Dịch vụ thẻ 25 4 33 9 497 POS 30 0 46 2 784 Dịch vụ NH điện tử 20 39 91 Tông 57 4 84 0 1.373
(Nguồn: theo kết quả xử lý dữ liệu gốc của BIDVSGD1)
Hiện tại, dư nợ của BIDV SGDl đối với tiểu thương chủ yếu là dư nợ cho vay mua nhà chưa có dư nợ cho vay sản xuất kinh doanh, hình thức cho vay chủ yếu là theo món, cho vay thấu chi chưa được áp dụng nhiều. Vì vậy mà cho vay chủ yếu là trung dài hạn. Tuy nhiên, để đảm bảo hoạt động được cân bằng, BIDV SGD1 cần chú ý cân đối kỳ hạn vay và gửi, nhằm đảm bảo tính thanh khoản. Tóm lại doanh số hoạt động tín dụng chung của BIDV SGD1 đều tăng qua các năm nhưng đối với đối tượng tiểu thương thì lại giảm, và chưa phát triển được sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh.
- Về doanh thu hoạt động dịch vụ:
Dịch vụ đối với tiểu thương tại BIDV SGD1 chủ yếu tập trung vào hoạt động thanh toán như lắp POS, ngân hàng điện tử như BIDV online, Smartbanking và dịch vụ thẻ.
Bảng 2.13: Báo cáo thu dịch vụ ròng đối với tiểu thương giai đoạn 2015-2017
thẻ, POS và dịch vụ NH điện tử có xu hướng tăng qua các năm, chứng tỏ BIDV SGDl cũng đã dần thu hút được tập khách hàng tiềm năng này. Hoạt
động dịch vụ bao giờ cũng là hoạt động mang lại hiệu quả kinh doanh cao và chiếm ít rủi ro nhất, BIDV SGD1 nên chú trọng Marketing đối với mảng này đặc biệt là mảng lắp POS cho các tiểu thuơng. về mảng này hiện tại đang chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh thu dịch vụ đối với tiểu thuơng tại BIDV SGD1.
2.4. ĐÁNH GIÁ TỔNG HỢP VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGMARKETING ĐỐI VỚI TIỂU THƯƠNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MARKETING ĐỐI VỚI TIỂU THƯƠNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1
2.4.1. Những kết quả đạt được
Hoạt động marketing đối với tiểu thương mặc dù chưa có những thành tích nổi bật nhưng cũng dần có những kết quả đáng khích lệ:
- Về tiêu chí sự gia tăng khách hàng đang có chiều hướng gia tăng tích cực. Năm 2017, số tiểu thương tăng gần gấp đôi so với năm 2016 đạt 383 khách hàng.
- Sự gia tăng danh mục sản phẩm cung ứng đạt được những kết quả đáng kể với những sản phẩm mới liên tục ra đời. Danh mục sản phẩm, dịch vụ của BIDV SGD1 liên tục tăng, theo hướng hiện đại, gia tăng tiện ích cho KH. Các sản phẩm của BIDV đều được chi nhánh triển khai và theo chính sách Marketing riêng đối với từng sản phẩm và thường xun có các chương trình khuyến mại kèm theo, nhất là đối với sản phẩm tiền gửi. Theo kết quả khảo sát, khách hàng có nhu cầu đều quan tâm tới sản phẩm và định hướng muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV SGD1.
- Chính sách lãi suất, biểu phí trong chiến lược Marketing mix 7Ps được áp dụng một cách mềm dẻo, linh hoạt, hợp lý trong từng giai đoạn nhất định, phù hợp với diễn biến của thị trường.
- về chỉ tiêu sự gia tăng hệ thống phân phối cũng có những bước tiến đang kể. Hệ thống mạng lưới phát triển nhanh, song song với việc phát triển kênh phân phối truyền thống, BIDV SGDl đã chú trọng triển khai và đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại.
- Về chính sách xúc tiến trong chiến lược Marketing mix 7Ps cũng được BIDV SGDl xây dựng và thực hiện tốt. Nhìn chung BIDV SGDl tạo dựng được hình ảnh một Ngân hàng đẹp với cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
- BIDV SGDl đã thực hiện khá tốt hoạt động Marketing nội bộ với 06 nguyên tắc để đào tạo văn hóa doanh nghiệp tại chi nhánh. Thực hiện đưa thông tin sản phẩm tới các nhân viên của ngân hàng BIDV thông qua các kênh quảng cáo nội bộ như: Website nội bộ, BSMS, hệ thống mail nội bộ, các khung frame media trong các tòa nhà của hội sở chi nhánh.
- Qua kết quả khảo sát, BIDV SGDl đã xây dựng hình ảnh uy tín trong mắt khách hàng là tiểu thương. BIDV SGDl là nơi tin tưởng để các tiểu thương gửi tiết kiệm, tỷ lệ các tiểu thương được khảo sát sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV SGDl đều sử dụng sản phẩm gửi tiết kiệm tại chi nhánh. Như vậy có thể thấy, hoạt động marketing đối với huy động vốn tại BIDV SGDl có được những hiệu quả nhất định.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Những hạn chế
Hoạt động Marketing của BIDV SGDl đối với tiểu thương vẫn còn chưa được chú trọng và bộc lộ nhiều hạn chế ở những tiêu chí như sau:
- Về mơ hình điều hành hoạt động Marketing của BIDV chưa thật sự chuyên nghiệp. BIDV chưa hình thành một hệ thống ban phòng thống nhất cho chức năng marketing nên hiện nay hoạt động marketing được thực hiện
khá đơn lẻ và dưới nhiều hình thức khác nhau tại các phịng, ban kinh doanh của hội sở chính - BIDV và tại BIDV SGD1, hoạt động marketing chỉ được thực hiện ở các bộ phận kinh doanh là chính. Hầu hết các phịng có chức năng kinh doanh đều có thực hiện một số các hoạt động marketing mà chủ yếu tập trung vào một số các hoạt động truyền thông như: quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí và các tờ rơi, các tài liệu phục vụ cho việc kinh doanh các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt theo từng thời kỳ.
- Công tác nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu còn nhiều hạn chế. Các bước nghiên cứu thị trường, phân đoạn khách hàng để tìm thấy thị trường mục tiêu, khách hàng tiềm năng như tiểu thương vẫn chưa được thực hiện sâu sát, thị trường về tiểu thương vẫn còn để bỏ ngỏ, chưa được khai thác triệt để.
- Với chỉ tiêu sự gia tăng doanh số đạt kết quả thấp, doanh số về HĐV và cho vay thậm chí khơng tăng mà còn đi xuống. Hiệu quả chiến lược Marketing đối với tiểu thương chưa đạt hiệu quả cao, kết quả hoạt động kinh doanh với các số liệu dư HĐV và dư nợ đối với tiểu thương của Chi nhánh chưa cao trong tổng số KHCN. Tỷ trọng khách hàng là tiểu thương và KHCN và không cân xứng, số lượng KH là tiểu thương chưa tương xứng với quy mô.
- Sản phẩm dịch vụ nổi bật như cho vay sản xuất đối với tiểu thương chưa được thực hiện triển khai tại BIDV SGD1, chi nhánh khơng có khách hàng vay đối với sản phẩm này. Danh mục sản phẩm Ngân hàng hiện đại còn chiếm tỷ trọng thấp. Chất lượng sản phẩm Ngân hàng hiện đại vẫn cịn chưa tốt, chưa hồn thiện.
- Kết quả khảo sát thực tế cho thấy Sự hài lòng của KH với nhân viên BIDV SGD1 chỉ ở mức trung bình chưa cao, các KH là tiểu thương hầu như đều chưa nhận được sự nhiệt tình trong tư vấn khách hàng về các sản phẩm
dịch vụ của BIDV. Vì vậy trong các góp ý cho ngân hàng đều có ý kiến về thái độ của nhân viên cần nhiệt tình hơn.
2.4.2.1. Ngun nhân
• Nguyên nhân khách quan
- Mơi trường pháp lý chưa hồn thiện, thiếu nhiều luật liên quan đến hoạt
động Marketing. Hiện tại các văn bản pháp luật về quảng cáo chưa quy định rõ ràng về mặt nội dung hoặc những quy định đã lỗi thời; chưa quy định chung và rõ ràng về công tác tổ chức quản lý, ... Điều này dẫn đến tình trạng mỗi một nơi một cách quản lý gây chồng chéo, gây thiệt hại, rủi ro cho Ngân hàng.
- Sự hợp tác giữa BIDV SGD1 với các cơ quan chức năng nơi đăng ký kinh doanh cho các tiểu thương chưa cao, chưa có sự chia sẻ thơng tin để hoạt động Marketing được hiệu quả cao. Khách hàng mới chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân của các lãnh đạo tại chi nhánh. Vì vậy, hoạt động Marketing cịn nhiều hạn chế.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Chính vì vậy đã gây khó khăn cho BIDV SGD1 trong việc chiếm lĩnh mở rộng thị trường.
- Sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh dành cho tiểu thương tuy có mức lãi suất thấp nhưng địi hỏi tỷ lệ tài sản bảo đảm là 100% theo khảo sát đối với tiểu thương thì đây là một tỷ lệ cao và KH mong muốn tỷ lệ thấp hơn.
- Tại BIDV SGD1, chưa có bộ phận Marketing chuyên trách, thường những hoạt động marketing chịu sự quản lý từ hội sở, mà mỗi một vùng có đặc thù riêng về KH, hoạt động kinh doanh. Điều này hạn chế rất lớn tới tính chủ động, sáng tạo, linh hoạt, mà điều này là thuộc tính vốn phải có của hoạt động Marketing Ngân hàng.
• Nguyên nhân chủ quan
BIDV SGDl tuy thành lập đã lâu phụ thuộc lớn vào những khách hàng truyền thống, như vậy còn thiếu các yếu tố để kinh doanh hiệu quả, tận dụng
được hết các tập khách hàng tiềm năng như tiểu thương trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt:
- Theo kết quả phỏng vấn chuyên sâu với cán bộ và lãnh đạo tại chi nhánh, mọi người đều chưa lượng hóa và nêu ra được cụ thể những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing đối với tiểu thương. Những người được phỏng vấn cũng đều muốn tập trung phát triển phân đoạn khách hàng là tiểu thương tuy nhiên chưa có kế hoạch rõ ràng cụ thể về hoạt động Marketing đối với tiểu thương. Như vậy có thể thấy: Ban lãnh đạo BIDV SGD1 chưa nhận thức được đầy đủ nội dung, chức năng của Marketing nên chưa có sự chú trọng, đầu tư nguồn lực đúng mức vào hoạt động này. Ban lãnh đạo chưa chú ý đến tập khách hàng tiềm năng là tiểu thương nên hoạt động Marketing đối với tiểu thương làm việc chưa hiệu quả.
- Mơ hình tổ chức bộ máy tại chi nhánh chưa phù hợp với NHTM hiện đại. Bộ phận thực hiện hoạt động Marketing nằm rời rạc ở các phòng kinh doanh và chưa phân định cụ thể.
- BIDV SGD1 chưa xây dựng được chế độ chăm sóc KH phù hợp với từng
loại KH đặc biệt là đối với tiểu thương, kinh phí dành cho việc chăm sóc thấp. - Hệ thống cơng nghệ thơng tin cịn yếu. Với dịch vụ Ngân hàng điện tử thường xuyên bị lỗi mạng, trong trạng thái bảo trì làm ảnh hưởng tới vấn đề thanh tốn cơng nợ, các hóa đơn điện, nước, điện thoại...bị chậm trễ, máy POS thỉnh thoảng cũng bị trục trặc khiến khơng quẹt được thẻ thanh tốn rất dễ làm KH phiền lịng, bức xúc và sẽ khơng sử dụng tiếp dịch vụ.
- Theo ý kiến đóng góp của tiểu thương thì phần lớn đều có ý kiến thái độ nhân viên cần phải nhiệt tình và tư vấn tốt hơn, như vậy có thể thấy thái độ hay sự tiếp thị của các nhân viên kinh doanh ngân hàng vẫn còn gặp nhiều hạn chế. Cán bộ kinh doanh thực hiện hoạt động Marketing vừa thiếu, vừa yếu về nghiệp vụ, không được đào tạo một cách bài bản, mà chủ yếu chuyển từ các ngành khác sang, chỉ làm một cách tự phát. Do đó việc vạch ra các chiến lược và thực thi các chiến lược còn hạn chế. Cán bộ kinh doanh ở BIDV
Hệ thống chỉ tiêu T3/2017 Năm 2017 T3/2018 Kế hoạch 2018 Kế hoạch 2019 Kế hoạch 2020 So sánh với cùng kỳ năm 2017 1. Huy động vốn cuối kỳ 32.844 32.4 74 37.449 34.500 37.500 40.00 0 14,02% 2. Du nợ cuối kỳ 19.689 20.4 98 20.478 20.920 22.680 25.55 0 4,01 % 3. Lợi nhuận truớc thuế 219,26 71 8 113,6 842 951 1000 -48,2% 4. Thu dịch vụ ròng 47 16 9 42 190 210 230 -10,6% 5. Thu kinh doanh ngoại tệ và phái sinh 7,72 4 28. 9,85 32 35 37 27,59% 6. Thu nợ ngoại 37 18 7^^ 22 19^^ 23 26 -40,5%
SGDl khơng thật sự năng động, xơng pha tìm kiếm những khách hàng mới như ở một số các chi nhánh khác.
- Hoạt động xúc tiến của BIDV SGDl còn giản đơn chủ yếu là tờ rơi nhưng được để ở các chỗ KH ít để ý, các kênh quảng cáo chưa đa dạng. Các hình thức quảng cáo trên đài truyền hình, phát thanh, internet hầu như rất ít. Vì vậy hiệu quả quảng cáo khơng cao.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Tồn bộ chương 2 của luận văn đã đánh giá đúng mức thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - Chi nhánh Sở Giao Dịch 1, đồng thời chỉ rõ những hạn chế và nguyên nhân. Thực trạng nổi bật là sản phẩm dành cho tiểu thương như cho vay sản xuất kinh doanh chưa được triển khai; các chỉ số về cho vay, huy động đối với các tiểu thương chiếm một phần khiêm tốn so với tổng KHCN. Đây là cơ sở thực tiễn quan trọng để luận văn đề xuất và đưa ra giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI TIỂU THƯƠNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẨU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1
3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢHOẠT HOẠT
ĐỘNG MAREKTING ĐỐI VỚI TIỂU THƯƠNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẨU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH 1
3.1.1. Mục tiêu và định hướng hoạt động kinh doanh của BIDV SGDl Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của BIDV SGDl
cuối kỳ được giao. Tuy nhiên chỉ tiêu về dư nợ cuối kỳ và lợi nhuận trước thuế vẫn chưa đạt kế hoạch, đặc biệt chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế đã giảm 48%- gần một nửa so với cùng kỳ năm trước. Những mục tiêu và định hướng hoạt động kinh doanh của BIDV SGDl, đặc biệt đối với hoạt động cho vay trong những tháng còn lại năm 2018 và định hướng đến năm 2020 được đề ra như sau:
(i) Tiếp tục cải thiện cơ cấu tài sản Nợ - Có để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tạo cơ sở phát triển bền vững: Chuyển dịch dần cơ cấu tiền gửi tại Chi nhánh theo hướng tăng tỷ trọng huy động vốn dân cư và doanh nghiệp vừa và nhỏ, giảm tỷ trọng huy động vốn của khối khách hàng định chế tài chính/tổ chức kinh tế lớn. Giảm dần mức độ tập trung tín dụng vào một số ít khách hàng lớn để tạo sự ổn định và nâng cao mức độ phân tán rủi ro trong hoạt động tín dụng. Từng bước cải thiện cơ cấu tín dụng theo hướng giảm dần tỷ trọng dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ, phấn đấu đưa tỷ lệ này phù hợp với mức bình quân chung của các chi nhánh trên địa bàn Hà Nội và theo định hướng của hệ thống.
(ii) Xác định tăng trưởng tín dụng có chọn lọc, gắn liền với kiểm sốt tốt chất lượng tín dụng. Đối với công tác phát triển nền tảng khách hàng: định hướng tập trung tiếp cận, phát triển khách hàng mới theo định hướng của BIDV và của Chi nhánh như: Các khách hàng lớn đang quan hệ tại các TCTD lớn khác, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI, khách hàng bán lẻ, ưu tiên trong các lĩnh vực công nghệ cao, xuất khẩu... Năm 2018, BIDV SGD1 đẩy mạnh phát triển khách hàng mới, coi phát triển khách hàng
mới là nhiệm vụ hàng đầu trong năm, phấn đấu mức đóng góp năm 2018 từ nhóm khách hàng mới khoảng 10% thu nhập ròng.
(iii) Phấn đấu gia tăng tối đa NIM tín dụng của các khách hàng có quy mơ tín dụng thấp. Đối với các khách hàng lớn là các Tập đồn, Tổng Cơng ty có sự cạnh tranh gay gắt về lãi suất, cần bám sát nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu, tiếp thị khách hàng sử dụng tối đa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và phấn đấu tăng truởng quy mơ du nợ bình qn để bù đắp cho việc NIM tín dụng thấp của khách hàng.
(iv) Theo dõi sát sao và quyết liệt triển khai linh hoạt các biện pháp thu hồi du lãi treo, nợ xấu, nợ đã bán VAMC, nợ ngoại bảng.
(v) Nâng cao năng lực thẩm định, trình độ của cán bộ để giảm thiểu thời