4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty
4.3.2.1 Hoàn thiện quy trình hoạch ựịnh, tuyển dụng nguồn nhân sự
❖ Hoạch ựịnh nguồn nhân sự
Lập quy hoạch ựiều chỉnh một bộ phận chuyên môn về công các hoạch ựịnh nguồn nhân sự, phân tắch chuyên sâu, theo sát và ựiều chỉnh kịp thời nguồn nhân sự căn cứ vào nhu cầu sản xuất từng thời kỳ trong nhà máy cụ thể có các bước sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân sự: Ban lãnh ựạo công ty chỉ ựạo với bộ phận quản trị ựể lập các kế hoạch nguồn nhân sự. Việc ựó cần phải theo một quy trình rõ ràng bắt ựầu bằng việc phân tắch môi trường và xác ựịnh mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Trên cơ sở ựó xác ựịnh mục tiêu chiến lược nguồn nhân sự.
- Công tác dự báo cầu nhân sự: Dựa vào việc phân tắch hiện trạng và dự ựịnh các công việc, quy mô sản xuất, tổng số lượng sản phẩm của khách hàng cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo tắnh tổng thời gian ựể hoàn thành các công việc ựó ựể có thể ựưa ra dự kiến cầu nhân sự.
- Công tác dự báo cung nhân sự: đối với công việc dự báo cung nguồn nhân sự phải dự ựoán ựược cung từ bên trong và cung từ bên ngoài doanh nghiệp.
- điều tiết cung cầu nguồn nhân sự: Sau khi có chỉ tiêu về biên chế, công ty cần thưc hiện các yêu cầu về cân ựối giữa cung và cầu nguồn nhân sự. Khi cần tinh giảm biên chế cần có các hình thức như cho tạm nghỉ ựối với nhân viên yếu kém, chấm dứt hợp ựồng ựối với nhân viên hết hợp ựồng mà ựang ựảm nhiệm những công việc ựơn giảnẦhoặc có kế hoạch thuyên chuyển một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự mà công ty cần thực hiện ựược là bước kiểm tra và ựánh giá chương trình. Mục ựắch của kiểm tra và ựánh giá là hướng dẫn các hoạt ựộng hoạch ựịnh nguồn nhân sự, xác ựịnh các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn ựến các sai lệch và có biện pháp khắc phục những sai lệch ựó.
Tóm lại, công ty cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân sự theo một chương trình với các bước cụ thể:
- Bước 1: Dự báo cầu nhân sự: Việc ựề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tắch hiện trạng nhân sự của công ty và các kế hoạch công tác của công ty trong năm tới, tắnh tổng thời gian hoàn thành công việc ựó chi tiết cho từng công việc ựể có dự trù nhân sự chắnh xác.
- Bước 2: Dự báo cung nhân sự: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tránh trường hợp bị hụt nhân sự.
- Bước 3: điều tiết cung cầu dựa vào 2 bước trên và mục tiêu, nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp, từ ựó thực hiện các biện pháp.
- Bước 4: Kiểm tra và ựánh giá chương trình.
Tuy nhiên ựể công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự ựược thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân sự phải ựược thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp và phải có ựược một hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ công ty. Các ựơn vị phòng ban phải thường xuyên báo cáo về tình
hình nhân sự của bộ phận mình cho ban giám ựốc. Có như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân sự mới thực sự ựem lại hiệu quả, công ty nên ựưa ra công tác dự báo nhu cầu dài hạn, rồi căn cứ vào tình hình cụ thể sẽ ựiều chắnh cho phù hợp với thực tế.
Bảng 4.28: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự trong 3 năm tới Năm 2012 2013 2014 2015 Chỉ tiêu SL (người) Tỷ lệ % SL (người) Tỷ lệ % SL (người) Tỷ lệ % SL (người) Tỷ lệ %
Phân theo lao ựộng trực tiếp và gián tiếp
1. Lao ựộng Trực tiếp 1125 94,5 1248 95,3 1372 95,2 1508 95,1
2. Lao ựộng gián tiếp 65 5,5 62 4,7 69 4,8 77 4,9
Phân theo trình ựộ lao ựộng
1. Trình ựộ ựại học 81 6,8 92 7,0 101 7,0 119 7,5
2. Trình ựộ cao ựẳng và trung cấp 194 16,3 320 24,4 385 26,7 438 27,6
3. Lao ựộng phổ thông 915 76.9 898 68,5 955 66,3 1028 64,9
TỔNG 1190 1310 1441 1585
Nguồn: Phòng hành chắnh nhân sự công ty
Cụ thể, qua bản 4.28 ta thấy mức ựộ tăng lao ựộng trung bình ựược dự báo là 10% theo mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo tắnh toán chi tiết tập hợp các hạng mục công việc trong năm tới, theo bảng 4.28 trên ta ựánh giá hoạt ựộng sản xuất của công ty liên tục ựược mở rộng, lao ựộng trực tiếp của công ty theo kế hoạch dự kiếm sẽ tăng ựều và ựịnh hướng ựiều tiết tăng ựều, ngược lại công ty có su hướng giảm lao ựộng gián tiếp từ năm 2012 ựến 2015 cơ cấu giảm 0.6% so với tổng lao ựộng qua các năm qua số liệu trên công ty ựang dần cải tổ, cắt ựỡ các khâu trung gian không cần thiết ựể ựưa ra ựược quy trình tối ưu nhất. Tăng dần cơ cấu tỷ lệ lao ựộng qua ựào tạo, ựây là một trong nhiệm vụ cấp bách của doanh nghiệp, công ty muốn nâng cao sức cạnh tranh từ việc phát huy nội lực. Lao ựộng trình ựộ ựại học phấn ựấu từ năm 2012 ựến năm 2015 tăng 0.7% lao ựộng cao ựẳng, trung cấp tăng 1.3% so với tổng số lao ựộng.
❖ Công tác tuyển dụng
Những kết luận ựược rút ra khi ựánh giá thực trạng tình hình quản trị nhân lực của Công ty cho thấy, công tác tuyển chọn lao ựộng ựóng vai trò quan trọng trong việc hình thành ựội ngũ lao ựộng thạo việc, tâm huyết với nghề, hăng say trong công việc và làm việc lâu dài trong công ty. Hàng năm tỷ lệ thôi việc của nguời lao ựộng trung bình trên 30%. điều này gây lãng phắ vô cùng lớn cho công ty về các khoản chi phắ liên quan ựến vấn ựề nghỉ việc của người lao ựộng và các khoản chi phắ cho việc tuyển dụng vì vậy.
+ Phải lập ựược kế hoạch dự báo tương ựối chuẩn xác về nhu cầu từng loại lao ựộng của Công ty, dựa trên số liệu lao ựộng năm trước, ựịnh hướng hoạt ựộng của năm tới, bản mô tả công việc, tiêu chuẩn của công việc, dự tắnh lượng nhân viên thuyên chuyển công tác, số lao ựộng nghỉ việc Ầ Từ ựó xác ựịnh nhân sự cần tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phắ tuyển dụng, thị trường tuyển dụng, ựể tránh bị ựộng và tuyển chọn ựược lao ựộng phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng.
+ Thay ựổi hình thức tuyển dụng xét tuyển qua xem xét hồ sơ sang tuyển chọn bằng thi tuyển. Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, trước hết phải ưu tiên ựánh giá các giải pháp khác rồi mới tắnh ựến giải pháp tuyển thêm người. Các giải pháp khác gồm: Bố trắ lại lao ựộng, tổ chức tăng ca, hợp ựồng dịch vụ,Ầ Phương pháp tuyển chọn này là một chắnh sách tốt nhằm ựộng viên và thúc ựẩy nhân viên trong Công ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo ựược bầu không khắ hăng hái làm việc trong Công ty. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không ựáp ứng ựủ nhu cầu thì Công ty bắt ựầu thực hiện quá trình tuyển chọn nhân viên mới.
+ Khi tuyển chọn lao ựộng cần lưu ý nghiên cứu kỹ hồ sơ, ựể tránh ựược sai sót trong việc bố trắ sau này. Cần tuyển chọn theo các bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển chọn: Lập hội ựồng tuyển chọn
Bước 2: Thông báo tuyển chọn và nhận hồ sơ dự tuyển chọn.
chọn.
Bước 4: Phỏng vấn trực tiếp các ứng viên. Những yếu tố tuyển nhân viên ngoài những yêu cầu bắt buộc như năng lực, trình ựộ chuyên môn, khả năng thực hiện công việc,Ầcòn phải xem xét yếu tố khác rất quan trọng như sự thân thiện, khả năng hoà nhậpẦ
Bước 5: Quyết ựịnh tuyển dụng và ký hợp ựồng tuyển dụng.
Khi ựã tuyển chọn ựược lao ựộng, Công ty phải có chương trình thử việc ựể người lao ựộng làm quen với trang thiết bị, công việcẦ Tiếp ựó Công ty cần bố trắ người có chuyên môn ựể theo dõi giúp ựỡ.
4.3.2.2 Làm tốt công tác phân bổ và sử dụng nguồn nhân sự
Công tác phân bổ và sử dụng lao ựộng là một công tác khá quan trọng trong quản trị nhân sự của doanh nghiệp, vì việc phân bổ và sử dụng lao ựộng có hợp lý thì mới ựem lại năng suất lao ựộng cao cho người lao ựộng cũng như ựem lại hiệu quả cao cho công ty. để làm ựược công tác này tốt thì cần thực hiện những biện pháp như:
- Trước hết cần phải làm tốt công tác phân tắch công việc. Cần phân tắch một cách kỹ càng, tinh tế ựể có chiến lược phân tắch công việc hợp lý, ựể ựưa ra ựược những bộ phận nào cần ựúng người, ựúng việc. Từ ựó tiến hành công tác phân bố và sử dụng lao ựộng hiệu quả nhất.
- Sử dụng lao ựộng một cách triệt ựể, tránh tình trạng người thì làm không hết việc, người lại ngồi chơi. Hiện tại công ty không có bộ phận phân tắch ựánh giá công việc, vì vậy công ty phải phân bổ một bộ phận chuyên trách phân tắch và ựánh giá công việc tắnh toán ựể ựưa ra ựịnh mức lao ựộng hiệu quả cho một lao ựộng, ựồng thờ tận dụng tối ựa nguồn lực sẵn có trong công ty cụ thể như sau:
- đối với công việc sản xuất, có thể tắnh ựược mức thời gian, mức sản lượng từ ựó sẽ qui ựổi ra mức hao phắ lao ựộng cho một dơn vị sản phẩm.
Theo công thức: T=∑ni=1Qi*ti
Trong ựó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết ựể thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết ựể sản xuất ra 1 ựơn vị sản phẩm thứ i
N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi ựó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km
Trong ựó: Km: là hệ số tăng năng suất lao ựộng.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao ựộng trong năm kế hoạch.
Tn: ựược tắnh thông qua việc lập bảng cân ựối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Trong doanh nghiệp , bảng cân ựối thời gian làm việc cho công nhân là một công cụ quan trọng ựể phân tắch tình hình sử dụng thời gian lao ựộng của công nhân trong năm.
Mô hình bảng như sau:
Bảng 4.29: Cân ựối thời gian lao ựộng.
đơn vị: Ngày, giờ
Chỉ tiêu KH TH Yêu cầu
I Thời gian theo lịch 365 365
Nghỉ lễ và chủ nhật 61
II Thời gian chế ựộ 304
III Vắng mặt trong công tác 20,5
1 Nghỉ phép năm 10 2 Nghỉ thai sản 5 3 ẩm ựau 4,5 4 Nghỉ cho XH, ựoàn thể 1 5 Vắng mặt không lý do 0 6 Ngừng việc cả ngày 0
IV Thời gian có mặt làm việc trong năm 283,5
V độ dài thời gian làm việc 8
1 Tổn thất trong ca 0
2 Nghỉ cho con bú 0,5
VI Thời gian làm việc thực tế thời gian ngày 7,5
I bình quân năm
Nếu dựa vầo năng suất lao ựộng bình quân.
D = Q/W
Trong ựó:
W: năng suất lao ựộng bình quân của một công nhân viên trong kỳ( không thay ựổi).
Q: khối lượng công việc hoặc doanh thu. + đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị:
Căn cứ vào hao phắ thời gian ựể phục vụ một ựơn vị máy móc thiết bị. - Mức thời gian phục vụ:
T = ∑ Mi*Ki*ti
Trong ựó:
T: tổng thời gian cần thiết.
Mi: số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i.
Ti: thời gia0n cần thiết ựể phục vụ máy thứ i. - Mức phục vụ của một công nhân:
D = M/Mpv*K Trong ựó:
D: số lao ựộng cần có ựể phục vụ. Mpv: Mức phục vụ của một công nhân.
- Mức số lượng người công nhân phục vụ một máy. D = M*K*Spv
Trong ựó:
Spv: Số người phục vụ một máy móc thiết bị.
+ đối với công việc khác: ựối với loại lao ựông này sẽ sử dung mức quy ựổi hoặc sử dụng tiêu chuẩn ựịnh biên. Thông thường loại lao ựộng này năng suất lao ựộng thay ựổi rất ắt hoặc không thay ựổi.
Bước 3: Tắnh số lao ựộng quản lý các loại.
để tắnh lao ựộng quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn ựịnh biên và xác ựịnh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì có thể làm cho kết quả dự ựoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải tiến hành cải tiến bộ máy tỏ chức trước khi tiến hành xác ựịnh số lượng lao ựộng quản lý. Có thể theo công thức sau:
Lqli =∑Ty/c/(365-60)*8 Trong ựó:
Lqi : số lao ựộng quản lý loại i.
Ty : số giờ lao ựộng yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác ựịnh nhu cầu nhân sự trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân sự trực tiếp + lao ựộng quản lý.
để ựơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân sự thì trong ựiều kiện sản xuất kinh doanh ổn ựịnh doanh nghiệp có thể tắnh số lao ựộng tăng thêm , từ ựó tắnh ra ựược tổng cầu nhân sự của doanh nghiệp.
Ưu ựiểm của cách tắnh này là ựơn giản ắt tốn kém tuy nhiên tắnh chắnh xác không cao.
- Dự ựoán cầu nhân sự trung và dài hạn.
Có nhiều phương pháp ựượ c sử dụng ựể dự ựoán cầu nhân sự trung và dài hạn. Có một số phương pháp cơ bản sau:
Phương pháp 1: sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân sự tổng thể:
D = ((Q+G)*1/X)/Y
Trong ựó:
Q:Khối lượng công việc hiện tại.
G: Giá trị tổng sản lượng dự tắnh tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X: Hệ số tăng năng suất lao ựộng bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y: Năng suất lao ựộng hiên tại của một công nhân hay một công nhân viên.
Phương pháp 2: tắnh theo tiêu chuẩn hao phắ lao ựộng cho một ựơn vị sản phẩm cuối cùng ( hay mức lao ựộng tổng hợp ) .
D = Q*t/Tn Trong ựó:
Q: Tổng sản lượng của năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao ựộng trong năm kế hoạch T = tcn+tpv+tql
tcn, tpv, tql: lần lượt là hao phắ thời gian công nghệ, phục vụ, quản lý cho một ựơn vị sản phẩm cuối cùng.
Từ ựó tiến hành phân bổ: luân chuyển, thêm bớt lao ựộng giữa các nhóm, ựội một cách hợp lý nhất.
- Nghiên cứu sâu hơn về chắnh sách cũng như con người Việt Nam ựể ựưa ra những chế ựộ hợp lý. Nghiêm cứu kỹ về các phương pháp làm việc ựể vận dụng cụ thể cho từng bộ phận, giảm tỷ lệ công nhân bức súc, nghỉ việc.
- Thay ựổi từ việc tổ chức các nhóm phụ trách kinh doanh một hoặc một số sản phẩm nhất ựịnh thành cho phép nhân viên kinh doanh ựược kinh doanh tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp và quản trị dựa vào các hợp ựồng cung ứng.
4.3.2.3 Tăng cường công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Do ựặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng trang sức cần nhiều lao ựộng có trình ựộ, có ựộ khéo léo, có chuyên môn nên việc ựào tạo và phát triển nguồn nhân sự là vô cùng quan trọng, ựặc biệt là nhân sự trẻ. - Rà soát ựánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao ựộng làm cơ sở cho việc ựào tạo lại người lao ựộng
Như ựã phân tắch ở phần thực trạng, hiện nay chất lượng lao ựộng của nhân viên trong Công ty TNHH Shinhan ViNa chưa tương xứng với yêu