thương Việt Nam (Vietcombank) trong tương lai
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược của Vietcombank
Theo Báo cáo thường niên 2019 của Vietcombank có đưa ra tầm nhìn của Ngân hàng như sau:
- “Trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, phấn đấu trở thành một trong 100 Ngân hàng l ớn nhất trong khu vực Châu Á, một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Ở giai đoạn tiếp theo (sau năm 2020), Vietcombank định hướng tiếp tục duy trì vị thế ngân hàng số 1 tại Việt Nam và từng bước nâng cao vị thế trong khu vực”.
3.1.2. Các mục tiêu chiến lược của Vietcombank
Theo Báo cáo của Ban lãnh đạo Vietcombank, các mục tiêu chiến lược mà ngân hàng hướng đến trong tương lai là:
“Ngân hàng Số 1 về Bán lẻ và Top 2 về Bán buôn: Củng cố hoạt động
bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và chọn lọc phát triển thị trường nước ngoài.
Ngân hàng có quy mơ lợi nhuận lớn nhất và hiệu suất sinh lời cao: Tối ưu
hóa tỷ lệ chi phí hoạt động/ thu nhập, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động, tăng quy mơ và chuyển dịch cơ cấu thu nhập cao và bền vững. Đảm bảo các chỉ số an toàn theo quy định của Ngân hàng nhà nước và mục tiêu của Ngân
hàng ngoại thương. Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư và hiệu quả của các công ty con.
Ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng: Tăng dần số
lượng và doanh số từ khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực thơng qua chính sách tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ; tăng cường sự gắn bó và hiệu quả của cán bộ.
Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất: Quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế
và khơng ngừng nâng cao văn hóa quản trị rủi ro.
Ngân hàng đứng đầu về chuyển đổi ngân hàng số: Xây dựng kiến trúc công
nghệ hiện đại tiên tiến, đáp ứng yêu cầu phát triển của hoạt động kinh doanh, nhất là các lĩnh vực dịch vụ ngân hàng số và yêu cầu của các dự án chuyển đổi nâng cao năng lực cạnh tranh; chuyển đổi mạnh mẽ sang ngân hàng số (digital banking)”.
Ngày nay, có hàng loạt các ngân hàng thương mại cổ phần ra đời. Nhằm tăng cường cạnh tranh, ngoài việc quảng bá rộng rãi hình ảnh và thương hiệu, các ngân hàng đều đặc biệt quan tâm đến nguồn nhân lực có trình độ chun môn cao, kỹ năng tốt và cả ngoại hình của người lao động. Do vậy, để đạt được mục đích, định hướng phát triển đã đề ra, ngân hàng Vietcombank sẽ xây dựng giải pháp tổng thể để phát triển nguồn lao động chất lượng cao từ vấn đề tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo, đánh giá cho đến các chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ để thu hút nhân viên giỏi và xây dựng nên một đội ngũ nhân viên giỏi, chuyên nghiệp. Các giải pháp, chính sách của Ngân hàng được xây dựng dựa vào các quan điểm như sau:
- “Môi trường hoạt động kinh doanh, thị trường trong lĩnh vực ngành tài chính ngân hàng ngày càng trở nên cạnh tranh mạnh mẽ, gay gắt, đòi hỏi mỗi một Ngân hàng phải có cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt
huyết, sáng tạo và có trách nhiệm để xây dựng một Ngân hàng ngày càng có những bước tiến lớn hơn, phát triển hơn và đạt được nhiều thành tựu. Chính vì vậy, việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc là một việc làm rất cần thiết và phải thay đổi liên tục trong suốt quá trìnhphát triển của Vietcombank.
- Phải có sự kết hợp giữa Ban lãnh đạo và bản thân người lao động để có được những kết quả như hai bên mong muốn, hai bên đều có lợi ích, thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần bằng cách thông qua các cuộc điều tra, khảo sát định kỳ hay đột xuất.
- Để thu hút thêm nhiều nhân lực mới và giữ chân nhân viên cũ thì cơng tác tạo động lực phải mang tính cạnh tranh, chế độ đãi ngộ tốt hơn so với các ngân hàng khác”.
Một số biện pháp tạo động lực của VCB Thăng Long trong thời gian tới:
- “Vietcombank cần hoàn thiện hơn các chính sách tạo động lực để cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, nhiệt tình hơn, đạt kết quả tốt nhất; làm cho họ thấy được rằng mình cũng được coi trọng, những đóng góp, cơng sức họ bỏ ra là xứng đáng.
- Tiếp tục giữ vững vị trí số 1 về mức lương bình qn hàng tháng cho nhân viên. - Hoàn thiện các chính sách về tiền lương, thưởng hợp lý, rõ ràng, minh bạch, cơng bằng, đồng thời phải mang tính cạnh tranh nhiều hơn.
- Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp giàu tính nhân văn, xây dựng môi trường làm việc trong sạch, chuyên nghiệp để nhân viên cảm thấy thoải mái, lạc quan hơn. Tinh thần làm việc có tốt thì những khó khăn thử thách nào cũng có thể vượt qua để chinh phục những đỉnh vinh quang.
- Luôn luôn không ng ừng tiếp thu bài học mới, những kiến thức mới, học hỏi những kỹ thuật công nghệ tiên tiến để ứng dụng vào trong thực tiễn Ngân hàng.
- Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá để đánh giá đúng, chính xác năng lực của mỗi nhân viên; để từ đó có những sự thay đổi trong Ngân hàng, những định
hướng mới trong công tác quản trị nhân sự, phát huy triệt để khả năng cũng như tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với Ngân hàng”.
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long
3.2.1. Các biện pháp về tài chínha. về tiền lương a. về tiền lương
Qua bảng khảo sát ta thấy tiền lương và các phúc lợi, đãi ngộ đóng vai trị quan trọng nhất trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc, cống hiến, phát huy mọi năng lực để tạo ra hiệu suất lao động cao nhất, góp phần vào sự phát triển chung của Ngân hàng. Do đó, Ngân hàng cần xây dựng hồn thiện hơn các chính sách tiền lương của mình.
Thực tế là ngân hàng Vetcombank Thăng Long đã áp dụng kết quả xếp loại đánh giá thực hiện công việc của CBCNV vào việc trả lương một cách chính xác khiến cho NLĐ cảm thấy công bằng hơn.
Tuy nhiên, tác giả có một số đề xuất:
- Ngân hàng cũng nên nghiên cứu, điều chỉnh lại mức lương đối với nhân viên thử việc, tập sự, thời gian thử việc và tập sự. Cụ thể là khi những nhân viên này trở thành nhân viên chính thức của Ngân hàng, căn cứ vào những thành tích đạt được, họ được truy lĩnh lại các khoản lương theo đúng cơng việc mà Ngân hàng có kế hoạch phân cơng khi nhân viên thử việc chính thức tuyển dụng.
- Ngân hàng cần làm tốt hơn công tác tuyên truyền, phổ biến nếu có sự thay đổi về quy chế tiền lương (phương pháp tính lương, hệ số lương,...) và áp dụng một cách nhất quán để đảm bảo rằng NLĐ hiểu và có cái nhìn tồn diện. Đồng thời, họ cũng có căn cứ để so sánh với tiền lương của đồng nghiệp và NLĐ ở các doanh nghiệp khác để họ cảm thấy được đối xử cơng bằng, ít nhất là trong việc trả lương.
- Ngân hàng có thể nghiên cứu xây dựng chế độ hỗ trợ lương cho NLĐ với tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt thiệt hại khi xảy ra lạm phát.
b. về tiền thưởng
Hiện nay các hình thức thưởng của Ngân hàng cịn khá ít, hầu hết là thưởng cho tất cả nhân viên vào các dịp lễ hay cuối năm. Vì vậy, tiền thưởng vào các dịp đó được NLĐ quan niệm là một loại thu nhập tất yếu, chưa thực sự kích thích được tinh thần làm việc hiệu quả hơn của NLĐ. Để phát huy tối đa ý nghĩa của công tác tiền thưởng, VCB Thăng Long nên đa dạng nhiều hình thức thưởng cho NLĐ.
Tác giả có một số đề xuất sau:
- Ngồi hình thức khen thưởng bằng tiền, Ngân hàng có thể áp dụng các hình thức khen thưởng khác như: những lời động viên, tuyên dương trước tập thể, thư cảm ơn, hay thưởng bằng hiện vật, khóa học,...
- Thưởng vượt mức chỉ tiêu theo kế hoạch kinh doanh thi đua: tùy vào yêu cầu của từng chi nhánh mà có những chính sách khen thưởng khác nhau. Ví dụ, trong giai đoạn này cần đẩy mạnh sản phẩm ATM, chi nhánh có thể áp dụng mức thưởng 5.000 đồng/thẻ vượt kế hoạch. Hay trong một giai đoạn khác cần đẩy mạng công tác huy động vốn. Đối với mỗi cá nhân huy động được vốn vượt 120% mức kế hoạch được giao trở lên sẽ được khen thưởng 0,3% trên số tiền huy động tăng đó.
- Ngân hàng bình chọn những nhân viên xuất sắc, hay phòng ban tiêu biểu theo quý, hay theo kỳ nửa năm để tặng một chuyến du lịch.
- Thưởng sáng kiến: phát huy sức sáng tạo của NLĐ là một trong những hoạt động quan trọng của công tác tạo động lực. Hoạt động này góp phần khai thác tối đa nguồn nhân lực của tổ chức, giúp NLĐ có khả năng thể hiện bản thân, tăng thêm sự hứng thú trong công việc. Đối với các nhân có sáng kiến hay trong công việc nhằm tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động... đề xuất và được ứng dụng hiệu quả sẽ được xét thưởng. Thành tích NLĐ sẽ được ghi nhận vào hồ sơ nhân viên, từ đó có thể làm cơ sở đánh giá, cất nhắc và thăng tiến về sau.
Ví dụ như:
+Cá nhân được nhận bằng khen của Chi nhánh: thưởng từ 3- 5 triệu đồng;
+Cá nhân được nhận bằng khen của Vietcombank: thưởng từ 6- 8 triệu đồng; +Tập thể được nhận bằng khen của Chi nhánh: thưởng từ 7- 10 triệu đồng; +Tập thể được nhận bằng khen của Vietcombank: thưởng từ 10- 15 triệu đồng. Mức thưởng này tùy thuộc theo số lượng người của Chi nhánh. Hình thức thưởng này tạo động lực rất lớn cho NLĐ, sử dụng kinh nghiệm của bản thân, phát huy tính sáng tạo để ứng dụng vào cơng việc, không những giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, gia tăng lợi nhuận mà cịn góp phần tăng thu nhập cho NLĐ. Quan trọng hơn, nó mang nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần, chứng tỏ được năng lực, trình độ của NLĐ, gia tăng lịng tự hào và khẳng định vai trò của bản thân.
Tất cả các quyết định khen thưởng cho nhân viên phải đảm bảo được sự công bằng và cơng khai để khích lệ tinh thần cho nhân viên. Các quyết định được tuyên bố rộng rãi và đưa ra kịp thời, nên cách thời điểm nhân viên có thành tích nhiều nhất 1 tháng hoặc tuyên dương ngay để tránh cho các chính sách phản tác dụng. Đồng thời, Ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên nội bộ tham gia vào việc đề xuất, đóng góp ý kiến để hồn thiện hơn các chính sách.
c. về chính sách phúc lợi
Phúc lợi chính là điều kiện cần có để thu hút thêm nguồn nhân lực mới và giữ chân được những nhân viên hiện tại của Ngân hàng, giúp cho nhân viên yên tâm làm việc. Xã hội ngày càng phát triển cũng như nhu cầu của mỗi con người khơng ngừng được nâng cao, vì vậy mà Ngân hàng cần có những chính sách phúc lợi hồn thiện hơn.
Tác giả có một số đề xuất
- Ngân hàng nên cập nhật thơng tin nhanh chóng và thường xuyên để điều chỉnh các chính sách phụ cấp phù hợp với thực tế mơi trường làm việc và các loại chi phí sinh hoạt cần thiết. Bên cạnh đó, Ngân hàng nên xem xét về các khoản phụ cấp đi lại, phụ cấp lưu động,...
- Xây dựng các câu lạc bộ, sân bóng, nhà thi đấu để tổ chức giao hữu giữa các phòng ban, nâng cao các mối quan hệ của nhân viên.
- Lập quỹ khuyến học để gặp mặt, khen thưởng cho con em có thành tích học tập tốt của các nhân viên trong Ngân hàng. Đây là một hành động nhỏ nhưng khích lệ được tinh thần cho cán bộ cơng nhân viên trong Ngân hàng.
- Phúc lợi mang đến lợi ích cho các thành viên trong gia đình của nhân viên như là: chính sách thăm hỏi người thân của nhân viên khi ốm đau, đám hỉ,...
- Có thể cung cấp thẻ thành viên tại các phòng tập gym, yoga, bảo hiểm nha khoa cho nhân viên. Hay xây dựng một phòng tập gym, hay yoga ngay tại chi nhánh để nhân viên có thể tập luyện hay thư giãn tại nơi làm việc để giải tỏa mọi áp lực.
- Cho nhân viên đi du lịch hay có kỳ nghỉ hằng năm tại nước ngồi.
3.2.2. Các biện pháp phi tài chính
a. về cải tạo môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cả Chi nhánh. Thực tế cho thấy rằng, có khơng ít các tổ chức, doanh nghiệp, đơn vị có mơi trường khơng tốt làm cho chất lượng công việc ngày càng đi xuống, hiệu suất công việc thấp, sự mất đoàn kết, những nhân viên có trình độ, năng lực chuyên môn xin nghỉ việc hoặc chuyển sang nơi làm việc mới. Cho nên, xây dựng một môi trường tốt là nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh.
Ngân hàng có thể tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả nhất thơng qua các hoạt động:
- Có kế hoạch sửa chữa lại, đồng thời thay các lớp kính bọc quanh các tầng bằng các tấm lam để tạo sự thoáng mát hơn cho mùa hè.
- Thường xuyên kiểm tra các máy in, máy photo để kịp thời sửa chữa hoặc mua sắm mới, để không làm ảnh hưởng đến công việc của nhân viên.
- Ngân hàng cũng có thể áp dụng hình thức sau đây để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, tốt hơn, cũng như thấy được sự phấn đấu rõ rệt và sự trách nhiệm
cao đối với việc mình làm, đó là “tạo áp lực ở mức độ vừa phải” bằng cách đưa ra thời gian quy định phải hoàn thành công việc được giao hay đưa ra mức khen thưởng nếu hoàn thành tốt, còn khơng hồn thành sẽ có mức xử phạt hợp lí nhưng lại khơng q nặng nề.
b. về cơng tác thiết kế và thiết kế lại công việc
Quá trình phân tích cơng việc cần có sự quan sát và nghiên cứu để xác định bản chất thực sự của một công việc cụ thể. Mục tiêu chính của quá trình phân tích là đưa ra được bản miêu tả công việc phù hợp cho người lao động. Để đạt được những mục tiêu đó thì tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được xác định đầy đủ, chính xác và phù hợp.
- Chi nhánh nên bổ sung thêm các chỉ tiêu khác, mục đích là để phát hiện ra tài năng của NLĐ như: tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và hỗ trợ đồng nghiệp, tính chủ động trong cơng việc, sự sáng tạo và phát triển công việc...
- Các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng ngày càng được mở rộng và đa dạng hóa, do đó u cầu cơng việc ở mỗi thời kỳ cần được cập nhập bổ sung. Bởi vậy, việc phân tích cơng việc cần được tiến hành định kỳ để xem lại tính chất của cơng việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Với điều kiện của Ngân hàng, có rất nhiều phương pháp để thu thập thông tin. Có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi kết hợp phỏng vấn chuyên gia và quan sát tình hình thực tế của Chi nhánh để có thể thu được nguồn thơng tin chất lượng,