng trong quá trình tìm ra các giải pháp khắc phục nhằm hồn thiện các chính sách tạo động lực đang áp dụng tại Ngân hàng.
Chương 3
GIẢI THÍCH NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH
THĂNG LONG
3.1. Phương hướng tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam (Vietcombank) trong tương lai thương Việt Nam (Vietcombank) trong tương lai
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược của Vietcombank
Theo Báo cáo thường niên 2019 của Vietcombank có đưa ra tầm nhìn của Ngân hàng như sau:
- “Trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, phấn đấu trở thành một trong 100 Ngân hàng l ớn nhất trong khu vực Châu Á, một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Ở giai đoạn tiếp theo (sau năm 2020), Vietcombank định hướng tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng số 1 tại Việt Nam và từng bước nâng cao vị thế trong khu vực”.
3.1.2. Các mục tiêu chiến lược của Vietcombank
Theo Báo cáo của Ban lãnh đạo Vietcombank, các mục tiêu chiến lược mà ngân hàng hướng đến trong tương lai là:
“Ngân hàng Số 1 về Bán lẻ và Top 2 về Bán buôn: Củng cố hoạt động
bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và chọn lọc phát triển thị trường nước ngoài.
Ngân hàng có quy mơ lợi nhuận lớn nhất và hiệu suất sinh lời cao: Tối ưu
hóa tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động, tăng quy mơ và chuyển dịch cơ cấu thu nhập cao và bền vững. Đảm bảo