II – Một số kiến nghị, giải pháp phát triển chiến lƣợc cạnh tranh của
2. Đối với Hãng hàng không Vietnam Airlines
2.5 Các giải pháp khác
- Điều chỉnh hoạt động quản lý và kinh doanh
Điều chỉnh hoạt động của mình để đem lại hiệu quả hoạt động ngày càng tốt hơn là yêu cầu tất yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh đang thay đổi, ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động cần được chú trọng trong tất cả các khâu của sản xuất kinh doanh.
80
Muốn vậy, trong dài hạn, hãng cần rà sốt lại các hoạt động của mình, xác định được các khâu còn cồng kềnh, hoạt động chưa hiệu quả để có những cải tiến thích hợp nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động như: Xây dựng ISO tại các đơn vị, nghiên cứu và ứng dụng IOSA (IATA Operational Safety Audit – Đánh giá an toàn khai thác theo IATA), ứng dụng thương mại điện tử và vé điện tử, quản trị khách hàng CRM v.v. Trong ngắn hạn, VNA cần phải thí điểm học tập những cải tiến về chi phí của các hãng hàng không giá rẻ đối với các đường bay du lịch nội địa như áp dụng các chính sách giảm giá đối với một số đường bay, cải tiến cơ cấu nhân sự theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả hơn v.v. Từ đó cạnh tranh hiệu quả với các hãng này, đồng thời mở ra hướng cạnh tranh với các hãng hàng không truyền thống khác.
- Thành lập hãng hàng không giá rẻ
Đây là một giải pháp được nhiều hãng hãng không truyền thống trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương lựa chọn trước sự bùng nổ của hãng hàng không giá rẻ khu vực và phần lớn các hãng hàng không giá rẻ được các hãng truyền thống thành lập trong khu vực đã hoạt động khá thành công. Bằng cách tạo điều kiện cho các LCA “con” này có thương quyền, máy bay, và các cơ sở vật chất kỹ thuật ban đầu … nhằm đảm bảo an toàn khai thác bay. Các LCA này sẽ có cơ hội phát triển rất lớn nếu như thị trường vận tải hàng khơng trong khu vực được tự do hóa, nói cách khác là các rào cản trong việc thâm nhập vào thị trường nội địa và khu vực được nới lỏng hoặc biến mất. Từ đó, với những ưu thế sẵn có, hãng hàng khơng truyền thống có thể cạnh tranh với các hãng khác, đồng thời chiếm lĩnh phần thị phần còn lại mà hãng đã bỏ qua.
Đối với VNA, việc thành lập LCA để khai thác các đường bay địa phưng có tiềm năng về du lịch là một giải pháp tốt nhưng việc điều hành song song cả hai mơ hình gần như đối lập với nhau về hình thức hoạt động có thể cứ đựng nhiều rủi ro. Bên cạnh việc phát triển quá nhanh là những rủi ro về vấn đề quản lý cũng như việc tăng chi phí cho vấn đề nhân sự đã làm nảy sinh ra những mâu thuẫn nội tại trong doanh nghiệp. Trong điều kiện cơ sở hạ tầng và nhân sự của VNA hiện nay, có lẽ trong ngắn hạn, VNA chưa áp dụng giải pháp này. Tuy nhiên, về lâu dài, VNA có
81
thể xem xét khả năng thành lập hoặc góp vốn thành lập một LCA trực thuộc. Theo đó, VNA chỉ khai thác những đường bay trung, dài và một số đường bay khu vực mang tính chiến lược cịn lại để cho LCA của mình khai thác. Việc bố trí lịch bay giữa VNA và LCA trực thuộc được phối hợp nhằm hỗ trợ và tạo nguồn khách cho nhau.